对话片段 001
Tom Verrilli：随着科技公司不断扩大，不知从什么时候开始，团队里出现了一种人力资源配比：每招六名工程师，就再招一名设计师和一名产品经理。产品经理招得太多，会把工程师和设计师当成小孩子——他们完全有能力做出好决策，只是因为总有产品经理在旁边“照看”，所以一直没有机会这样做。[00:00:16]
Lenny Rachitsky：你曾经在网上写过一句让很多人吃惊的话：Whatnot 的产品团队建立在一个相当简单的前提上——我们后悔产品管理这一职能的存在。
Tom Verrilli：这大概不是很多首席产品官会说的话。我们之所以这样表述，是为了不断提醒自己：招产品经理不是为了凑数，而是只有在确实存在非常具体的需求时才招。
Lenny Rachitsky：也就是说，不应该默认每个地方都需要产品经理。
Tom Verrilli：如果你要论证为什么产品管理应该是一种专业职能，唯一真正站得住脚的理由是：它是一门需要实践的手艺，而不是一项资格。它是靠做出来的，是一种肌肉。但反过来，工程师和设计师越被隔离在这类工作之外，他们这块“肌肉”就越不发达。
Lenny Rachitsky：你还写过一句很尖锐的话：“过去两年，有 31,832 人申请 Whatnot 的产品经理岗位，我们只招了一个。”你招聘时究竟看重什么？[00:01:05]
Tom Verrilli：我可以告诉你，现在明显不再受欢迎的是那些在面试中花大量时间谈“推动共识”和“利益相关者管理”的人，因为确实有一批产品经理的专长不是技术，而是政治。
Lenny Rachitsky：你非常看好转向 IC（个人贡献者）工作的趋势，也就是产品经理逐渐离开那种庞大的组织管理世界。
Tom Verrilli：过去，如果你作为产品经理非常成功，下一步就是升成总监。我们把所有 A 级选手都提拔到不再亲自做事的位置上。既然如此，为什么不让梅西直接为你的球队踢球，而总是指望青训营慢慢培养新人？
Lenny Rachitsky：今天的嘉宾是 Tom Verrilli。Tom 是 Whatnot 的首席产品官，曾长期担任 Twitch 的首席产品官，也曾在 Twitter 担任产品增长负责人。我一直想邀请他参加这档播客，已经想了很久。Tom 对产品岗位的未来有很多鲜明而独特、也很重要的见解；他看到了优秀产品经理如今正在做哪些不同的事情，也谈到了现在为团队招聘产品人才时看重什么。如果你不熟悉 Whatnot，它是一个直播购物平台，也是美国历史上增长最快的市场型业务。节目中 Tom 会分享一个故事：他曾经在这个平台上从一位渔民那里买到一只新鲜龙虾。在开始之前，别忘了访问 lennysproductpass.com。Lenny 的 Newsletter（通讯）订阅者可以在那里免费获得一年的全球最热门、制作最精良的 AI（人工智能）产品。下面请出 Tom Verrilli。Tom，非常感谢你来到节目，欢迎你参加这档播客。[00:02:33]
Tom Verrilli：非常感谢你，老兄。看了这么多年你的节目，今天真的有点不真实。
Lenny Rachitsky：我懂。我听很多第一次来参加播客的人都这么说。现在你也来到这里了。
Tom Verrilli：有人终于对你说：“第一次来，但其实关注很久了。”
Lenny Rachitsky：没错。我想从你在网上写过的一句话开始。这句话让很多人吃惊，我想从一位长期担任首席产品官、长期构建产品，也打造过许多成功产品和团队的人口中听到它，确实很令人意外。你写道：“从最早开始，Whatnot 的产品团队就建立在一个相当简单的前提上：我们后悔产品管理这一职能的存在。”[00:03:08]
Tom Verrilli：是的，先生。这确实不是很多首席产品官会说的话。
Lenny Rachitsky：没错。请谈谈你为什么这么想，你是如何走到这一步的，以及这句话究竟意味着什么。
Tom Verrilli：当然。我总是试着从历史出发来理解这类事情。说到产品管理，如果一路追溯回去，会发现产品管理原本并不存在。那时通常是业务负责人，很多时候是创始人或 CEO（首席执行官），直接和工程、设计团队讨论要构建什么，然后一起把它执行出来。后来事实证明，互联网业务的扩张速度比历史上任何其他业务都快。于是，在某个阶段，规模意味着：你必须把执行的具体细节委托给别人，或者相信别人能推导出下一步，因为事情太多了，不可能由一个人坐在那里全部处理。
Tom Verrilli：但如果你看看大多数创业公司，或者回顾这种演化过程，会发现那原本是一个专业角色：某个人负责把事情想清楚。通常的做法是，你对工程师说得更少，或者对设计师描述目标时不需要那么具体，因为他们理解背景，或者一直参与其中。如今科技行业里存在一类专门负责决策的人，这个想法更多是现代组织发展出来的职能，而不是绝对必要的东西。
Tom Verrilli：我的理解，也是 Whatnot 一贯的做法，是：如果工程和设计团队拥有足够的背景信息，能够直接做出优秀决策；如果他们和用户以及用户需求保持足够紧密的联系，能够做出产品经理会做的同样决策，那其实会更好。就我所知，唯一能支持产品管理成为一种专业职能的理由，就是它是一门手艺，而不是一项资格。我的意思是，它必须靠实践才能变好，是一种“肌肉”，姑且这么说。正如每一位私人教练都告诉过我的，肌肉是靠重复训练练出来的，你做得越多，就会做得越好。
Tom Verrilli：但反过来，工程师和设计师越被隔离在这类工作之外，他们的这块肌肉就越不发达。所以我认为，产品管理发挥着非常重要的作用。在某些确实需要把事情做好的地方，可以配置产品管理，让它发挥很大的杠杆作用；在很多情况下，这也能让设计和工程团队把自己的专业发挥到最好。但只要条件允许，最理想的做法是不设置产品经理，而是让设计和工程团队自己走完这些步骤，确保他们的能力得到充分锻炼。[00:05:39]
Lenny Rachitsky：你是否觉得，产品管理在早期非常有帮助、也很重要；后来经历了一段“产品经理太多，而且并不都很优秀”的时期；现在又开始回到一个问题：真正优秀的产品经理到底是什么样，也许我们需要更少的产品经理？
Tom Verrilli：有趣的是，如果你问大多数工程师，甚至设计师，他们通常会记得自己合作过的优秀产品经理，主要是因为他们合作过太多糟糕的产品经理。我并不是要用贬义的方式打击谁。我的意思是，如果一个职能真的进行自我批判，就应该问：平均水平的产品经理，是否真的为身边的人创造了大量价值？高质量的产品管理能够传播清晰度、吸收模糊性，帮助大家及时做出决策；但平均水平的产品经理是否也能做到这些？
Tom Verrilli：这很大程度上源于科技公司的扩张。随着我们招了越来越多工程师，不知从什么时候开始——我不想把责任归咎于 HR（人力资源），但某种团队配比就这样出现了：每招六名工程师，就增加一名设计师、一名产品经理和一名 EM（工程经理），这样一个完整的核心单元就形成了。后来，当你服务的是拥有十亿 DAU（日活跃用户）的产品时，工程师数量会非常多，于是产品经理也突然变得很多。但在多数情况下，通知基础设施根本不需要产品经理，工程师完全能够理解它是如何运作的。正如我们刚才说的，招这么多产品经理，会把工程师和设计师当成小孩子——他们完全有能力做出好决策，只是因为总有产品经理在旁边“照看”，所以一直没有机会这样做。[00:07:20]
Lenny Rachitsky：本期节目由本季冠名赞助商 WorkOS（企业软件基础设施平台）带来。OpenAI、Anthropic、Cursor、Vercel、Replit、Sierra、Clay 以及数百家其他优秀公司有什么共同点？它们都由 WorkOS 提供支持。如果你正在为企业构建产品，就会感受到接入 SSO（单点登录）、SCIM（跨域身份管理）、RBAC（基于角色的访问控制）、审计日志以及大型企业要求的其他功能有多痛苦。WorkOS 把这些阻碍交易的难题变成开箱即用的 API（应用程序接口），并提供专为 B2B SaaS（企业对企业软件即服务）打造的现代开发者平台。我投资的每一家开始向上拓展企业市场的初创公司，最终都会与 WorkOS 合作，因为他们是最好的。无论你是一家种子期初创公司，想拿下第一个企业客户，还是一家正在全球扩张的独角兽，WorkOS 都是让产品具备企业就绪能力、解除增长阻碍的最快路径。它基本上就是企业功能领域的 Stripe。访问 workos.com 开始使用，或者直接加入他们的 Slack，那里有真正的工程师在等着回答你的问题。WorkOS 让你可以借助令人愉悦的 API、完善的文档和顺畅的开发体验更快构建产品。今天就访问 workos.com，让你的应用具备企业就绪能力。很多人最终会遇到一个问题，我想听听你的看法：工程师和设计师未必想做产品经理的工作，因为产品经理的许多工作既烦琐又不有趣；只有做决策这种部分看起来比较光鲜。[00:08:44]
Tom Verrilli：这部分工作当然没有人们想象得那么光鲜。确实如此。
Lenny Rachitsky：对，就是这样。尤其公司规模扩大后，工程师要参加对齐会议、写文档、让所有人达成一致、做会议记录——这些都属于产品经理工作中的琐碎细节。另一方面，工程师想构建、想写代码，设计师想做设计。你怎么看待他们可能根本不想做这些工作的现实？[00:09:09]
Tom Verrilli：我认为这正是专业化发挥双向作用的地方。让擅长做决策的人来做这件事是有价值的。同样，一个人完全可以说：“听着，我是基础设施负责人，我想把大量精力放在规模化上，不想把时间花在争论如何对齐，或者纠结这些琐碎细节。”某些技能之间确实不一定能很好迁移。如果你非常擅长在脑中建立大型心智模型，思考基础设施应该如何扩展，你可能并不具备倾听客户、理解核心问题的技能——也就是分辨客户真正的问题，而不是只停留在他们说出来的表面诉求。我们只是随着时间推移构建出了这套分工。因此，我说“后悔产品管理的存在”，并不是说我们不需要产品经理。我们承认，在这些情况下确实需要帮助其他职能实现专业化。只是我们用这样的说法提醒自己：招产品经理不是为了凑数，而是只有在确实存在非常具体的需求时才招。[00:10:01]
对话片段 002
Tom Verrilli：我认为，这也意味着组织必须围绕这个原则建立文化。比如，当我们说“后悔产品管理这一职能存在”时，每次写关于如何发布产品、正在做什么的文档，都会明确说明：任何人都可以提出改变；新产品开发的 DRI（直接负责者）可以是工程师，也可以是设计师；但所有人都必须经过同样的职能流程——必须参加产品评审，必须真正完成这项工作，因为这确实是一项工作。如果有人不想做这些事，想做别的事情，我们总可以重新安排产品管理。因此，我们不是把产品经理固定分配给团队，默认产品经理永远负责这些工作，而是倾向于把他们分配给问题或核心项目。这意味着，某个工程团队可能会有一年多没有固定产品经理，但仍然有大量产品工作需要推进。
Lenny Rachitsky：我喜欢这一点。我们经常听到以工程为导向的产品团队这样说，比如 Linear 这类开发者工具公司：我们不需要产品经理，为什么需要？你可以理解为什么在开发者工具领域，工程师可能就足够了。可从你的角度听到这番话很有意思，因为你构建过非常偏消费者的产品，而且是非常偏消费者的产品，按你的说法，这些产品需要很强的产品经理技能。所以这意味着，产品经理并不像人们想象的那样是打造伟大产品的必要条件；而且这话出自你，分量就更重了。[00:11:30]
Tom Verrilli：我认为有两方面的原因推动了这一点。我现在谈的很多内容，当然都是随着时间学到的。我在 Whatnot 之前先后在 Twitch 工作了七年，那里非常遵循 Amazon 的“两块披萨团队”以及人力配比逻辑。我最早在硅谷的 Twitter 工作时，情况也很类似：总是强调非常紧密的对齐，而且有很多对齐会议，所以你可以想象为什么工程师不想参加。后来我逐渐意识到，其中很多其实只是管理层看不见组织正在发生什么的结果。于是你会招更多人、增加更多层级，而系统又会催生新的系统。
Tom Verrilli：我认为真正发生变化的是，人们开始意识到，要获得杠杆，并不只有不断在自己下面招更多产品经理、不断晋升这一条路。我们现在更了解企业里到底发生了什么；与代码库直接交流、直接和工程师沟通，也比过去容易得多。所以你不必再陷入那种“随着规模不断增加就不断加层”的模式。我不认为消费业务和企业业务如今还是最关键的分界线；我认为更重要的是组织自身的文化。[00:12:37]
Lenny Rachitsky：在你看来，这种变化有多大程度是 AI 驱动的？现在 AI 让非产品经理也能完成产品经理的工作。又有多大程度是在 AI 出现之前就已经发生了？接下来我想谈谈这在你的团队里具体是什么样，但先让我问完这个问题。
Tom Verrilli：我不认为这明确是由 AI 导致的，但 AI 确实让事情容易了很多。我认为有两点。首先，AI 确实让 IC 获得了巨大的杠杆。我不知道其他人是不是也有同感，但前几天我和几位高级负责人聊天时发现，我们现在用 AI 能做的事情太多了，以至于几乎会因为那些没做的事情而感到压力——因为你知道，只要再挤出几个小时，就能推动很多事情。只要你拥有经过充分锻炼的判断力，借助 AI 工具就更容易快速推进。现在，你可以在 Hex Threads 上提取数据，而这件事在 2017 年如果交给 Amazon L7 级别的数据科学家，可能要花一到两周。
Tom Verrilli：所以，只要你有授权、判断力又好，就可以非常快地做出决策，让大家持续向前走，这很不寻常。但我认为，除了 AI 之外，过去那些人力配比上的推动还伴随着一系列文化变化，比如“招优秀的人，然后别妨碍他们”、自下而上的路线图，以及其他类似做法。科技行业最近发生了一些文化转向：实际上，自上而下的方式也很好，因为高层通常能够快速决策，消除所有这些关于对齐的争论；他们往往比大多数人拥有更多宏观背景。如果他们确实接触真实情况，而且能力足够，那么让高级领导参与很多决策，实际上是一种非常高效的模式。这意味着，不只是工具让他们更高效；一个非常资深的产品经理可以覆盖更多事情，效率可能比三个相对初级的产品经理还高。当然，AI 又让这一切变得更加容易。[00:14:33]
Lenny Rachitsky：回到这个广泛的前提，我觉得有必要把它说清楚：“后悔产品管理存在”并不是说我们不需要产品经理，或者认为产品经理没有用；它是说，不应该假设每个地方都需要产品经理。让其他职能承担产品经理的工作，其实是一件好事。产品经理也会夺走其他人练习这些能力的机会；如果他们能够自己完成这些工作，就能更好地执行，为用户构建更好的产品。[00:15:03]
Tom Verrilli：我还认为，产品经理最好不要被固定分配给某个团队，而应该随着工作需要移动。这样你能获得更多、更好的练习机会。与其说“我属于某个工程经理负责的团队”，不如在不同工作之间移动，这样你能锻炼更多不同的肌肉群。
Lenny Rachitsky：那我们沿着这个思路继续。Whatnot 的团队是什么样的？产品、工程和设计团队如何协作？在这样的理念下，组织结构是什么样？
Tom Verrilli：我们刚刚超过 20 名产品经理，目前公司里大概有 21 或 22 名。对于那些了解我们发展轨迹、也知道卖家在平台上交易的 GMV（商品交易总额）规模的人来说，这个数量其实很少。我们大致分成三组：买家、卖家，以及我们称为“信任与风险”的团队，负责标准、支付、安全等事项。在这几大组内部，我们会相当频繁地重新分配产品经理。每个人只有比较松散的归属，比如大致负责增长，或者大致负责发现；但即使在这些组内，也会很快重新分配和调整。
Tom Verrilli：这是因为我们的规划方式是：每六个月，CEO、我、其他一些同事和高级负责人会坐下来，先定义未来六个月必须实现什么。作为一家公司，我们要取得哪些结果、完成哪些关键项目？然后我们逐项检查：谁是 DRI？谁对它负责？我们基本就是这样分配产品工作。因此，你会经常遇到这样的情况：我们今天早上刚结束一个规划周期，最后发现某件事在好几个团队的路线图里都只是第二或第三优先级，但它其实非常重要；然后我们会问：谁负责？结果发现没有人负责。于是我们会找来一位产品经理，说：“恭喜你，接下来六个月就由你交付这件事。”
Tom Verrilli：这很少意味着“你需要按完全这样的方式构建一个功能”。它的层次会更高一些：你要弄清楚什么必须实现，然后把你认为能够引导这件事的人匹配上去。并不是每个名字都来自产品经理，但在规划过程中，绝大多数时候最后匹配上的确实是产品经理，而且是技能组合与任务相符的产品经理：有的更擅长财务，有的更擅长算法和推荐，有的更适合核心用户功能。[00:17:28]
Lenny Rachitsky：那我们继续谈谈刚才提到的具体问题：你招聘产品经理时究竟看重什么？你还写过那句很尖锐的话：“过去两年，有 31,832 人申请 Whatnot 的产品经理岗位，我们只招了一个。”
Tom Verrilli：是的，先生。
Lenny Rachitsky：很残酷。
Tom Verrilli：其实很棒。
Lenny Rachitsky：确实很棒。我想谈几件事：你招聘时究竟看重什么？尤其在当下，真正成功的产品经理需要什么，这些特质里哪些在上升，哪些可能在下降？[00:18:02]
Tom Verrilli：我可以告诉你现在明显在下降的是什么：面试时花很多时间谈对齐会议、推动共识、利益相关者管理以及类似话题的人。因为确实有一类产品经理——我职业早期也曾经是其中之一——他们的专长不是技术，也不是面向客户，而是政治。那些自然而然偏向推动共识、建立关系的人，比如当被问“讲讲你失败的一次经历”时回答：“我没有及时让 CEO 知道某件事，结果导致了一次转向”，这确实是一种反模式，现在越来越不受欢迎。
Tom Verrilli：我们在产品经理面试中真正看到明显亮点的，通常是：在面试或案例分析过程中，你能不能同时展现宏观思考和微观思考？你能不能说“我认为系统大概是这样运作的，我可以描述最终状态”，同时又在具体推进上表现出近乎不耐烦的行动力——“这是我快速验证的方法，这是我会施压推动完成的地方”？你是否能具体讲清楚自己构建过什么？
Tom Verrilli：有很多人曾在 FAANG（大型科技公司）、Uber，或者任何一家规模很大的公司工作过，他们的工作只是照看已经存在的东西，最多把边角打磨得更好。另一种更有价值的经历是：我们遇到这个问题，我必须想出独特而新颖的方案；或者我们面对复杂变化，必须在过程中不断迭代。但我一路做了决策，也让事情向前移动了。因为在一个极其庞大、带有惯性的组织里，随波逐流很容易；但产品经理最终需要做的，恰恰是成为变化的推动者和决策者。[00:19:41]
Lenny Rachitsky：我刚请 Elizabeth Stone 来过节目，她是 Netflix 的 CPTO（首席产品与技术官）。我问她，如今什么特质最受重视、上升得最快。她给出的答案和你刚才说的完全一致：系统思维、宏观视角，以及思考更大的业务。她也给了一些培养这种能力的建议。我想问问你，在这方面还有没有其他建议？[00:20:00]
对话片段 003
Lenny Rachitsky：她建议人们刻意训练这种能力。我想问问你，如果有人听到这里，心想“我得提升自己的系统思维能力”，你有什么建议？她的建议是：从自己的问题向后退一步，想一想“我的经理会如何看待这个问题，这又会如何影响业务的其他部分？”你认为一个人应该怎样培养、提高系统思维？
Tom Verrilli：我认为把它称为一种技能非常准确。你完全可以通过心理练习来提高它，而且可以从很小的事情开始。我在产品评审中经常问这样的问题：有人说“我们想做一个实验”，我就问：“如果结果是绿色，也就是成功，我们接下来做什么？如果结果是红色，也就是失败，我们接下来做什么？”如果对方说：“其实我不知道策略会如何改变。”那好，我们其实还没有想清楚。停下来，做一次关于它会如何运作的心理演练。
Tom Verrilli：你也可以在脑中先做这样的练习：如果这个功能的使用量比预期高 1,000 倍，会发生什么？它可能带来哪些意料之外的连锁影响？在你动笔、把代码写进系统之前，先在脑中把这些事情都过一遍。我认为这实际上也能帮助大家更快行动。产品经理经常被各种风险拖慢：“法律团队可能会……财务团队可能会……另一个团队可能会……”我们内部有一句话叫“没有问题，那就继续前进”。意思是，你要先思考所有可能出错的事情，理解规模扩大后哪些地方会崩溃，弄清楚可能发生什么，然后仍然继续前进。
Tom Verrilli：因为如果你已经想过规模化后可能发生的一切，就很可能提前化解其中一部分。所以我很喜欢 Elizabeth 的那句话，但我的建议是：做心理演练。想一想，如果它被广泛采用，会发生什么？如果事情真的发生，会发生什么？如果出现问题，会是什么问题？你不必把所有问题都解决，只要把它们都想一遍。这样一来，最终解决的问题往往会比你想象的更多。[00:21:47]
Lenny Rachitsky：我喜欢这个观点。也就是说，不要只关注这个实验能否产生影响，还要思考接下来会发生什么，以及如果这个判断成立，后面又会发生什么。
Tom Verrilli：没错，尤其在高增长环境中，你真正追求的不是一个带来 5% 提升的 Statsig（实验分析平台）结果，而是一个能彻底改变业务、并且随着时间产生复利效应的结果。所以你必须想清楚它会是什么样。[00:22:10]
Lenny Rachitsky：你还提到产品经理工作方式正在发生另一个变化，而且你对此非常兴奋：转向 IC 工作，产品经理从庞大的组织管理世界回到真正做事。请谈谈这对产品管理岗位意味着什么。
Tom Verrilli：我刚才稍微提过，在那种人力配比的世界里，如果你作为产品经理很成功，你就会被提拔成总监。然后突然之间，你就不能再亲自动手了，目标变成了教练和指导。于是，我们把所有 A 级选手都提拔到不再做事的位置上。他们的全部时间都花在对齐、指导团队和调整团队工作上。最后形成一种非常折磨人的“来回返工”开发过程：有人做了大量工作，提交评审，被否决，然后就在评审中不断来回。我说这些时，身上可能还带着当年的伤疤。
Tom Verrilli：在我们团队里，当然也有管理者；我认为团队中有四五个人负责管理其他产品经理，但他们所有人都会把 90% 以上的时间花在 IC 工作上。我自己可能也有大约 50% 的时间在做 IC 工作。我认为这有几个真正的优势。第一，如果你是一个做产品的 VP（副总裁），有十几年、甚至十五年构建产品的经验，那么到这个阶段，你对什么可能奏效、什么不可能奏效的直觉应该已经相当成熟。你能比别人更快做出决定，也能非常快地产生实际影响。这对组织很有价值，因为不需要把问题分成几块，再让几个产品经理分别处理、彼此对齐，再让不同工程团队争论；你往往可以直接推进。
Tom Verrilli：第二，它有两种方式产生杠杆。从理论上说，一位 VP 可以承担多个初级产品经理的工作，因为他效率更高。这意味着在任何一个时间点，你都能看到更多全局，因此更有可能直觉上做出正确决策。比如，在电商里，如何调整发现算法是一个永恒问题：对比“发货慢的卖家”这个问题，如果你同时理解卖家发货慢和发现机制的力量，无论从哪个角度切入，都能做出正确决定。
Tom Verrilli：我记得 Twitch 长期受一个问题困扰，而我可能也是最该为此负责的人之一：发现团队和广告团队总是在争夺曝光。广告应该放在信息流的什么位置？它会怎样影响发现指标？又会怎样影响广告收入？我到 Twitch 后做的第一件事之一，就是把广告放进发现页面，并确保同一个产品经理同时对两件事负责。这样他自然会进行取舍：如果目标是信息流带来的 GMV，其中一部分来自自然流量，另一部分来自付费替代，那就解决了。
Tom Verrilli：当同一个人负责多个领域时，他往往会自然地让这些事情保持一致，你也就省掉了数月、数月、数月的来回争论，以及把“公司优先”变成“个人职业优先”的政治过程。因此，让 VP 大部分时间处于 IC 状态，让总监大部分时间做 IC 工作，甚至让我自己也必须处理 IC 工作，会让所有人都和真实情况保持联系，而不是只了解评审中看起来真实的东西。同时，这也让大家更可能尽早做出直觉上正确的决策。既然如此，为什么不让梅西直接为你的球队踢球，而总是指望青训营慢慢培养新人？[00:25:52]
Lenny Rachitsky：我很喜欢这个观点。当你说产品经理的 IC 工作时，在这个语境下究竟指什么？是交付代码、构建产品，还是管理团队、负责路线图、撰写战略文档？我猜你说的是后者。
Tom Verrilli：最简短的答案是：为了最有效地交付产品，要求你做什么，就做什么。我在 Whatnot 确实亲自交付过一些生产代码。你问这是不是我时间的最佳用法？我不太认为是。我敢肯定，有人悄悄重写了我的大部分代码，以确保 lint（代码检查）正确、产品本地化正常，以及软件工程几十年积累下来的那些细节都能处理好——这些事情，我和 Claude Code 都没有做好。
Tom Verrilli：但我认为，一切首先取决于：你是否真的在看支持工单？你是否知道客户遇到了哪些问题？你是否亲自拉取了所有数据，真正理解这些数据？你是否和工程、设计团队坐在一起？你是否直接查询过代码库，理解系统如何运作？之后，你是否写了规格说明？你是否负责启动、推进，然后继续前进？我认为，这些都属于核心的个人贡献者工作。
Lenny Rachitsky：很多人沿着产品管理的阶梯一路晋升，成为 VP，但他们并不觉得回到 IC 岗位有什么吸引力。有些人显然像你一样喜欢这样做，但很多人的想法是：“我以为我已经做完这些了，现在我可以通过别人来工作，只需要思考宏观问题。”你怎么看？你会对这类人说什么？[00:27:11]
Tom Verrilli：我认为，现在仍然有很多组织非常需要那种管理方式，而且他们会继续采用。但我招聘时往往会找另一类人：他们会说，“天啊，我曾经很喜欢产品管理，但我受够了坐在对齐会议里。”我会去劝说首席产品官和产品 VP：“你们难道不想念真正做事的感觉吗？要不要回来？”
Tom Verrilli：我们应该承认，整个行业会出现分化。有些组织足够大，所有人都亲自做事可能并不合适。我之前也提到过，这种环境必须有相匹配的文化。大家要有这样的期待：“我不想继续讨论了，我想直接去做那件事。”很多时候，每一家创业公司都是创始人的反映，所以组织自然会呈现创始人的思维方式，以及他们希望如何经营公司。
Tom Verrilli：但我发现，在很多情况下，你去和一个过去五六年一直在 Meta 担任高级总监的人交谈，他的全部时间都花在对齐会议上；他其实很想念和客户、工程师交流，想念把东西真正交付出去。[00:28:17]
Lenny Rachitsky：这让我想到一件事。我猜你见过那份名单：很多首席技术官后来去了 Anthropic，直接成为工程师。我刚才说话时就把这份名单找出来了。Workday 的 CTO（首席技术官）现在是 Anthropic 的技术员工，Instagram 的 CTO、Box 的 CTO、Super.com 的 CTO 也是如此。他们现在在 Anthropic 都只是工程师。
Tom Verrilli：是的。我最大的愿望，就是 Whatnot 的产品人才储备最终也能成为这个样子：这些人拥有很强的技能和深厚的理解，最后真正回来以 IC 的身份构建产品。
Lenny Rachitsky：那这条路径的薪酬呢？很多人的梦想是一路晋升到 VP，赚几百万美元。有没有可能作为 IC 也做到这一点？[00:29:01]
Tom Verrilli：我甚至认为这样更容易。这是个有点火辣的观点。你可以算一下：让五个 L5 向一个 L7 汇报，再让四个 L7 向一个 VP 汇报，需要多少薪酬；把整个产品组织的成本加起来，然后反过来问：“如果我只有三个人呢？为什么不能给他们都支付 VP 级别的薪酬，尤其是在他们产生了那样的影响力时？”为什么不可以？
Lenny Rachitsky：为了完全理解这件事为什么正在发生、为什么应该发生，我听到的原因有很多。一个原因是 AI 正在促成这一切，这个时机非常好。还有哪些动机？只是因为这样最终能做出更好的产品，还是因为需要的人更少？
Tom Verrilli：我确实认为产品最终会更好。很长时间以来，人们一直对我们说：“那样无法规模化。领导层不可能一直亲自了解正在发生的事情。你们需要不断招聘更多层级。”但我们发现，事实并不是这样。[00:30:00]
对话片段 004
Tom Verrilli：事实并不是这样，只是它需要锻炼另一种肌肉。你必须主动确保自己真正理解一线事实。我们经常用一个例子：在增长会议上，有人会说：“对，不过那是欺诈。”你转过头问：“你怎么知道那是欺诈？”对方说：“数据集里把它标成了欺诈。”你再问：“你知道它是怎么被标记的吗？”对方说：“我猜是运营团队某个人做的。”你继续问：“那你知道他们用的 SOP（标准操作流程）是什么，或者他们如何标记吗？”对方说：“不知道。”你就说：“那你其实不知道它是不是欺诈。”
Tom Verrilli：如果你这样追问一个经验丰富的产品总监，他会说：“说得对，我不知道。我去查清楚。”然后你几乎总会看到，负责给数据打标签的人员所使用的系统被加强了，因为突然有一个非常聪明、非常投入的人，真正想理解这件事是如何完成的，并帮助指导它。所以，少做一些事情，但确保把它们做到极致；把最优秀的人推到每件事的细节里——仅仅这种态度，就意味着你会一路修复很多问题，而不是不断做出大量妥协。
Tom Verrilli：我认为，人们普遍觉得如果不这样做，增长太容易掩盖所有问题。规模变大之后，大家只围绕平均值工作。就文化而言，你必须真正坚持“少做几件事，但把它们彻底做好”，这是我有时会用的说法，向 Ron Swanson（《公园与游憩》角色）致敬。然后，把最优秀的人推到事情的细节里。随着时间推移，你会发现这样反而更高效，因为你第一次就真正理解了系统如何运作，也因此做出了最好的决策。
Tom Verrilli：当然，AI 为这一切提供了巨大的杠杆。我还记得自己早期做产品经理时，花了多少时间问工程师某件事有多难；为了帮助确定未来工作的范围，我反而分散了他们真正的开发速度。现在，我可以坐下来和 Claude 对话，大致了解工作量。我可以这样一路追查：“应用打开时，似乎有一堆模态窗口的逻辑冲撞到了新用户。我们加载信息流吧，告诉我谁会以什么顺序看到什么，什么时候会触发这个东西。”很快就能得到答案。
Tom Verrilli：如果团队里有足够资历、做过足够多次实践的人，他们看到这些后能说：“这很糟糕。我们做个好决定，直接改变它们的顺序。”我现在可以省掉一次启动会议、一次对齐会议、一周写 PRD（产品需求文档）、实验时间，以及所有相关工作，只需要让一个获得授权的人去做决定。[00:32:27]
Lenny Rachitsky：回到那些正在寻找产品经理工作的人。先不谈新人，假设是一些管理者或资深人士，他们感到“市场真的变了”。现在大家经常说，你需要适应重新做 IC，放弃那个漂亮的职称。对于那些正在找工作、又很难找到的人，你还有没有其他建议？
Tom Verrilli：我的建议是：在你现在的岗位上开始做 IC 工作。回到基础，确保自己承担实际工作。保持这些能力的熟练度很重要。我也认为，你应该在组织内部推动这类工作。如果你把这样的生产力带回当前岗位，我打赌它不仅会帮助你做好现在的工作，也会帮助你转向未来的岗位。
Tom Verrilli：现在网上当然有很多关于产品经理或工程师应该做 IC 的讨论。我认为这很好，这是锻炼能力的好方法。正如我说过的，我曾经提交过一些生产代码，因为想亲自经历理解它的过程。但在真正开始构建之前，还有一个问题：你能多快重新找回准确界定问题、理解问题、定义什么叫“好”的能力？你应该利用自己的规模和视野优势，因为你能看到更多，也能为事情带来更多。
Tom Verrilli：大多数担任过总监及以上职位的人，都知道坐在那里看着初级产品经理围绕同一份 PRD 一次次来回评审的痛苦，而你其实已经知道答案。我们不知从什么时候开始选择了“把马牵到水边”，而不是帮助对方理解答案，然后继续推进。我认为，我们的辅导方式也可以回到这样：相对快速地帮助一个人理解什么是好的，而不是让他陷入无休止的评审循环。[00:34:18]
Lenny Rachitsky：你提到产品经理不必把东西交付到生产环境，我非常赞同。最近有一位播客嘉宾改变了我的想法：如果产品经理不坐在那里亲自交付生产代码，他们的杠杆其实更大。帮助团队更好、更快地交付，确保交付的东西质量更高，比自己坐在那里交付更好地利用了产品经理的时间。
Tom Verrilli：这听起来可能很傻，但老兄，对我来说，逐一处理获取提交权限、提交代码，以及和工程师对齐所有工程细节，所花的时间远远超过真正弄清问题、把问题描述清楚的时间。所以，当然，尝试做一些实际工作是很好的练习。比如，我不想仅凭别人告诉我的话判断开发工具是不是变简单了，我会自己去试，然后说：“对，这比我上次用的时候容易。”
Tom Verrilli：但我认为，你可以先把代码库理解到相当深入的程度，再和真正执行能力强的人沟通，从而走得很远。否则，你只会掉进一千个经典陷阱——每个工程师在 L4 级别时都已经学会了如何避开这些陷阱。[00:35:22]
Lenny Rachitsky：沿着这个思路继续，除了原型开发——这是 AI 给产品经理和产品团队带来的显而易见的好处——AI 还怎样帮助你和团队更快、更高效？哪些事情属于前三名，让你感到“这确实解锁了我们的生产力，也提高了工作质量”？
Tom Verrilli：第一名遥遥领先，我认为是数据科学。我们在 Whatnot 内部使用 Hex Threads。我相信还有其他类似产品，但现在几乎很难回想，在有这种工具之前，产品经理是怎么工作的。你可以真正开始提取非常细致的数据群体：比如找到一个用户，因为你听到了他的反馈；拉取日志，准确理解这个用户做了什么、看到了什么；再找出还有多少用户和他相似，以及什么因素会产生影响。然后，你可以非常快地构建有意义的敏感性模型、预测模型、回归模型等等，这种能力极其强大。
Tom Verrilli：我们发现，AI 也让产品交付快得多，因为你可以比以前更早发现回归问题，以及两个产品相互混合后产生的奇怪连锁效应。在大型复杂系统里，发布趋势之类的事情总会拖慢速度；但如果你构建了正确的 AI 工具，就能非常快地发现回归问题，让大家直接继续前进。
Tom Verrilli：我不知道数据科学未来会是什么样。但作为产品经理，过去一年里，我和数据科学家交流的时间比职业生涯中任何一年都少；与此同时，我花在数据上、真正理解产品运作方式上的时间，可能是职业生涯中最多的十倍。所以我认为，这一点非常有力量。
Tom Verrilli：第二点我之前已经提过：不要再因为“代码库是怎么运作的”去打扰工程师，直接去问 Claude，理解它是如何工作的，这很有帮助。我职业生涯早期常说，目标是理解系统之间的方框和连线：哪个系统驱动哪个东西。现在，既然工具已经存在，就没有理由不理解这一层，甚至更细的层次。
Tom Verrilli：第三点可能非常具体，只适用于 Whatnot，所以不一定对所有人都有帮助。我很幸运，职业生涯中已经做了十年实时产品。能够交付产品，然后观察客户使用它、摸索它，一直很有意思。我想，Listen Labs 等公司也让很多人获得了这种观察用户使用产品的体验。但我一直可以坐在那里，看着用户第一次使用产品，经历他们对新用户体验的理解鸿沟。
Tom Verrilli：现在很多 AI 工具非常酷：当用户描述“我遇到了一个问题”时，你可以实时查看代码库，判断这究竟是此刻真的发生的 bug，还是用户理解上的差距——产品其实按预期运行，只是用户没理解。突然之间，你有了用户使用产品的视频素材，可以实时分析代码库，还能直接通过 AI 和代码库对话，理解究竟发生了什么。这像是给反馈回路装上了涡轮增压器：客户侧、代码侧，以及作为观察者所看到的一切，都能实时掌握，这非常酷。[00:38:39]
Lenny Rachitsky：听起来既令人兴奋，也非常有压力——构建如此实时的产品。我想到 Netflix，他们现在投入 Live Now；你十年来一直做的就是这种实时产品。我知道规模不一样。
Tom Verrilli：说实话，我到 Whatnot 的第二周，就记得自己坐在一个房间里看着一个场景。Whatnot 是一个以商业拍卖为主的直播电商平台，拍卖有不同方式。其中一种叫“突然死亡”，也就是计时器结束，拍卖就结束。传统拍卖则是有人在最后五秒出价，计时器就会增加十秒；卖家可以决定采用哪种模式。
Tom Verrilli：当时我看着一位卖家说：“这些拍卖花的时间太长了。我希望七秒计时器实际上只有三秒，因为我想卖出更多商品。”我看到办公室里的两名工程师互相看了一眼，好像在说：“这就是问题，我们完全可以做到。”于是他们实时更新了计时器，然后加入一场直播，在聊天里说：“刷新你的应用。”转眼之间，拍卖就按三秒的方式运行了。我心想：“很好，我和我的人待在一起，我来对地方了。”这就是实时环境能带来的响应速度。
Tom Verrilli：显然，AI 让更多人都很容易承担这类工作。不是说我会以那种方式去碰生产代码——那是灾难性的想法；但对有资格的人来说，这是一件很棒的事。[00:40:00]
对话片段 005
Lenny Rachitsky：确实很酷。本期节目由 Mercury（金融科技公司）带来。Mercury 是深受超过 30 万创业者喜爱的、截然不同的银行服务平台，现在推出了 Command。我使用 Mercury 已经六年多，从来没有想过离开。Mercury 就像是由产品人而不是银行家打造的银行：发送发票、转账、为团队成员设置虚拟卡，都变得非常容易，甚至可以说很有趣。你的银行有 API、终端原生 CLI（命令行界面）或支持 AI 的 MCP（模型上下文协议）服务器吗？我想没有。最近他们推出了 Command，这是直接集成在 Mercury 中的对话式界面，充当你的财务运营助手。我用 Command 转账、查看自己在哪些类别上花钱最多、分析现金流。就在今天，我还用它查了一位具体赞助商过去一年给我带来的收入。我只要问：“过去一年我从 X 那里赚了多少钱？”十秒之后就能得到答案，简直太酷了。访问 mercury.com 了解详情并在线申请，几分钟就能完成。Mercury 是一家金融科技公司，不是 FDIC（美国联邦存款保险公司）承保的银行。银行服务由 Choice Financial Group 提供，该机构是 FDIC 成员。
Lenny Rachitsky：回到数据科学这个话题。我有一位数据科学家朋友，他说数据科学家的处境很艰难，原因正是你说的这一点。过去，他们会被要求做数据分析、处理数据，然后回来告诉大家结果，并且对结论有信心。现在，他们的时间基本都在检查非数据科学家做的半吊子数据科学工作：大家只问“这个对吗？”而一半时候答案是错的。于是他们会想：“我的工作到底变成什么了？这太糟糕了。”[00:41:48]
Tom Verrilli：我很能理解，因为我确实见过这种情况。这也再次说明，为什么少量、资深的产品经理会有帮助：这些人经历过更多实践，能够理解问题。但我认为，很多时候这种缺乏清晰度的情况还有另一个原因：组织过去对数据工程、数据结构和良好的数据标注投入不足。问题不仅是分类体系是否正确，还包括你是否真正理解数据系统和结构是否建立得足够好。
Tom Verrilli：所以我们发现，很多最优秀的数据科学家正在推动这件事：我们的追踪和归因机制是否被正确更新？我们是不是让别人不那么容易误解数据？另外，使用 AI 工具找到一条数据，就像使用 AI 工具写代码一样，并不能免除你确保分析正确、代码良好的责任。它只是对那些本来就倾向于这样做的人提供了杠杆。[00:42:48]
Lenny Rachitsky：如果把这些不同职能放在一起看——数据科学、用户研究、设计、工程、产品管理——到目前为止我听到的是：我们可能需要更少的产品经理，也需要更少的数据科学家。你还认为哪些岗位正在减少？又有哪些岗位会增加，变成“我们需要更多这样的人”？[00:43:06]
Tom Verrilli：有趣的是，正如我说的，我最近确实没怎么和数据科学家交流，但我们仍然招了不少，因为追踪、归因和衡量的价值非常大。我还认为，“需要更少的人”如果指相同产出所需的人数更少，并不意味着宏观上最终人数一定更少。只要正确使用这些系统，你就能更快增长、构建更多东西、承接更多工作。所以，如果最终人数减少，我反而会感到意外。
Tom Verrilli：我认为，更准确的说法是：对相同的客户影响而言，需要的人更少。随着时间推移，我认为这些职能中会增加一类人。我不记得过去大家用的确切称呼了，但大概是技术负责人这类角色：他们像一种混合型工程经理，管理一个很小的团队，同时亲自推进工作。
Tom Verrilli：就像我们说尝试某件事的成本降低了，我们也非常重视核心聚焦。我们还发现，让很多小团队在一旁孵化，去尝试构建某个东西，很有价值。这不完全是原型开发，而是去挑战那些过去认为太难的事情。现在这种尝试成本更低，杠杆却越来越高。所以，姑且称为“轻量工程经理”吧，我认为这种角色会越来越多。它不完全等同于技术员工，也当然不是完整的工程经理职位，但我确定它会更常见。[00:44:48]
Lenny Rachitsky：那我们把这一部分收束一下。现在有一个趋势：每个人都在构建产品，产品经理会交付一点代码、变得更像工程师，工程师也会承担更多产品经理的工作。未来几年，产品团队大体会变成什么样？它仍然是产品经理、工程师、设计师和某处的数据科学家吗？你设想的典型产品团队是什么样？[00:45:15]
Tom Verrilli：这是个好问题。我不知道其他地方会怎样，但在 Whatnot，我认为它大体仍会像过去那样：在某些情况下，你需要专业设计师、专业工程师和专业产品管理。对于非常具体的项目，或者我们高度确信必须解决的问题，或者我们很有把握已经找到路径、想要取得进展的事情，这些具体团队大体会保留。
Tom Verrilli：但在这些团队周围，会有更多自由空间供人尝试。比如：“我相当确定自己可以显著改善这件事。”无论你是设计师、工程师、产品经理还是数据科学家，你都可以、也应该去做。如果你周五下午坐在那里，无法专注于正在写的文档，却很确定自己能修好另一个问题，那就去做。我认为，组织未必会在正式结构上发生巨大变化，但那些熟悉客户问题、熟悉代码库、也理解宏观背景的人，会被授权去做越来越多的事情。[00:46:27]
Lenny Rachitsky：两年半前，我发表过一篇文章，题目是“为什么产品经理是科技行业中最有可能在 AI 世界蓬勃发展的岗位”。虽然我们谈话一开始说，理想世界应该后悔产品管理这一职能的存在，但我感觉我们在一个观点上是一致的：无论这些事情由产品经理、工程师还是设计师来做，最重要、最有价值的技能，都是非常“产品经理”的技能。我举几个文章里的例子：确定应该构建什么；提炼和沟通需求；把所有人的想法按照最高 ROI（投资回报率）机会排序；通过设计反馈提升影响力；制定上市策略；理解业务战略。对我来说，这些就是产品经理做的事，而它们似乎变得越来越重要。所以我想问，你是否同意：当 AI 承担了构建工作后，产品经理式的技能反而最有价值？[00:47:20]
Tom Verrilli：完全同意。朋友，你连时间戳都带上来作为证据，做得很好。我唯一想补充的是：在过去五年里，产品经理得到奖励的，未必是这些核心产品技能，而更多是讲故事、推动对齐和制定战略。
Tom Verrilli：所以我 100% 同意，你能否真正理解客户、真正理解业务、真正理解技术，并把这三者结合起来以获得最佳效率，这就是当做事情变得更便宜、尝试变得更便宜之后，真正的杠杆所在。产品技能可能是最持久的能力。我的补充只是：很多人拥有产品经理这个职称，却没有在过去五年里花大量时间构建这些能力；他们只是非常擅长向领导层沟通各种框架。因此，我希望这个职能重新回到核心工作上。[00:48:22]
Lenny Rachitsky：对，Marty Cagan 把这称为“产品剧场”。很多人只是做着产品经理应该做的表面动作。
Tom Verrilli：我也有责任。我们长期奖励这种行为，所以很多人把“产品剧场”当成核心技能，并不奇怪。我只是认为，现在已经没有那么多地方可以躲藏了。
Lenny Rachitsky：这又回到了那 32,000 多名申请者。我想其中很多人只是认为自己是产品经理，或者拥有产品经理的头衔，但正是你描述的那类人：他们主要关注对齐、写文档、开会之类的事情，而不是实际构建产品、理解如何构建成功的产品。
Tom Verrilli：确实，Lenny。有些人在产品面试中表现得非常好，然后你给他们一个案例。Whatnot 无论招聘什么岗位，都会要求候选人完成一个真正动手的案例。但有些人展示得极其出色；你给他们一个问题和一些数据，让他们回来阐述自己的观点，再要求他们口头为这个观点辩护。这时，你会看到：那些擅长“剧场”却不擅长具体细节的人，思考能力衰减得有多快。这非常能说明问题。[00:49:22]
Lenny Rachitsky：好，那超越招聘环节。假设你招到了一个人，你学到哪些方法，可以让所招聘的人发挥出最大价值？你提到过一个有点反主流的观点：你不认同“招优秀的人，然后别妨碍他们”。我想听听更多细节。关于构建你这个非常成功、世界级的产品团队，你还学到了什么？
Tom Verrilli：这需要加一点限定。我可以直接说，在我的人生里，“招人，然后置之不理”是错的。但可以从这个观点延伸出几件事。一般来说，“招优秀的人，然后别妨碍他们”后来变成了一句宏观口号：让他们自己想清楚路线图，让他们自己找出问题，把正在发生的一切完全下放。[00:50:09]
对话片段 006
Tom Verrilli：我认为，真正的答案当然是：你招的人越优秀，就越可以完全相信他们知道自己在做什么。但我们通常生活在“先验证，再信任”的世界，而不是完全信任，甚至也不是“信任但验证”。以我为例，我可能比任何直接向我汇报的人都更有条件理解买家、卖家、信任这些系统如何彼此连接；但他们几乎肯定比我更适合理解某个具体功能的细节。如果今天有人问我 Whatnot 发现模型里的所有权重，我肯定答错，而他们团队里的工程师或产品经理会答对。这没问题。
Tom Verrilli：但既然我要他们做决定、又要验证他们正在做的事，我就有责任随着时间推移去学习和理解这些内容。真正和团队并肩工作、深入一线一起解决问题，力量非常大。我加入 Whatnot 后很早就看到，我们的创始人兼 CEO Grant 经常这样做：他会坐在评审会上说：“我觉得这不对。”然后停下来：“我今天剩下的时间都清空了。我们一起坐下来把它弄清楚。”
Tom Verrilli：他真的会和团队坐在一起。现在有了 AI 数据工具，这更容易了：我们直接调出工单，直接调出代码，逐行查看数据，理解究竟发生了什么，然后当场做决定。这意味着他非常了解当前发生的事情，也从文化上给团队定下了基调：我们只是在共同寻找事实。这样一来，团队就不会形成“我们对你们”的关系。
Tom Verrilli：评审曾经一度变成“只听肯定答案”的过程。产品经理所做的一切，就是争取拿到绿灯，然后回去对工程师说：“我有可信度，首席产品官批准了我们正在构建的东西。”但真正应该做的是：我们只是想找到正确答案，而且理论上所有人都希望我们找到正确答案。
Tom Verrilli：我们通过规划让全公司对真正重要、必须解决的事情达成一致。规划主要是资源讨论：如果我们选对了事情，并把它们按优先级排好，最终由我负责确保正确的资源被放在正确的位置上。但如果我只是把事情下放给团队，让他们自己想清楚，而没有定期深入了解“它究竟是怎么运作的”，我怎么知道资源是不是放对了？
Tom Verrilli：比如，我们的推荐机制究竟如何运作？欺诈系统可能用什么逻辑来判定某次推荐无效？答案是基于地址信号。那地址信号是如何计算的？是经过 Google 标准化的东西，还是用户输入的自由文本？如果你不把自己往下沉，坐在 IC 工程师、IC 设计师和 IC 产品经理旁边，你就不会知道这些内容。没有微观细节，你就无法做出好的宏观决策。
Tom Verrilli：所以现在我越来越要求自己成为 T 型人才：需要时能够钻得非常深，但大部分时候在不同领域保持广度。我认为，单纯招人，然后不再提出任何问题，把所有细节都下放，并不是让组织发挥最大价值的最成功模式。[00:53:32]
Lenny Rachitsky：当创始人非常重视产品时，首席产品官通常是一个很有挑战的角色，因为你基本上处在一个观点非常强烈的创始人和实际构建产品的团队之间。你发现怎样才能创造一个让自己在这个角色中感到愉快的环境？
Tom Verrilli：有趣的是，这几乎构成了我大部分职业生涯。我连续为三位非常重视产品的创始人工作过，在 Whatnot 我其实有两个这样的创始人，这是一种幸运。一般来说，我尽量不重复设置职责。如果 Grant 或 Logan 参与某件事，那件事可能不需要我。多一个层级有什么好处？团队里有位产品经理开玩笑说，这会产生“两个爸爸的问题”：两个各自发出冲突指令的人；或者某人想做一次评审，团队为此完成了大量工作、拿给我看，回去后又得到另一套要求。
Tom Verrilli：所以第一件事是，如果 Grant 或 Logan 在负责某件事，我会确认他们正在关注、对它负责，然后退出。我的团队有很长一段时间可能一半都在做某件事，但我无法告诉你他们每天做到哪里，因为那件事在 Grant 或 Logan 手里。这完全没问题。我不需要掌握他们做的每一件事，我们只需要确保有人在提高标准。
Tom Verrilli：第二点是，如果你是创始人主导公司的产品负责人，必须理解：这不是你的公司，是他们的公司。你要找到合适的平衡：你可以问“你愿意听听这件事的反馈吗？你已经做决定了吗？你愿意让我在这件事上推动一下吗？”然后和对方找到相处的节奏。总的来说，创始人主导的公司能在这个行业取得好成绩是有原因的：创造出一个产品并让它运转，需要洞察力和对客户的直觉，而这些能力通常非常重要。我的工作就是确保创始人负责的地方有人覆盖。[00:55:27]
Lenny Rachitsky：关于构建团队，我从你这里听到了一些很有意思的东西，尤其在消费业务里。它和人们通常想象的相反：最好的团队、公司和产品，最终似乎来自自上而下、创始人主导的管理方式。“微观管理”对很多人来说是一个脏词，但你实际上是在深入细节。尽管人们可能不喜欢这样，这最终反而带来了更好的东西、更好的……[听不清 00:55:56]
Tom Verrilli：只要领导层足够优秀，能够深入细节、准确理解具体问题，自上而下的方式就会运转良好。它失效的地方在于：领导层并不了解一线事实，却试图从上面管理别人。我认为，“微观管理”这个词就是从这里来的。
Tom Verrilli：否则，如果大家使用的是同一组数据，我还没见过哪个初级工程师或入门级设计师不愿意和首席产品官或 CEO 坐在一起共同交付产品，因为这样你直接就被解锁了：没有对齐会议，也没有其他多余的事情。我还发现，如果你真的深入细节，就能给出更好的反馈。关键只是：如何确保自己能在足够多的地方这样做。现在是尝试深入细节的最好时机，因为你可以实时查询这些信息。[00:56:39]
Lenny Rachitsky：这是一个非常重要的限定。Grant 说“好，我会清空今天的时间，深入研究这件事”的故事非常有力量。对一个处在组织顶层、需要做微观决策的人来说，这似乎是必要条件。正如你所说，如果他没有所有细节，就不是基于真实数据做决定。
Tom Verrilli：我们能这样做，是因为我们先规划正在做的事情，再分配工作，然后各自负责、协同推进。他可能会同时集中解决三四件最重要的事。他是 CEO，所以会明确：“现在这四件事由我负责。”我就会说：“很好，那我去负责其他地方。”在这几件事之外，我今天剩下的时间还有什么比抓住本周期承诺完成的五件事更重要？如果不是招聘、固定会议或类似事务，就可以全部清空。要给团队定下基调：在理解问题之前，其他事情都不能优先。[00:57:34]
Lenny Rachitsky：如果有人正在寻找首席产品官职位，或者第一个产品经理职位，而这两类工作本质上都类似——为创始人工作——你会建议他们怎样找到一个让自己快乐的地方，而不是被夹在中间、没有任何自主权，最后极度沮丧？
Tom Verrilli：第一件事是先弄清楚你为什么想要这个职位。很多人认为首席产品官的工作是决定所有路线图以及类似的事情，但我有个坏消息：严格来说并不是这样。你还应该花时间和创始人相处，弄清楚你们如何一起讨论一个问题，对方喜欢怎样被推动、不喜欢怎样被推动，然后不断校准。
Tom Verrilli：在加入 Whatnot 前，我和 Grant 喝过五六次咖啡，讨论怎样推动这样的团队、如何处理那些事情。之后我经历了一系列面试，还去了当时 Grant 和 Logan 所在的洛杉矶，和他们在一个房间里待了一整天，一起研究几个问题，讨论路线图中的不同事情，真正深入其中。在这个过程中，我尽量表现出最普通、最真实的自己，而不是面试时的自己。因为你必须问自己：我真的愿意一直讨论、争论这些事情吗？
Tom Verrilli：我喜欢做首席产品官或产品负责人，是因为从很多角度看，我是在帮助把创始人的愿景和直觉变成现实。与此同时，你也需要掌握如何推动一个人，而不和对方竞争的艺术。我见过很多首席产品官与 CEO 的关系走向糟糕，最后变成首席产品官在和 CEO 争夺愿景，两个人陷入对立。我认为那不是你的工作。[00:59:16]
Lenny Rachitsky：我想继续问问这种推动和把事情往某个方向引导的艺术。有没有一个诀窍或建议，能让大家更擅长这件事？很多人都会和高管打交道，总想让对方同意自己想做的事情。
Tom Verrilli：第一件事是，不要把它当成诀窍。你不是在想办法拿到一个答案和一个“是”，而是在寻找事实，这是我的第一反应。我不认为我们通常会一开始就完全不一致，但如果你是房间里资历更高的产品人员，而 CEO，或者你是总监而房间里有首席产品官，正在以你没预料到、也不理解的方式推动团队，那就从好奇心出发。[01:00:00]
对话片段 007
Tom Verrilli：我不认为我们通常会一开始就处于不一致状态，但如果一个 CEO，或者一个房间里的首席产品官，正在以你没预料到、也不理解的方式推动团队，你的职责就是从好奇心出发。对方是不是掌握了更多背景？是不是有什么你不知道的事情在指导这个判断？
Tom Verrilli：我通常会先问：“我听对了吗？这是你的先验判断吗？有没有什么背景或信息是我不知道的，但它影响了这个判断？”先确保大家站在同一个基础上。我也一直教自己的产品经理这样和我沟通：如果我从一个你没预料到的角度来推动你，先停下来，确保你理解我为什么这么做。
Tom Verrilli：之后我会做几件事。人终究是人，有好日子，也有坏日子。有时问题很简单：你已经决定了吗，还是愿意听取意见？如果答案是：“不，我基本确定这就是答案。”那就闭嘴。不要为了争论而争论。如果对方说：“可以推动我，但我需要看到数据”，而房间里没有数据，只有我的意见，那讨论的条件就很明确：如果我有新数据，就把数据带来；如果我真的相信某件事，却没有数据，就要质疑自己为什么没有，或者去把它找来，再带着数据回来。
Tom Verrilli：但如果没有人有数据，只有两种意见，那 CEO 的意见会赢。这没问题。把自尊留在门外，找到答案。但如果你有数据，就把数据带来。有时还要确保你是在出于正确的理由进行争论。在你说的产品剧场里，人们很容易想要控制框架和语气。我们这个行业确实有些时候非常在意措辞，具体用了哪个词可能很重要，但很多时候其实没那么重要。[01:01:38]
Lenny Rachitsky：我和很多与你共事过的人交谈时，经常听到一个概念。他们说的短语是“拉手风琴”。请解释一下。
Tom Verrilli：我之前提过，我不太热衷于框架，但有一个很有用的心智模型，正好和我们之前讨论的“思考问题”有关。即使你完全不发版，也要先做心理工作。代码的魔力在于，你可以快速交付、快速迭代，一边推进一边获得数据。但这也会带来一个陷阱：你只是不断向前迭代，像把意大利面扔到墙上，却不知道自己究竟要往哪个方向走。
Tom Verrilli：另一个失败模式是，人们坐下来写很长的路线图和战略愿景文档，规划未来两三年要做什么，却因此丧失了我们相对于其他行业的比较优势——学习。A/B 测试意味着你可以更新自己对问题的理解，然后相应地改变方向。
Tom Verrilli：之所以用“拉手风琴”这个比喻，是因为想象一下钢琴手风琴：在演奏一个音符之前，你必须把它完全拉开，让空气进入。也就是说，我们究竟要完成什么？但你只有按下琴键、把它一路推回去，才真正开始演奏。下一段旋律开始时，你又要把它完全拉开：“好，结合我们刚才学到的东西，现在要做什么？”然后再去构建下一件事。
Tom Verrilli：你必须习惯这种运动。把手风琴拉开本身不会创造价值；拉开它并不会真的完成任何事情。所有价值都在推回去的过程中产生。但如果你没有持续经历这个过程——重新评估我们理解的东西，以及它如何改变正在做的事——你可能就没有演奏出正确的曲子。我知道自己可能把这个比喻说得不够准确，评论区肯定会有音乐家指出，这其实也是一种演奏方式。但我发现，对产品经理来说，这是一个很有价值的记忆工具：你必须不断拉远视角，再推回具体执行；拉远，再推回。[01:03:37]
Lenny Rachitsky：这个比喻很有趣。即使你通过把手风琴拉开来演奏音乐，真正的学习好像也是从压缩中发生的。
Tom Verrilli：我们学到了什么？如何把它传达给所有人，然后回到交付上去？[听不清 01:03:51]
Lenny Rachitsky：这是另一种音乐：内部的音乐，对外部的实验。
Tom Verrilli：因为确实有些人非常重视路线图，也有人非常重视迭代。诚实的答案是两者都要做，不能过度偏向任何一边。[01:04:04]
Lenny Rachitsky：所以这里的教训是：进行实验，但要确保你思考实验结果在更大范围内的含义。接下来……[听不清 01:04:15]
Tom Verrilli：我们究竟想做什么？先制定计划。我相信系统会这样运作：如果我们出于某些原因改变发现算法，就会产生某种影响。那我能做的最小验证是什么？好，验证成功了。很好，计划不变，进入 V2。糟糕，验证失败了。那 V3 就必须不同。你必须一直重复这个过程。
Lenny Rachitsky：不看 YouTube 的听众可能不知道，Tom 现在正在用手比划。
Tom Verrilli：动作非常夸张。
Lenny Rachitsky：什么情况下你会对别人说：“去拉手风琴”，或者“我们正在拉手风琴”？他们通常做错了什么？
Tom Verrilli：通常是某人在非常局部的意义上交付了一些东西，却没有理解它的影响。现在大多数市场型平台的核心是商品 listing（商品条目）。想象 Amazon.com，没有商品条目，那里基本什么都没有，只有左右栏和一些视频。
Tom Verrilli：但在 Whatnot 的视频电商和直播电商里，历史上并不真的需要商品条目。如果我想卖给你一副 AirPods，我可以直接把它举到镜头前，让你看清楚，告诉你它是 AirPods，并说“起价一美元”。作为买家，你现在已经拥有做购买决策所需的全部信息，这很棒。因此，你不必像其他平台那样投入精力制作商品条目。对卖家来说，这可能总体是好事：创建一个商品条目需要三分半钟，但描述一件东西、把它举起来，零分钟就够了。
Tom Verrilli：但如果把视角拉远，你会说：“糟糕，新买家会来到直播电商，希望搜索功能正常运转。如果我直到商品卖出后才知道你在卖什么，就不可能把用户导入合适的 AirPods 直播间，因为我们根本不知道你有 AirPods，也就无法把人导过去。”
Tom Verrilli：于是你先经历这样的思考：“我们不需要修复它，它现在能工作。”然后又想：“好，那么它对其他事情有什么影响？”接下来你可能会说：“那就让所有人创建商品条目。”然后你又要把视角拉远：“如果每个卖家为每件商品都花三分钟创建条目，他们每小时能卖的商品数就会大幅下降，这对卖家不利。糟糕，这个办法也不行。”
Tom Verrilli：所以你必须不断拉开手风琴，思考正在构建的东西有哪些长期影响、会产生哪些连锁效应。[01:06:35]
Lenny Rachitsky：这非常有帮助。有趣的是，Whatnot 处在一个光谱的一端，而另一端是“代理式商业”的趋势：代理会替你买东西，代理之间彼此协作，创造一个全新的代理经济。这和人类在直播中相互交流、彼此购买完全相反。你怎么看这个趋势？它会怎样影响你们？[01:07:00]
Tom Verrilli：对于我不想操心的事情，比如灯泡、空气滤芯，以及维持生活所需的各种程序化采购，我个人欢迎我们的代理统治者。对于高意图需求，我也很认可：我需要一根特定的电脑线，或者要给房子找户外灯，这些搜索非常费劲；又比如我需要参加婚礼，所以要一双黑鞋，但必须在周四前送到，否则对我就没用了。代理非常适合这些事情。
Tom Verrilli：但美国大多数商业行为其实并不是高意图购物。电子商务发展到现在已经多少年了？三十年。可电子商务占美国零售支出的比例从未超过 20%。美国绝大多数零售购物仍然是人们亲自去店里购买东西，英国也类似，大约是 75 比 25。
Tom Verrilli：事实证明，很多购物其实是低意图的。我可能因为婚礼将近、没有衣服穿而去商场，然后到处逛，看看有哪些东西，因为我并不知道自己具体想要什么。实体店的价值在于，经营鞋店的人拥有自主判断和品味，她会挑选一组鞋；她有客户服务，有橱窗，可以展示她拥有的商品。我可以在商场里闲逛，逐渐弄清楚想买什么，也可以被商品教育。而且事实证明，这个过程很愉快。商场之所以具有社交属性，是有原因的。
Tom Verrilli：所以我认为代理式商业会非常重要，但美国零售业是一个 7.5 万亿美元的行业，不会出现赢家通吃。我认为，直播电商第一次把互联网的规模和便利性，与实体购物同样的社交和文化体验结合起来了。
Tom Verrilli：在 Twitch，我们过去基本假设：如果一个直播间里不到 1,000 人，它就没有经济价值，因为当时是按 CPM（千次展示成本）运营。但在 Whatnot，你可以进入一个只有 30、50 人的直播间。想象一下，你在商场经营一家鞋店，店里有 50 个人；你永远不会关门，因为那比你能想象的实体店客流高得多。商业和娱乐的经济模式完全不同，你不需要担心 CPM。所以我不认为直播电商是在和代理式商业竞争；它满足的是完全不同的客户需求。[01:09:43]
Lenny Rachitsky：太棒了。看来每个人都有空间。我想最后问问 Twitter。你曾经在 Twitter 做过……
Tom Verrilli：是的，先生。
Lenny Rachitsky：你在 Twitter 做产品经理，负责增长。我感觉所有在 Twitter 做过产品经理的人，都被那段经历留下了创伤。大家都说：“千万不要这样做。”[01:10:01]
对话片段 008
Lenny Rachitsky：那段经历中有什么事情一直留在你的脑海里？你学到了什么，又忘掉了什么？
Tom Verrilli：我曾经对一位朋友说，询问 2015、2016 年在 Twitter 工作过的人，有点像心理治疗师请患者讲讲童年——你知道自己正在唤起什么创伤。不了解这段历史的人可能不知道：我在 Twitter 工作的两年里，我们有过九位产品负责人，混乱达到了这种程度。我最喜欢的一句话来自合作伙伴团队的一位同事：他觉得 Kara Swisher 住在通风管道里。可见那里每天有多少戏剧性事件。
Tom Verrilli：Lenny，我在 Twitter 的经历中大概带走了两个压倒性的教训，当然还有一些非常要好的朋友。我必须说，那一时期 Twitter 的产品人后来散落在各个地方，阵容非常强大。第一个教训是：如果你真的找到了 PMF（产品市场匹配），如果你成功把闪电装进瓶子，那么无论组织管理做得多糟糕，它仍然会非常强大。
Tom Verrilli：Twitter 确实拥有那种程度的产品市场匹配：你能在情感上感受到人们有多么喜欢你的产品。职业生涯早期就能学到什么是 PMF，是一个非常有力的判断标准。它不是“嘿，图表看起来还不错”，而是其中有一种热情和狂热。
Tom Verrilli：反过来，我从中学到的一个不那么积极、但非常明确的教训是：很多时候，当你听到别人说“事情太复杂了”，其实并不复杂，只是领导力很弱。我在 Twitter 的两年里，所有人都知道我们最终必须突破 140 字符限制。我们成立了一个又一个工作组，“超越 140”这个项目到处都是。
Tom Verrilli：例如，我们知道日本用户发推的频率是西方市场用户的六倍。很大程度上，这是因为日语中的汉字能够在相同字符数里表达比罗曼语族语言更多的内容。我们知道最终必然要突破限制，但这需要大量工作和取舍，只是没有人愿意做决定。于是又一次设计冲刺，又一个周期；我离开后又过了一年半，也许将近两年，才终于有人真正做了这件事。结果没有人死，公司的灵魂也没有分崩离析。
Tom Verrilli：我猜，关于编辑推文的讨论也类似，最终又拖了两年半。有时事情其实并不复杂，只是领导力软弱。[01:12:25]
Lenny Rachitsky：有趣的是，现在它已经走了这么远。你现在可以在 Twitter 上写整篇博客，文章功能也成了一项重要押注。关于产品市场匹配，我认为更重要的是 Twitter 的网络效应；你花了很多时间思考如何构建市场。看着 Elon 基本上改变了一切——我忘了是谁发的推文——品牌、名称、网站，全都变了。
Tom Verrilli：工作人员数量也变了，所有东西都变了。
Lenny Rachitsky：对，人员和团队也变了。那究竟什么保持不变？基本上就是 Twitter 的网络效应。那里是大家都要去的地方，所以所有人都在那里。这很难被摧毁。尽管他努力把一切搞得一团糟，平台仍然在运转。[01:13:02]
Tom Verrilli：没错。如果你成功把闪电装进瓶子里，确实能看出来。
Lenny Rachitsky：好，现在进入播客的固定环节：失败角。我喜欢这个环节，是因为听众看到像你这样的人参加播客，会觉得你拥有辉煌的职业生涯，一切总是顺利，你不断取得成功。但他们看不到没有奏效的事情，以及你失败的时刻。而他们自己的生活经常出问题。所以我想问，你职业生涯中有没有一个失败的例子？可能是你构建的东西，或者做出的职业选择没有奏效。你从中学到了什么？
Tom Verrilli：老兄，你说这些好话很客气，但我感觉，纵观职业生涯，我失败的次数比成功还多。你在开头提到的那篇文章，我在文章末尾附上了我们内部讨论如何构建产品时真正使用的文档。它开头写着：“目标是打出五成的击球率。”也就是说，你希望自己正确的次数和错误的次数差不多。
Tom Verrilli：所以我职业生涯中搞砸的具体例子太多了，但它们可能有一个共同主题，而且很容易成为任何产品经理都会掉进去的陷阱：平均值对个体毫无意义。这件事给我留下了深刻教训。在任何规模足够大的群体中，人们很容易去看某个功能的平均效用或平均采用率。然后你发现只有 3% 的人使用某个功能，就说：“很好，我们可以把它删掉，因为它没有被广泛使用。”
Tom Verrilli：但如果你不再深入一层，就不会看到：它虽然只占总体的 3%，但对某一群人来说，它是他们全部的使用方式，是他们的核心场景。仅仅因为有人不想再维护某项功能，为了图方便就把它废弃，结果可能会摧毁这群人的整个使用场景。
Tom Verrilli：再加上你刚才说的网络效应，这种做法可能带来巨大的持续性连锁影响。我经常从电商角度思考：这就是某个人的生意。如果我们不可靠，或者废弃某项功能，就像 Westfield 商场在圣诞节前突然断电，却完全没有考虑后果。人们的生意会受到真正的下游影响，而这些影响往往来自对指标缺乏细致理解，尤其是平均值。平均值一直在欺骗你。
Tom Verrilli：我职业生涯中可能以各种方式犯过错，但大多数时候，真正让我失望、觉得自己做出了糟糕决定的情况，通常都是因为我依赖了平均值，却没有思考隐藏在平均值下面的个体使用场景。[01:15:36]
Lenny Rachitsky：这让我想到 Jeff Bezos 的一句话：“当你同时拥有数据和一个故事时，相信那个故事。”
Tom Verrilli：对，就是这样。
Lenny Rachitsky：Tom，我们已经谈完了我想谈的一切。还有什么你想分享的吗？在进入非常精彩的闪电问答之前，有没有什么想留给听众？
Tom Verrilli：我想补充的是，老兄，我很享受这次讨论，所以谢谢你。我不认为产品管理只有一种做法，也不认为 AI 塑造这个行业的方式只有一种。因此，对 Whatnot 来说，结合我们正在构建的产品和公司的文化，少量、更资深、拥有更多自主权的产品经理模式很适合我们。
Tom Verrilli：我不想假设这对整个行业都成立，但我确实认为，现在是回到真正产品工作根基、走出产品剧场的最好时机。即使你仍然身处一个有优秀人员管理者的组织，他们从管理、培养和辅导别人中获得满足感，这种模式也可能适合他们；我相信很多地方仍然需要这种能力。所以，你可以假设我说的至少有一半是错的，正如我过去交付的产品大概有一半并不正确。[01:16:46]
Lenny Rachitsky：这正是我喜欢这类对话的原因，也正是我认为我们共同做的这件事很重要的原因。我们正在经历职业生涯中最疯狂的时期，太多事情在变化，太多事情正在被重新思考，正如你描述的那样。感觉我们想要顺利穿越这一时期，唯一的办法就是学习别人如何应对，看看他们学到了什么，又有哪些做法没有奏效。[01:17:07]
Tom Verrilli：把那些对你有共鸣的部分拿走，忽略那些看起来夸张或不适用的部分。
Lenny Rachitsky：没错。因为没有人确切知道未来会怎样。Elizabeth Stone 有一个很棒的说法：先是风暴阶段，然后是规范化阶段，而我们现在正处于“天啊”的风暴阶段。我记得自己做产品经理、开始写东西的时候，大家总问我：“过去十年产品管理发生了什么变化？”我会说：“它没变，基本还是一样。”但现在感觉它确实发生了重大变化，这种感觉很奇怪。
Tom Verrilli：不过，正如你之前说的，核心的事情……
Lenny Rachitsky：也没有变。
Tom Verrilli：核心的事情仍然会保持不变。
Lenny Rachitsky：是的。所以这些对话非常有用：人们可以看到一个团队如何运作、学到了什么，可以尝试其中一些做法，也可以发现它们未必适合自己。但我们就是这样相互学习的。接下来进入非常精彩的闪电问答。我有五个问题。好，开始：你最常向别人推荐的两三本书是什么？[01:18:00]
Tom Verrilli：好吧，虽然这听起来有点老套，但我仍然认为《创业维艰：如何完成比难更难的事》是关于产品管理写得最好的一本书，因为它涵盖了你必须经历、尝试和反复搞砸的各种事情。
Tom Verrilli：第二本有点出人意料，但它是别人推荐给我的、我现在也推荐给别人的最佳书籍：《标杆人生教会：每个教会在上帝眼中都很重要》，作者是牧师 Rick Warren。Twitch 的 CEO Emmett Shear 过去基本会确保大家都读这本书。它非常大胆地探讨了人们为什么会在情感上投入某件事，以及如何让一个群体产生情感投入。这实际上是一本教你如何构建教会的指南，写于 20 世纪 90 年代。如果你做的是任何形式的社区产品，绝对值得一读。
Tom Verrilli：最后一本，如果你想读小说或奇幻作品——我晚上通常会读这类书——是 R.F. Kuang 的《巴别塔：或暴力的必要性》。
Lenny Rachitsky：我喜欢把之前从未被提到的书加入推荐书目。
Tom Verrilli：很有意思。
Lenny Rachitsky：最近真正喜欢的一部电影或电视剧是什么？[01:19:00]
Tom Verrilli：《星际之门》——Apple TV 上的 *Star City*。如果你喜欢 *For All Mankind*，它有点像反过来讲的同类故事，但视角在苏联一方。看起来像把《美国谍梦》和 *For All Mankind* 混合在了一起。
Lenny Rachitsky：最近发现、而且非常喜欢的产品是什么？
Tom Verrilli：这是一个非常冷门的答案，先向大多数听众道歉。希望你们已经听出了我的口音。我一直被人说自己的澳大利亚口音越来越不明显，但我喜欢的一件事是：每次回家，我都会发现澳大利亚的一些政府服务应用已经变得非常出色。
Tom Verrilli：你有没有过这样的想法：政府掌握了我的所有数据，我希望有一个地方，只要点一下，就能续办驾照、转移产权，以及完成生活中那些拖慢你的各种行政事务。Service NSW 真的做到了。让我觉得不可思议的是，我竟然会在播客上说：“澳大利亚的政府应用居然做得很好。”但我最近回家，需要处理生活中的各种行政事务，它真的非常棒。
Lenny Rachitsky：哇。既然说到澳大利亚，我最近听到一个消息，暂时从闪电问答中岔开一下：由于那里刚刚完成了大规模太阳能板建设，澳大利亚现在可用的电力比能够消耗的电力还多。[01:20:11]
对话片段 009
Lenny Rachitsky：他们甚至给人们免费——
Tom Verrilli：[听不清 01:20:13] 澳大利亚的太阳能非常普及。
Lenny Rachitsky：所以他们会在白天给人们免费电力，因为可用电力太多了。他们会说：“白天把所有设备都用起来，否则这些电力就浪费了。”
Tom Verrilli：有一个说法是，如果 AI 真的需要大量电力来供应数据中心，那么澳大利亚整个 21 世纪的经济都应该建立在电力上。
Lenny Rachitsky：太不可思议了。我们找到方法通过太阳能板产生这么多能源，真是个好消息。
Tom Verrilli：大约 20 年前有一项很小的法规规定，新建房产必须在屋顶安装太阳能板，结果证明确实非常有效。
Lenny Rachitsky：天哪，我喜欢这一点。我喜欢这种对未来的乐观态度，因为气候……
Tom Verrilli：事实证明，[听不清 01:20:48] 一路解决问题。它不是问题。
Lenny Rachitsky：说得好。好，还有两个问题。你有没有一个在工作或生活中经常回想的人生格言？
Tom Verrilli：在大学时代，或者按美国人的说法，在 college 期间，我曾经有一个聚会时的“才艺”：我把 Rudyard Kipling（鲁德亚德·吉卜林）的诗《如果》背了下来，因为我觉得它深刻而有意义。但如果我要真正诚实地说，最接近我的人生格言的可能是：“我会弄清楚的。”
Tom Verrilli：事实证明，大多数事情并没有人们想象的那么难。我们会把它弄清楚，我会找到办法。如果你愿意投入必要的时间、金钱、精力和努力，几乎任何事情都能解决。如果你不愿意投入，那它可能也没有那么大的问题。[01:21:27]
Lenny Rachitsky：最后一个问题。我想很多人会问你这个问题，但我也很好奇：过去一个月左右，你在 Whatnot 上买过什么特别棒、令人愉快或出乎意料的东西？
Tom Verrilli：我最近买到的、最有趣的东西——不是开玩笑——是一只活龙虾。最近，Whatnot 上新鲜食品和特色食品这一品类发展得非常快。有一位很棒的卖家，账号叫 efish_co，他在圣迭戈码头附近经营一家海鲜店。每天早上船只进港时，他会真的走出去，直播展示船上运来的每一箱海鲜，然后在 Whatnot 上实时拍卖，第二天寄到买家家里。
Tom Verrilli：所以，我通过一场直播买了一只加州刺龙虾，直接送到了家门口。[01:22:13]
Lenny Rachitsky：这具体是怎么运作的？他们把它放进冰里，然后第二天、当天就寄出？
Tom Verrilli：他们会把它放进类似干冰的容器里，通过 UPS 隔夜配送，第二天就送到我家门口。这就是为什么代理式商业会很棒，但不可能包罗万象：因为那天早上我根本没打算买一只加州刺龙虾。
Lenny Rachitsky：除非你的代理决定你今天需要吃龙虾，然后我们……
Tom Verrilli：老实说，龙虾非常好吃。
Lenny Rachitsky：太棒了。我之前不知道这种东西也可以买。Tom，如果听众想关注你的写作或招聘信息，可以在哪里找到你？你们现在招聘什么岗位？最后，听众怎样才能对你有所帮助？
Tom Verrilli：如果你想在网上找到我，我在 Twitter，或者说 X 上的账号是 TDRobbo，拼写是 T-D-R-O-B-B-O。我主要在那里写一些想法，内容一半是产品管理，一半是对 Warriors（勇士队）比赛的吐槽，提前向大家道歉。LinkedIn 是我发布大部分工作文章的另一个地方。我要说明的是，我追求质量而不是数量，所以不要期待我每天在这两个平台上更新。[01:23:09]
Lenny Rachitsky：一年一次，但每次都是重磅作品。
Tom Verrilli：这是很久以来别人对我说过的最客气的话。随手就能发出重磅作品。至于大家如何提供帮助，说实话，我一直很欢迎大家反馈对 Whatnot 的看法：大家如何使用它，我们还能怎样做得更好。欢迎在这两个平台上联系我，告诉我你的大胆观点、反馈或想法。
Lenny Rachitsky：你们也在招聘产品经理，尽管你对产品管理有很多强烈观点。请谈谈这件事，以及大家应该在哪里申请。
Tom Verrilli：当然。我们一直在寻找产品经理。解释申请人数和录用人数之间的差距，并不是为了打击大家，而是想说明：产品管理职位的泛滥，并不会自然带来你我过去九十分钟一直讨论的那种能力。但我们昨天刚刚招了两个人，我非常期待他们来公司。我们一直有各种产品经理职位开放。如果你在 Google 上搜索 Whatnot jobs，就会找到正确的申请流程。
Tom Verrilli：或者，我发现这件事的门槛其实很低，而且产品管理也不是什么神秘领域，所以你大概可以找到 Whatnot 工作的二十来个人中的任何一个，直接联系他们。我们现在正在招聘多个方向的人才，支付是重点之一，物流也是重点。如果你真的想参与构建“隔夜配送龙虾”的未来，那里的产品工作其实非常细致、非常复杂。[01:24:28]
Lenny Rachitsky：太棒了。Tom，非常感谢你来到节目。
Tom Verrilli：很荣幸，老兄。谢谢你的邀请。
Lenny Rachitsky：大家再见。非常感谢你的收听。如果你觉得本期节目有价值，欢迎在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅。也请考虑给节目评分或留下评论，这会帮助更多听众找到它。你可以在 lennyspodcast.com 找到往期节目，或了解更多信息。我们下期再见。