# 克制颂：蒂姆·库克遗产的启示！
来源：Aswath Damodaran
URL: https://www.youtube.com/watch?v=ig2ewJ9wx2Y
类型：字幕
原始语言：英语
转写翻译
Aswath Damodaran：大家好，欢迎回来。本期我想谈谈 Tim Cook 宣布将卸任 Apple CEO 这件事，并借这个新闻作为切入点，看看我们如何对待公司里的 CEO：哪些人被我们捧上神坛，哪些人又被我们拉下台。纵观历史，人类总是珍爱、歌颂征服者和帝国建造者。政治如此，商业也如此。Jack Welch，或者今天那些科技巨头的掌舵者，获得的篇幅、书籍和关注，远远多于那些不那么张扬的 CEO。政治史上也是一样，Alexander the Great 和 Genghis Khan 得到的关注，往往多过那些也许把国家治理得很好、却没有同样戏剧性声势的统治者。
Aswath Damodaran：我理解为什么我们会把帝国建造者放上高台。他们常常具有超出常人的气场，也确实改变了我们的生活方式。但这种歌颂有两个副作用。第一，在歌颂征服者的过程中，我们会忽略他们阴暗的一面；帝国建造本身确实有阴暗面。第二，我们会低估另一类人：他们同样重要，同样在改善我们的生活，却没有那么多声势和光环。正是在这个背景下，我想谈 Tim Cook。他是一位极其低调的 CEO，掌管世界上最大的公司之一，也是一位极其成功的 CEO；他已经成为 Apple 历史上任期最长的 CEO，甚至超过了 Steve Jobs。也正因为如此，我们也许没有给予他应得的评价。
Aswath Damodaran：先把背景摆清楚。要理解 Tim Cook 的故事，我们必须回到很久以前，回到 Apple 的创立。Apple 当然由 Steve Jobs 和 Steve Wozniak 创立。Steve Jobs 一开始并不是公司的 CEO，公司有过一连串 CEO，但毫无疑问，Steve Jobs 是 Apple 的驱动力。在早期岁月里，你能同时看到让一个愿景型人物驱动公司的好处和坏处。好处是，他改变了我们使用个人电脑的方式，把个人电脑从技术爱好者手里带到了普通人面前。坏处是，在产品问题上，他有时非常固执，觉得自己比客户更知道客户想要什么。
Aswath Damodaran：我从 1984 年开始就是 Apple 用户，而且很不幸地买过 Lisa，那是历史上构思和设计最糟糕的电脑之一。事实上，Steve Jobs 太坚持做自己想做的事，以至于把 Apple 推到了悬崖边。人们在讲述 Steve Jobs 历史时常常忘记，他第一次在 Apple 时，并没有成功建立一家伟大的公司。他输给了 Microsoft，1985 年被赶出公司，进入了所谓的荒野时期。当然，后来继续经营 Apple 的那些 CEO，也并不真正理解 Apple，不理解他们所在的市场。到 1997 年，Apple 看起来已经像一个行将就木的人。
Aswath Damodaran：那时的 Apple 正朝着生命尽头艰难前行。它已经把企业市场让给了 Microsoft。人们不再购买它的电脑。它的操作系统在全部个人电脑中的占比不到 10%。1997 年 8 月，Steve Jobs 回到 Apple。他在 Apple 做的一切后来成为传奇，被写成书、拍成电影。他扭转了公司，让公司重生。当然，他让公司重生的方式，是推出颠覆性产品：iPod、iPad、iPhone，尤其是 iPhone。如果比较 Steve Jobs 的第一阶段和第二阶段，你会问：差别在哪里？为什么他第二次会如此成功？我认为有三点。第一，他变老了。人们说年龄带来智慧，我觉得这是谎言，但你确实会随着年纪增长学到一些东西。第二，在荒野时期，他创办了其他公司，Pixar 和 NeXT，也学会了更好地与人相处，也许更愿意妥协一点。
Aswath Damodaran：但还有第三个差别，我认为人们没有给予足够重视：第二次回到 Apple 的 Steve Jobs，认识到了自己擅长什么。他是愿景者。他站到人群面前，让大家为新产品和新服务兴奋起来。但他并不是运营型人物。他并不想管，也不在乎供应链或制造中心。第二次回归时，他身边有一位首席运营官，名叫 Tim Cook，负责这些事情。如果你看 Apple 在 Steve Jobs 第二阶段取得的巨大成功，那是因为这两种能力结合在一起。也必须给 Steve Jobs 一份功劳：他愿意把权力交给 Cook，让 Cook 运行体系，确保 iPhone 能按时交付。
Aswath Damodaran：当然，Steve Jobs 太早离开了我们。2011 年他离开时，Tim Cook 成为 CEO。接替一个传奇人物担任 CEO，绝不可能轻松。最初，人们不断盯着他问：你能成为 Steve Jobs 吗？值得肯定的是，他从来没有试图成为 Jobs。他努力成为 Tim Cook，而且他把 Tim Cook 这件事做得非常好。很多年前，在我的一次演讲里，我曾经把 Tim Cook 描述成一个身体里没有一根愿景型骨头的人；这个说法也许过于严厉。但他确实是那个确保火车准点运行、或者说确保手机准时交付的人。他是也许商业史上最伟大特许经营之一，也就是 iPhone 业务的顶级管理者。
Aswath Damodaran：因此，我想比较一下 Jobs 第二次回归 Apple 的那 12 到 13 年，以及 Tim Cook 大约 15 年的任期，看看两者有哪些相似，又有哪些不同。先从最压倒性的统计数字开始。1997 年 Steve Jobs 回到 Apple 时，Apple 的市值很小，大约不足 20 亿美元。到他离开时，他已经把 Apple 变成了一家规模大得多的公司，基本上把约 17 亿美元的市值提升到约 5500 亿美元。那已经使 Apple 成为全球市值最高的公司之一。事实上，在 2011 年他去世前不久，Apple 曾短暂成为全球市值第一的公司；交给 Tim Cook 时，它大约是全球第二大市值公司。Steve Jobs 在 Apple 任期内，股东年复合回报率达到 47%。考虑到那段时间股票市场表现并不好，这非常惊人。S&P 500 年回报率只有约 1.87%，Nasdaq 约为 3.7%。他几乎是在没有顺风的情况下把公司托了起来。
Aswath Damodaran：Tim Cook 接手时，Apple 已经是市值最大的公司之一，但他又增加了 3.64 万亿美元市值，这是一个令人难以置信的数字。他任期内的年复合回报率要温和得多，为 17%。不过，他也有强劲顺风。那是股票市场表现不错的一段时期，S&P 500 每年上涨约 12%，Nasdaq 每年上涨近 16%。所以，从市值角度看，两段任期各有可取之处。Steve Jobs 基本上塑造了 Apple，把它变成一家大市值公司，这本身不可思议。但我认为 Tim Cook 没有得到足够认可：他接手了一家伟大的公司，并继续维持它在市值意义上的伟大。
Aswath Damodaran：市值上升背后，是经营上的成功。在两个任期里，Apple 都在收入增长和盈利能力上取得成功。Steve Jobs 任期内，Apple 收入年增长率约为 24%。如果看利润率，毛利率、营业利润率、净利率都很健康。到 2011 年他把公司交给 Cook 时，Apple 毛利率为 42%，单位经济效益非常好；营业利润率为 33%，盈利能力极强；净利率为 25%，即便扣除税费和其他项目，利润率仍然出色。
Aswath Damodaran：Tim Cook 做了什么？他维持了这些利润率。只是维持吗？问题在于，当你的利润率已经高到惊人时，能维持住就已经很了不起。事实上，到 2025 年看 Apple，原本就很高的毛利率还进一步上升，营业利润率保持稳定，净利率甚至略有提高。一个差别是，Cook 任期内的收入增长降到了个位数。不过，在把这视为弱点之前，要记得他是在更大的收入基数上继续增长。要在 Apple 2011 年的收入规模上继续实现 24% 的增长，本来就困难得多。所以，增长放慢了，但它仍是一台极其惊人的盈利机器。
Aswath Damodaran：接下来看看 Jobs 任期和 Cook 任期之间最大的差别：Apple 变成了一台现金机器。什么意思？Tim Cook 任期内，Apple 向股东返还的现金超过了历史上任何一家公司。这正是 Cook 年代和 Steve Jobs 年代的对比。公司返还现金主要有两种方式：分红和股票回购。Steve Jobs 担任 CEO 时，Apple 不分红。Tim Cook 成为 CEO 后不久，Apple 在 2012 年启动分红，并逐步提高分红。
Aswath Damodaran：但分红本身只是现金返还的一小部分。在 Cook 任期内，Apple 通过股票回购返还了接近 8000 亿美元。它是一台不断返还现金的现金机器。更令人印象深刻的是：Apple 不仅是历史上最强的现金返还机器，同时还积累了任何公司历史上最大的现金余额之一。到 2025 年底，Apple 的现金余额为 1450 亿美元。你也许会问：他们是怎么做到的？有三个原因。
Aswath Damodaran：第一，是 iPhone 业务。现在我们已经到了 iPhone 17，但 Tim Cook 做得非常好的事情，是守住了这个业务。这听起来也许像没什么，但接手一个伟大业务并让它更伟大，本身就是相当大的成就。看看 2008 年到 2025 年的 iPhone 业务。没错，Steve Jobs 是最初的创新者，理应得到大量功劳。但如果比较 2011 年的收入和 2025 年的收入，你就能看到 iPhone 业务已经变成了怎样一台现金机器。事实上，到 2025 年底，Apple 已经是一家 iPhone 公司，一家智能手机公司，而不是电脑公司，也不是操作系统公司。这是第一课。
Aswath Damodaran：第二点常被夸大，但我还是要说。Apple 开始借钱，而且这种做法持续了很长一段时间。事实上，Steve Jobs 任期内，他还清了 Apple 原有的债务，使公司变成一家零债务公司。Tim Cook 任期早期，他开始借钱，并且持续借钱。不过，在过度解读借债之前，值得记住一点：他承担的债务规模是适度的。适度是什么意思？如果把 Apple 每年的现金余额考虑进去，用现金抵减债务后得到的净债务，Apple 一直是负数。它的现金余额始终超过债务。所以，如果有人说 Apple 变成了某种借债机器，那是没有认真看数字。
Aswath Damodaran：另外，如果看任何债务指标，这里我看的是总债务相对于 EBITDA 的比例，Apple 几乎可以用一年的 EBITDA 还清全部债务。这说明债务有多低。但这也意味着，Apple 已经打开了债券市场的大门，如果需要借钱，它可以借。第三个因素，也是我认为最能体现 Tim Cook 个性的地方：Tim Cook 是一个克制的人。这体现在他说话的方式，也体现在他谈扩张投资的方式。任期内，Apple 做了 100 多笔收购，但全部都是小型公司，通常还是私人公司。事实上，过去 16 年 Apple 最大的一笔收购，相对于它的现金余额也像零花钱一样。40 亿、50 亿美元，对一家持有约 2000 亿美元现金的公司来说，人们甚至不会注意到它买了一家公司。
Aswath Damodaran：这件事真正令人印象深刻，是因为我们知道，推动公司做收购的生态系统力量非常强大。咨询顾问和投行家会告诉你：你可以再次伟大。而 Apple 挡住了这种诱惑。这里必须把功劳给 Tim Cook，因为这个生态系统让公司在收购中付出过高价格、做过头的方式，正是诉诸 CEO 的自我意识：你可以成为伟大 CEO，可以建立史上最伟大的帝国。显然，Tim Cook 似乎对这些劝诱免疫。
Aswath Damodaran：所以，如果要比较 Apple，这一点非常重要：它没有投入太多。这也延伸到资本开支，尤其是过去四五年里。人们一直批评 Apple 的地方，正是它过于克制，尤其是在 AI 上。在这张图里，我比较了 MAG 7，也就是在 AI 上投资最大的公司，当然 Oracle 也应当属于这一组，但我这里看的是这七家公司。请看 Apple，它在图的顶部，再看看 Apple 在累计资本开支上投得有多少，再与其他 MAG 7 公司比较。事实上，Apple 的资本开支占 MAG 7 总资本开支的比例，从 2020 年约 8% 降到 2025 年约 3%。因此，Apple 不仅在收购上克制，在 AI 上也克制。
Aswath Damodaran：当我们回顾 Steve Jobs 和 Tim Cook 在 Apple 的任期时，很明显，公司在 Tim Cook 手中发生了变化。它不再那么像一家成长型公司，而更像一家成熟的、返还现金的、更谨慎的公司。我写过很多关于 Apple 的文章。如果你读我关于 Apple 的文章，我会链接到之前 16 篇文章，而那还只是我所有 Apple 文章的一部分。在 Jobs 和 Cook 两个任期里的相当长时间里，我都断断续续持有 Apple 股票。我并不总是同意他们两个人。我在不同维度上都曾不同意他们。但我始终尊重他们，因为他们真实地做自己，没有试图成为别人。我认为，这是一种被严重低估的 CEO 品质。
Aswath Damodaran：所以，我想看看 Tim Cook 的任期，以及围绕他是否是一位伟大 CEO 的争论。如果看他的任期，会出现两种截然不同的观点。一种观点认为，他代表的是克制，是一种有纪律的克制：不在收购上过度投资，不在 AI 上过度投资，把现金返还给股东，基本上把 Apple 变成一台现金返还机器。这是欣赏他的人持有的观点。而在批评者看来，Apple 错过了机会：本可以成为颠覆者，本可以利用现金余额做更多事。在过去 15 年里，我见过很多人建议 Apple 应该买 Tesla，应该买 Netflix。你只要想一想就会说：如果当时这么做了，今天 Apple 会大得多。
Aswath Damodaran：因此，关于 Tim Cook 有两种看法。一种是，他非常有纪律，非常克制，这是正面评价。另一种是，他过于谨慎，Apple 本可以做得更多。看待这场争论时，值得承认这里确实存在取舍。Apple 的克制确实让它错过了过去 15 年社交媒体和技术领域的一些重大颠覆，但关于这给 Apple 带来损失的叙事，也带有一点后见之明偏差。谈 Tesla 和 Netflix，谈 Apple 如果买下它们能获得什么时，你忽略了另外十几家公司。当年也有人建议 Apple 买它们，而那些公司后来已经崩塌。你会说：谢天谢地，Apple 当时没有买。
Aswath Damodaran：另一个被忽略的问题是，人们假设如果 Apple 12 年前买下 Tesla，或者 15 年前买下 Netflix，这些公司在 Apple 旗下会像独立公司一样成功。我并不确定。想象一下，如果 Tesla 12 年前被 Apple 收购，会出现怎样的文化冲突？Tim Cook 和 Elon Musk 将如何共存？我甚至不确定，这会不会让两家公司一起走向灾难。所以，当你考量克制的代价和取舍时，必须谨慎。也必须承认，你不能让历史在另一个情境下仍按原来的方式展开；很多事情都会不同。
Aswath Damodaran：现在我想后退一步，用我最喜欢的框架之一，也就是企业生命周期，谈谈什么样的 CEO 才适合一家公司。也许这能帮助我们理解 Steve Jobs 和 Tim Cook 的差别。我在这里把一家公司放进生命周期：从初创公司，到年轻成长公司，到成熟成长公司，到稳定成熟公司，也就是中年阶段，再到衰退阶段，并讨论每个阶段管理层应当做什么。早期，管理层提供愿景，开始创造商业模式。随着公司变得更有实质，管理层的重要性下降；而到了衰退期，它又会重新变得重要。请记住这一点。
Aswath Damodaran：当你思考 Steve Jobs 和 Tim Cook 时，管理层在设定故事上的作用，在早期极其巨大。他们是愿景者。但随着公司穿越生命周期，他们要做的事情必须随公司而改变。随着公司进入中年阶段，你必须交付数字来支撑故事，也必须约束叙事。所以，如果看管理层的关键功能，从愿景者，到商业模式塑造者，到防守者，再到最终缩小公司规模的人，你已经能看到：一家公司的合适 CEO，在不同阶段会完全不同。
Aswath Damodaran：在初创阶段，你需要“愿景者 Steve”。我刻意用了 Steve 这个词，当然是为了唤起 Steve Jobs 的意象。你需要愿景者，需要讲故事的人。当你要把愿景转化成产品时，你需要务实者。随着你建立业务，你需要对业务建设、供应链和组织搭建感兴趣的人，因为业务不会自己长出来。当你成为成熟成长公司，已经建立起业务并寻找增长时，你需要能找到新市场和新产品的人。到了中年阶段，也就是稳定公司阶段，你必须打防守。进入衰退时，你需要愿意把业务缩小的人，也就是“清算者 Larry”。你告诉我公司处在生命周期哪里，我就能告诉你什么样的 CEO 适合它。
Aswath Damodaran：回到 Steve Jobs。1997 年第二次回归时，他进入的是一家处于衰退中的公司，并把它扭转了。我认为，对 Apple 来说，1997 年它基本上没有什么可失去的。它有一个了不起的操作系统，但没有人购买它的产品。作为愿景者，Jobs 找到了让公司重生的方法。这种事在人类生命周期里看不到，但在企业生命周期里可以看到。1997 年的 Apple，需要他这样的人找到前路，启动颠覆。
Aswath Damodaran：而 Tim Cook 继承的 Apple，是一家成熟成长公司，也许甚至已经是中年公司。这是一家非常不同的公司。它拥有世界上最惊人的特许经营，也就是 iPhone。它有更多防守要做。Tim Cook 也许不是那种机会主义的增长猎手，但他在 iPhone 上打出了极其出色的防守。两个人都为股东创造了价值。我认为两个人都应当因他们所做的事情受到高度评价：Steve Jobs 因为让公司重生，而 Tim Cook 也应当因为他所做的事得到更多认可。
Aswath Damodaran：人们常常假设，任何人都能做到 Tim Cook 做的事。我不这么认为。事实上，作为一个思维实验，如果把他们成为 CEO 的时间互换，两个人都不会同样成功。1997 年的 Tim Cook 不可能完成 Steve Jobs 所做的事。而 2011 年的 Steve Jobs，这一点也许有争议，但我认为他不会像 Tim Cook 那样，成为当时 Apple 所处生命周期下同样出色的 CEO。
Aswath Damodaran：如果你认同 CEO 应当与企业生命周期匹配，你也许会问：为什么公司不更常这样做？我认为有三个复杂因素。第一，判断公司处在生命周期哪个位置并不容易。这不是按日历年龄来算，因为公司衰老的速度非常不同。我以前写过 20 世纪公司，如 GE 和 GM，与 21 世纪科技公司之间的差别。GE 和 GM 用五六十年建立起来，在顶峰停留很长时间，然后进入漫长衰退；从开始到终点，可能是 120 年。相比之下，Yahoo 或 BlackBerry 这样的公司，从无到有、成为巨大公司，可能只用了七八年；它们在顶峰停留不久，然后很快衰退。
Aswath Damodaran：所以，第一点是，判断公司在生命周期中的位置并不总是容易，而且你可能自欺欺人。你可能已经是一家成熟公司，却不断告诉自己你仍是成长公司。衰老对人和公司都不可避免。但不同于人，公司有时能够重生。我在 Apple 身上就指出过这一点。它们有时能重新找回年轻。那些重生的公司会成为传奇，成为案例研究对象。我们为它们写书。而这些公司的 CEO 会被视为英雄，这又会影响管理层激励。
Aswath Damodaran：影响在哪里？如果你被聘为一家成熟或衰退公司 CEO，你会被鼓励成为下一个 Steve Jobs。这是一件危险的事，因为这等于要求 CEO 变成孤注一掷的赌徒，把整家公司拿去押注重生。我们在不断把这些重生公司当作案例研究时，忽略的是还有数百家公司也尝试过重生，却从未真正成功。我认为我们需要让天平恢复平衡。除非我们做到这一点，否则会有太多公司被那些试图把它们重新变成成长公司的 CEO 经营。
Aswath Damodaran：随着时间推移，管理层错配可能出现。原因可能是你聘错了 CEO，也可能是公司已经老去，而 CEO 没有随之改变。在这张图里，我展示了生命周期不同阶段的错配。早期阶段，有些创始人是出色愿景者，却无法建立业务，于是会出现大量创始人更替，风险投资人会把他们推下去。在高增长公司里，有些人能建立业务，却无法把业务扩张起来。到了成熟成长阶段，压力可能来自投资者，他们会说：你可以在新市场和新产品里增长。但公司在成熟成长阶段常常做错事：追求规模而不是盈利，变大了，却往往牺牲了价值。
Aswath Damodaran：在成熟公司里，有些 CEO 会分心。他们想增长，却忘了必须保护自己的现金牛。每个阶段导致管理层错配的原因不同，推动管理层变化的催化剂也来自不同机构。早期可能是不满的风险投资人，后期可能是激进投资者。每个阶段也都有变革阻力。看着这幅大图，你也许会问：Apple 是否免于这些变化？未必。
Aswath Damodaran：回顾 Tim Cook 任期时，我们常常忘了，在他任期早期，有很多人反对他，尤其是激进投资者。其中很多激进投资者提出的建议，在我看来是糟糕建议。我记得 Carl Icahn 在 2011 年或 2012 年说，Apple 应该出去借 3000 亿美元。那时 Apple 还是一家小得多的公司。他的理由是 Apple 可以低成本借钱，但他遗漏的是：如果 Apple 当时借 3000 亿美元，它后来就不可能以之后那样的利率借钱。后来 David Einhorn 建议 Apple 发行带有 4% 优先股息率的优先股，作为返还现金的方式。我觉得这是一个糟糕主意，因为优先股就像效率很低的债务。你要支付那 4%，却连税收优势都没有。
Aswath Damodaran：但必须肯定 Tim Cook 的是，他听取了激进投资者的声音。他采纳了一些建议。他借了钱，但没有借到 Icahn 想要的规模。他找到了返还现金的方式，但采用的是回购，而不是优先股股息。我一直认为，管理层抵御激进投资者的最佳防守，就是把公司经营好，在业绩和回报上交付成果。Tim Cook 做到了。因此，在他任期后半段，激进投资者的压力下降了。直到最近三四年，反对声音才从另一个方向出现：人们希望他更激进，尤其是在 AI 投资上。而 Tim Cook 再次站稳了立场。我认为这里的共同主题是：这是一种自信的标志。
Aswath Damodaran：也就是说，Tim Cook 很安于成为他自己，无论外界如何反对，但他始终愿意倾听。我认为这对 John Ternus 也有启示。John Ternus 是 Tim Cook 的指定继任者。我没有资格给公司 CEO 提建议。但 John 是带着对公司的了解进入这个位置的。他一直在公司里，是硬件出身，深知公司内外。基于 Steve Jobs 和 Tim Cook 的任期，我会给几条建议。第一，必须找到自己的道路。就像 Tim Cook 在 Apple 找到了自己的道路一样，John Ternus 也必须基于自己的优势，以及 2026 年 Apple 作为一家公司的优势，找到自己的道路。
Aswath Damodaran：他必须适应自己正在管理的公司。当你管理的是一家 4 万亿美元公司时，请记住，你谈论的任何颠覆都必须非常巨大，才足以产生影响。你必须创造出 1 万亿美元级别的价值，而那会很难。能产生这种影响的市场，往往是低利润率、竞争激烈的市场。在做这一切时，他还必须记得保护自己的现金机器，那仍然是 iPhone。第三，他必须保持反馈回路开放。他会从分析师和投资者那里得到建议。我可以先告诉你，其中很多建议会是坏建议。他必须识别好建议并听进去，也必须丢掉坏建议。
Aswath Damodaran：他还必须认真对待市场。什么意思？市场当然经常犯错。但当市场转向不利于你时，你必须问：“市场看到了什么，是我需要回应的？”因为这些群体判断里包含信息。说到这里，我想用 Magnificent Seven（美股七巨头）其他公司的管理层交接来收尾。
Aswath Damodaran：Microsoft 已经发生过两次交接。第一次是 Bill Gates 在 2000 年离开，Steve Ballmer 成为 CEO。那是一次非常顺畅的交接，因为两人共事已久。Steve Ballmer 保住了 Office 业务和 Windows 业务，但在创新方面没有为公司做太多。2014 年 Ballmer 交给 Satya Nadella 的 Microsoft，已经失去了领导地位。它变成了一家 Office 和 Windows 公司，人们认为它无法创新。Satya Nadella 依靠云业务扭转了 Microsoft，当然，他现在又在 AI 上下了重注，这可能决定他的遗产。但很清楚，他在 Microsoft 找到了自己的道路。所以，Microsoft 的交接总体相当成功。
Aswath Damodaran：Amazon 也经历了一次从传奇创始人 Jeff Bezos 到新 CEO Andy Jassy 的交接。我必须说，围绕这次交接的声势非常小，而这恰恰说明它在发挥作用。毕竟这已经发生了五年，我没有看到人们把它变成一件大事，这意味着它运行得不错。
Aswath Damodaran：Alphabet 很有意思，因为它提供了一个想要鱼与熊掌兼得的公司案例。大约十年前，当 Alphabet 还叫 Google 时，它把自己改名为 Alphabet，目标是成为不只是广告公司的企业。当时它 97% 的收入来自在线广告。它聘请 Sundar Pichai 担任 Google CEO，管理这头现金牛；同时说，其他押注、其他业务，将交给其他人经营。这个实验并没有完全成功，因为那些押注一直很小。它仍然是一家广告公司。尽管 Google 在创新上取得了很多成功，Android、Waymo，以及现在的 Gemini，并没有从这些业务里产生相应的收入和营业利润。它确实有一个像 Microsoft 一样的云业务，但在大多数其他业务上并没有真正成功。
Aswath Damodaran：接下来这场交接如何展开，会很有意思。因为 2019 年，Alphabet 让 Pichai 成为整个公司的 CEO，而 AI 可能会成为检验 Alphabet 能否不只是一家广告公司的测试。在 Magnificent Seven 中我还没有谈到的另外三家公司，Tesla、Meta 和 Nvidia，创始人仍然担任 CEO，个性也非常不同。Tesla 当然是 Elon Musk。我多次谈过他给工作带来的优点和缺点：不可预测的天才，而且这种不可预测既有好的一面，也有坏的一面。Meta 的 Mark Zuckerberg 一直给我的印象是，他本质上是一个商业人士，但有时也会固执，元宇宙就是例子。不过最终，他听取了市场。
Aswath Damodaran：Nvidia 的 Jensen Huang 现在因为 AI 芯片上的成就，被视为天才 CEO。但这也会过去，他们也会面对自己的交接考验。问题在于 AI 押注会如何发展，因为除 Apple 之外的六家公司都在 AI 上下了巨大赌注，一切都押在上面。如果它奏效，Nadella 会被视为天才；Jassy 会在 Amazon 创造自己的遗产；Alphabet 实验也终于会得到回报，成为一家多业务公司。但如果 AI 投资失败，我们将不得不面对一整套问题。Nadella 的声誉会受打击，Jassy 在 Amazon 的位置可能面临风险，而关于 Alphabet 能否成为广告以外公司的质疑会更响。
Aswath Damodaran：不过，Alphabet 和 Meta 的问题在于，它们都创造了特殊投票权结构。即使 AI 失败，股东也没有太多办法。我已经多次谈过，作为股东，我们某种程度上在战斗开始前就解除了自己的武装，因为公司治理之争往往正是围绕不再匹配的管理层展开的。我不是在预测成功或失败，而是说这六家公司在 AI 上下了巨大赌注，而它是否奏效，将引发各种公司治理问题。
Aswath Damodaran：最后，我想把这期内容做成一篇“克制颂”。在 Tim Cook 时代的大部分时间里，我作为 Apple 股东，对 Jobs 和 Cook 都心存感激，只是理由不同。我感谢 Jobs，因为他让公司重生，因为作为 Apple 用户，他保住了我的 Apple 操作系统；我也感谢 Cook，因为他为我这个股东所做的一切。即使 AI 获得回报，而 Apple 被证明站在场边，这份感激也会保持完整。因为你必须整体看待这套组合。Cook 带来的克制和端正，是任何经济体中都不可或缺的品质。
Aswath Damodaran：我们需要由 Tim Cook 这样的人经营的企业，就像我们也需要由 Steve Jobs 这样的人经营的企业一样。如果由我来决定，虽然我不写案例，也不用案例教学，但如果我写案例，我会写更多关于 Tim Cook 这类 CEO 的案例。因为我认为我们需要重新获得平衡。我很喜欢那部 Steve Jobs 电影。我不认为会有一部关于 Tim Cook 的电影，也许它会太无聊。但我确实认为，我们有时需要拍一些关于“无聊的人”的电影，用来平衡叙事。
Aswath Damodaran：希望这期内容对你有帮助。我期待接下来写文章，讨论 John Ternus 以及他未来几年打算在 Apple 做什么。谢谢大家，祝你有美好的一天。