Source: Lenny's Podcast: Product | Career | Growth
URL: https://www.lennysnewsletter.com/p/the-common-pattern-behind-successful
目录
- 如果你真的足够有野心，就烧掉你的简历 [00:00:00 - 00:15:00]
- 如果你拿的是大家喜欢的行为，就把它变得更容易用、更好玩 [00:15:01 - 00:30:01]
- 哦，他就是这么做的 [00:30:01 - 00:45:06]
- 如果你没有那种心态，事情就会变成 [00:45:06 - 01:00:07]
- 我们离那一步越来越近了 [01:00:07 - 01:15:12]
- 微软曾是个残酷的垄断者 [01:15:12 - 01:30:17]
- 和年长的孩子相处时，我会教他们…… [01:30:17 - 01:39:20]
如果你真的足够有野心，就烧掉你的简历
Mark Pincus（Zynga 创始人）：如果你真的足够有野心，就烧掉你的简历。做产品时最重要的，不是向同行证明自己，而是站在消费者的角度定义野心。你的直觉大多数时候是对的，但你脑子里冒出来的点子，大多数时候是错的；所以别把命运押在某一个创意上，而要先找到市场里已经被验证的行为、习惯和产品，再做得更好一点，最后补上一点真正的新东西。如果你还在纠结自己的产品是不是 A，通常它就不是 A。真正有信号的时候，一切都会开始顺。 [00:00:00]
Lenny Rachitsky（主持人）：今天的来宾是 Mark Pincus，Zynga 的创始人。他大概是历史上做出过最多成功消费级产品的人之一，Zynga 之前和之后加起来已经有十几款。过去五年，他一直在写一本总结自己产品经验的书，叫《Life at the Speed of Play》，几周后就会出版。这本书很短，但信息密度非常高。Sam Altman 在书里的引语说，如今做出伟大产品的唯一瓶颈，就是知道该做什么。读完这本书、聊完这场对谈以后，我完全同意。Mark 在书里和这期节目里提出了一套非常巧妙、而且反直觉的产品框架：为什么“没那么有野心”反而常常是做出最有野心想法的路径；为什么你得先把希望掐灭，免得希望先把你掐灭；为什么你的直觉大多是对的，但你的点子大多是错的。我们还会聊到他养五个孩子的经验。这期节目适合所有在做产品、或者准备创业的人。开始前也别忘了看一下 Lenny's Product Pass，Lenny Newsletter 订阅者可以免费拿到一整年全球最热门、最精心打磨的 AI 产品。好了，把 Mark Pincus 请出来。
Lenny Rachitsky（主持人）：Mark，特别高兴你来了，欢迎来到播客。我一直是你的忠实听众。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：哇，谢谢。我也很高兴终于来上节目。你刚出了本书，而且发布时间和这期播客差不多，书名叫《Life at the Speed of Play》。我想先从你提出的 Proven Better New 这个框架聊起。它的目的，就是帮助人们更好地想产品点子、创业点子，尽量提高一个想法最后真的能跑通的概率。这个框架特别聪明，也特别简单，但里面的层次很深。你先给大家讲讲它到底是什么，以及人们该怎么用它来想点子。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：当然。这套方法是我们很早在 Zynga 就摸出来的，后来几乎成了信仰，也成了我们做产品管理的核心原则。书写到第三、第四年时，我们一度把它直接叫做 Proven Better New，但我觉得这个名字太干了，所以后来改成了《Life at the Speed of Play》，因为那更像这本书的总气质。Proven Better New 的核心，是先承认一件事：人的直觉通常很准，但我们给直觉套上的点子通常不准。我的经验是，直觉大概 95% 的时候是对的，但点子 75% 的时候是错的，最多也就 25% 对。所以问题不是“要不要创新”，而是怎么把创新放进一个更稳的容器里：先把你的创新区圈出来，围绕那一点反复试很多方案，让自己在正确的地方失败，而不是在错误的地方白忙活。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：在 Zynga，我们经常看到这种事情。比如 Sid Meier，这位游戏设计界的传奇人物，在 Facebook 上做了一个社交版 Civilization。我们一开始都想，天啊，这可是最顶级的游戏设计师，结果十分钟后 PM 们就发出邮件说这游戏死定了，因为第一次使用体验太糟糕，点击太多，用户根本看不到它真正有多好的设计。最厉害的产品，往往就是在“已经被验证过”的东西上做微创新：先学会把已知的部分做对，再在那个基础上做一点新的东西。
Lenny Rachitsky（主持人）：WorkOS 是什么？OpenAI、Anthropic、Cursor、Vercel、Replit、Sierra、Clay，还有几百家别的赢家公司，都有一个共同点：它们都在用 WorkOS。做企业级产品的人都知道，单点登录、SCIM、RBAC、审计日志这些能力，往往会变成成交阻碍。WorkOS 把这些能力做成了可以直接接入的 API，专门为 B2B SaaS 打造。无论你是想拿下第一个企业客户的种子期创业公司，还是正在全球扩张的独角兽，WorkOS 都是最快把产品变成企业可用、并且解除增长阻塞的路径。去 WorkOS.com 开始，或者直接去他们的 Slack，那里真有工程师在线等着回答问题。它让你能用更顺滑的 API、完整文档和更好的开发体验，更快把 app 做成企业可用。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：所以 Proven Better New 的意思，就是先把“已验证”这部分摆到台面上。比如你想做 AI Snapchat 或 AI 相机，这类东西我现在见得太多了。好，先别急着创新相机工作方式这一层，你真正的创新点也许只是“这里有一个相机”。然后去找已经被验证过的最佳实践，看看 Apple、Snapchat、Instagram 是怎么做的，合法地抄过来，再靠一点品味把它做得更好。你要先成为“已验证”的专家，先拿到这方面的博士学位，才有资格去创新。我们在相机上还没赚到“创新的权利”，除非我们已经把现有最好的手机相机研究透了。所谓 better，通常不是大改，而是很小的增量，但这个增量必须是现有用户 10 个里 10 个都会说“对，就是这个”，而不是你自己觉得好。你觉得更好的，往往只是新；真正让用户点头的，才叫 better。比如它现在免费了、没有下载了，或者用数据能证明更好，而且每个用户都会同意。通常这种改动都很小，偏打磨型，最敏感的往往是重度用户。在《Words with Friends》里，我们做的其实就是 Scrabble，但移动端的 better 和 new 结合得非常好。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：关键的新点，是“背面包装上的那个说法”到底是什么，能让人愿意下载并试一试。对《Words with Friends》来说，这个新点就是社交：你的朋友本来就在 Facebook 图谱里，随时可以一起玩。哪怕是这种你以为“当然会有人喜欢”的想法，也未必能得到 10 分满分的认可，所以我们必须接受：新的那部分，大概率会失败。它值得你去试，但它大概率会失败。只要 Proven Better New 做对了，产品在市场上成功的概率就会大很多，而且不会因为错误的理由失败。如果我们默认“新”这部分大概率不对，同时手上还有另外四个新想法可以试，那我们做产品的方式就会完全不同。它像一台时光机：如果我能回到 2003、2004 年对 Mark 说，你根本没意识到自己有多对，你的一条直觉最后会变成一家 1.6 万亿美元的公司，而且你比它早一年就看见了。还有你 Tribe 的那个想法，其实就是 Reddit，后来会长成一个完整的公司、一个行业、一整个分类。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：我在 Tribe 上有一段时间很清楚自己的指标不行，D30 留存糟透了，我们那时候就是在往下沉的快艇上。我如果当时有这种“多试一些点子、四处看看”的心态，结果会完全不同。做 Proven Better New 的时候，你其实是在到处找“热度”，找什么东西已经在市场里被验证了，可以去测试。那样的话，我的成功概率会被大幅改变。
Lenny Rachitsky（主持人）：这套框架已经很清楚了：Proven 是先列出市场里已经证明有效的东西；Better 是做出一个不是“稍微好一点”，而是 10 个用户里 10 个都会说愿意换的版本；New 是加上一个没人试过的小变化。你书里举了很多例子，Slack、Threads，还有 iPhone 和 iPod。很多时候我们不会这么想，但 iPod 本质上就是先有音乐播放器，再把它做得更好，再加上一点新东西。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：对。我记得我在 TED 会议上见过 MIT 的团队演示触控屏，他们是在一块巨大的白板上做演示。Steve Jobs 对这件事着了魔。现场有白板，也有桌面设备，我看着他整场都在围着这个团队、围着他们的触控技术打转。我不确定那是不是他第一次看到它，但我知道他确实被它迷住了。那就是他的那个新点子：触摸屏。那是一个完全新的想法。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：我还想说，Proven 这个词经常被用错。很多创始人会拿 Proven Better New 来给自己那个错误的想法找理由，说“看，我在做 Proven”，结果所谓的 proven 其实只是某个 90 年代流行的游戏，或者别的什么根本不在这个平台、这个受众、这个体验里的东西。我们必须非常精确，得像看像素一样去看体验。Proven 只在这一个平台、这个受众、这个场景里成立。你当然可以把别处已经验证过的东西拿来找新点子，但如果它不属于这个平台，就不能算 proven。不过，真正的高手确实会做 Proven Better New，只是他们未必这么叫。Slack 就是一个好例子：它很可能只是 proven，再加一点 better，几乎没有 new，但这反而更好。你如果能做出一个成功产品，别太担心自己是不是“反创新”；人们本来就不喜欢变化。
如果你拿的是大家喜欢的行为，就把它变得更容易用、更好玩
Mark Pincus（Zynga 创始人）：如果你拿的是大家本来就喜欢的行为，再把它做得更容易接近、或者更有趣，比如 Slack 的那种感觉，大家会更喜欢。这个框架里有很强的“复制”味道，所以很多人会不舒服。很多创始人最初最难接受的，就是自己走向创新的路，竟然要先从抄别人的工作开始。可在 Peter Thiel 的意义上，这甚至有点像一种 moral arbitrage，因为我们每个人做产品时，心里都有一种“我想当创新者”的本能。你小时候被教育的是，抄袭就是作弊，所以这会显得很打击人。 [00:15:01]
Mark Pincus（Zynga 创始人）：但也正因为如此，这个机会才会落到那些 ego 更少的人手里。我常跟 Zynga 的产品团队说，如果你真的足够有野心，就烧掉你的简历。你的野心不该放在同行眼里，而该放在消费者眼里。你不是想拿奖、想得到同行的尊重；你是想赢得印第安纳州护士的心，比如 Farmville 就是这么回事。你会因此重新定义“创新”：不是在乎别人怎么看，而是尽可能拿到所有你能拿到的好想法，只要它们能让用户得到更好的体验。你如果只是复制，用户当然没理由选你；但如果你把她本来就喜欢的东西做得再好一点，她也许会更喜欢你，而不是一个她从没见过、也没想过自己会想要的全新东西。真正的艺术，是让她甚至意识不到你在“借鉴”。因为用户的品味也会抗拒单纯的复制。电影、电视、书如果太像抄来的、没有加进任何重要的新东西，也会让消费者觉得不对劲。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：我特别喜欢拿 Craig Newmark 和 Craigslist 举例。他花了两年时间才给 Craigslist 列表加上图片。我和他住在同一个社区，他跟我家狗 Zynga 反而比跟我更熟，社交上有点笨拙，但跟狗特别有缘。我一开始还想通过狗跟他混熟。后来我们坐下来聊天，我问他最近在忙什么，他说他已经花了两年在给列表加图片。我当时想，两年？他解释说，他想确保用户真的喜欢，而且图片出现的位置和方式都对。我到现在都说不太清楚他那两年到底做了什么，但如果你是开车穿过旧金山去买别人的沙发，你难道不希望这个体验更好吗？在他眼里，这就是 new。那就是世界级的产品人，因为他明白，我们对每天依赖的产品会有一种所有权感。哪怕是变得更好，我们也会生气，因为我们靠模式识别过日子，不想重新思考。Junior 产品经理可能会把整页都做成图片，却没意识到用户最喜欢的，其实是能快速扫一眼文字、比较沙发价格。
Lenny Rachitsky（主持人）：我一边听你说，一边在想，最好的产品是不是其实都只是“一个词”？它们是不是大多都是对已有产品的复制和演进？像 iPhone，前面当然有手机，它只是把好的元素全部拧到最好的状态；水瓶也是，原本就有能用的水瓶，后来又加了些东西把它做得更好。Chrome 也差不多。你开始用这个视角看事情后，就会发现：大多数产品，其实都是把过去已经存在的东西做成了更好的版本。作为产品团队，你平时也会去看竞品、看他们的流程、看他们在做什么、哪些地方有效，然后在此基础上继续迭代。所以“copy” 这个词很容易让人反感，但仔细想想，这基本上就是产品最后的构建方式。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：没错，这也是我为什么会想到 Nikita 和 TBH。他在别人产品里找到了一个已经被验证过的东西。我的第一家公司 Freeloader 也是这样：我在 Netscape 和 Internet Explorer 里发现了离线浏览这个功能。那本来只是一个埋在深处的重度用户功能，但对我来说，那就是整个产品，因为当时带宽太慢了。Nikita 也是一样，他在一个阿语版本的产品里看到了一个被埋起来的完美产品，他直接意识到：天啊，他们把这件事做对了。所以当你在别人产品里看到一个已经被验证过的点，但他们围绕它又有一个错误的想法，那就是金矿。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：当然，问题也不是“所有产品是不是都可以从 Proven Better New 里生长出来”。我的答案是否定的，这一点我在书和课程里都有讲。但对每个人来说，开局时最重要的是：你要走哪条路？如果你选择的是“空白白板、完全创新、别看别的产品”，那大概就是 Rovio 走到 Angry Birds 的路线。他们做了 45 款完全不同的游戏，据我所见，并没有从前面的失败或市场里学到多少东西，最后第 45 次射门才打出 Angry Birds，当然它成功了，也很创新。但那个概率就像 Wildcat drilling，太靠赌了。你真的想要那种概率吗？还是你更想学 OMG Pop 的路线？他们做了 Draw Something，最后被 Zynga 收购，2012 年有 60 天同时是 App Store 第一游戏和第一应用。可他们当时已经只剩最后一块钱了，之前尝试过一个完全创新、从没人见过的东西，结果彻底失败。到那时，他们被逼到绝境，于是把 Proven Better New 做到了极致：他们把一个已经验证过的游戏体系，拿来用移动端最成熟、最病毒式传播的做法重新打磨，连 Words with Friends 的回合制系统都完美复制了，最后做出一个大爆款。
Lenny Rachitsky（主持人）：我特别喜欢你说的 moral arbitrage 这个说法，太有意思了。
Lenny Rachitsky（主持人）：你还有一堆特别反常识、但很有启发的产品观点。其中一个是：少一点野心。为什么“更不贪心”反而常常是做出更大产品的办法？
Mark Pincus（Zynga 创始人）：我自己现在也在重新学这一课，而且学得很辛苦。这里面有很多悖论，而我一遍又一遍学到的是：如果一开始就太有野心、太愿景驱动，我们很可能会错过 product-market fit，因为我们不会从足够小、足够谦卑的地方起步。很多产品真正的起点，其实小得让人不好意思。Facebook 最早不过是一个让哈佛学生看女生、看男生的 app。我的职业生涯也一直是这种波动：我通常从一个很谦卑的起点开始，只想尽快做到任何一种 product-market fit。我的前两家公司 Freeloader 和 Support.com 其实已经比我最初想象的成功大得多，它们都从非常小、非常谦卑的前提开始，然后我就会觉得“现在我什么都能做了”。Elon 是例外，他能筹到近乎魔法般无限的资本，而且他从来不从谦卑的地方起步。但对我们这些凡人来说，成功之后最容易犯的错，就是下一次一定想做更大的事，这是人性。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：到了 Tribe，我看到社交网络刚开始、LinkedIn 也刚起步，觉得机会非常大，于是我想把所有东西都塞进 Tribe 里。我太贪心了，没有只选一个用例，结果虽然里面有好几个方向都有效，urban tribes 这个概念也很受欢迎，但我还是失败了。那次失败把我打进了很深的 abyss。等我到了 Zynga，我已经被那种失败折磨得只想赶紧爬出来，所以我做了一件在当时看起来非常羞耻、非常小的事：一个 41 岁、已经多次创业成功的人，居然去做了一个 Facebook 的扑克游戏。很多人都觉得我没有 dignity，觉得我明明还能做更大的事。但事实是，我把自己的 ambition 降到了大概一千英尺，而不是十万英尺；正是这个小起点，让事情成功了。我在很多产品创始人身上都看到同样的模式，也正因为如此，新创始人反而有时比多次成功的创始人更有优势，因为我们成功过，手里有太多绳子可以把自己吊死。创业者太容易在拿到 product-market fit 之前，就靠大愿景融钱、招人、堆团队了。可世界并不在乎你的简历，好消息是，大家起点其实是一样的；更谦卑的人，反而通常有更好的机会。所以悖论就是：你越有野心，就越应该谦卑，越愿意从更小的地方起步。
Lenny Rachitsky（主持人）：你这里面有个很重要的洞见，就是作为创业公司，你的优势恰恰是“没那么有野心”。因为像 Zuck 这种已经有巨量收入的人，必须去做超级大的事；他碰的任何东西都得是几十亿美元级别的机会。但创业公司不用这样。正因为你愿意追那些小线索、那些还不成业务、还特别早的东西，最后才可能发现最大的点子。
Lenny Rachitsky（主持人）：有例子吗？比如一两家公司，最开始都特别不“有野心”的那种。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：我特别喜欢 Bolt.new 这家公司去年突然爆掉的故事。我太喜欢了，还主动给创始人发了冷邮件，因为真的很佩服。他们一开始是在一个自己很感兴趣的方向上默默耕耘，后来开源了，商业化甚至都快撑不下去了。有一天他们突然意识到：等等，如果把我们一直在 Web 上折腾好的那个虚拟机、那些 web stack，接到一个 AI coding co-pilot 里，会不会就比别人都强？结果他们真的做出了更好的东西。对我来说，这就是一个特别好的故事：他们先对一个东西有热情，然后坚持下去，最后撞出了更大的机会。Eric 也上过这个播客，我们还聊过这件事。
哦，他就是这么做的
Lenny Rachitsky（主持人）：哦，他就是这么做的。真让人佩服。 [00:30:01]
Mark Pincus（Zynga 创始人）：Slack 在某种程度上也是这样。Stewart 一直在试着做游戏公司，结果反而冒出了意想不到的大公司。我们之后再看他会做什么吧，也许他现在有更多资本，可以继续做游戏公司；但我猜他可能又会试着“重新不谦卑”一次，再去做一个大东西。可他每一次都是先做一个面向大众的大 MMO 之类的大愿景，虽然我也很喜欢，但真的太难了。直到他在某次挫败里意识到：等等，我们工程师自己就在用一个小小的工具，为什么不围绕这个做产品？这就需要一个极其敏锐、好奇、又谦卑的创始人，才能真的把球接住。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：我完全能想象那有多难。你手里有投资人、有团队、所有人都在往同一个方向跑，你还得不断表现得很有信心。哪怕你内心并没有那么自信，这就是创始人的撕裂感：怎么在保持知识上的诚实的同时，又不把团队吓坏？我自己也还在学。我过去太偏向透明、诚实和真实性，甚至到了过头的程度，结果把一些人累坏了。别人对我的负面评价里，最常见的一条就是：给 Mark 打工像小学踢足球，每个星期一他都会带着一个新点子冲进来。说得并不完全错。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：我后来慢慢理解，如果我们能和团队一起建立一种文化：我们确实有野心，但我们不愿意死守一个 B+。哪怕有融资、哪怕有一点 traction，也不能停。我们有一个 North Star，在没找到真正的 product-market fit 之前绝不停止，因为“这还不是”。这需要勇气。然后你得看看房间里的人：大家真的足够有野心，愿意一起做这件事吗？还是想跳槽去更像火箭船的地方？这当然是正经的职业选择。但在我看来，真正的 founder mode，就是你有没有勇气告诉团队和投资人：这还不是。
Lenny Rachitsky（主持人）：这正是我想问的另一个建议：杀掉希望，免得希望先杀了你。你说的这个到底是什么意思？你很多建议都像是“快点把坏想法杀掉”，所以我特别想听你展开一下。还有，我也很好奇，一个想法到底要到什么时候，你才会承认它是坏的？什么时候你会决定，行，这是 B+，我们往前走？
Mark Pincus（Zynga 创始人）：我不确定这句话是不是我原创的，但我非常喜欢：kill hope before hope kills you。Belief 和 hope 是两回事。Hope 是没有根据的信心，它更像祈祷，不是建立在你真实经历和数据上的。很多创始人和团队会抱着希望继续往前走，觉得下一次发布会发生奇迹。可真正优秀的产品人，不是在下注，而是在收割已经赢到的东西。Brian Chesky 每次发产品前，其实心里已经知道它会成。他不是拿发布去验证“大家喜不喜欢”；我会区分 MVP 和 maximum launchable product。我们如果是靠 hope 在做事，常常就会退化成“最小可行产品”，而“viable” 这个词本身就该跟 hope 一起被干掉。因为 viable 让人觉得“也许能成”。但我希望你是基于 belief，而不是 hope。两者差别就在于：你可以很早把东西放到市场里学习，但那和你相信它会成为爆款，是两码事。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：AI 让这件事变得既强大又危险。它让我们能用过去三个月甚至三年才能做出的东西，在更短时间、更少钱里做出来。问题是，很多人反而把 AI 用来做一个三个月才能做完的单一想法，而不是用它去做一个测试机器、失败机器，让你一周测试的点子比别人一年测试的还多。我们应该在知道它是对的之前，先把它故意做错，先做出一个最低循环版本，尽快拿到信号。比如在 Zynga，我们第一次给 Farmville 做扩展包时，团队本来打算花 1000 万美元投广告。我当时问：等等，你们有 2500 万、3000 万人每天在用你的产品，为什么要去别处投广告？你们已经有用户了。为什么不直接把不同的视觉方案、不同的营销文案先放到游戏板上测试？结果我们既拿到了产品和营销的方向，也顺手卖出了 1900 万美元的 early access key。原本要做成事后广告的东西，最后变成了既提供信号、又带来收入的机制。所以 AI 最好的用法，不是帮你更快做一个你还没验证的想法，而是帮你更快地构造测试、验证和失败。
Lenny Rachitsky（主持人）：我想问一个很多产品人都会关心的问题。对不少人来说，Zynga 并不是他们想做的那种产品；你们做过的东西跨度也很大，有 Farmville、CityVille 这种会让一部分人皱眉的，也有 Poker、Words with Friends、Mafia Wars 这种大家一听就觉得“这很棒”的。你怎么看这个问题？
Mark Pincus（Zynga 创始人）：如果你说有些产品会让人反感，那也挺有意思的，因为 Farmville 和 CityVille 其实是我们在安装量、互动、留存、营收上最成功的作品。Words with Friends 和 poker 更持久，是因为它们成功转到了移动端，而别的游戏没有。这背后还有别的故事。但我觉得你真正想说的是：Zynga 某种程度上是自己成功的受害者。我们的游戏太病毒式了，把 Facebook 的信息流占得太厉害，结果玩的人很爽，不玩的人反而觉得烦。这个批评是公平的。但我想纠正一个常见误解：我们之所以成功，不是因为我们特别会做病毒传播。我们真正做得比别人好的，是两件事。第一，我们有一个很强的使命感：通过游戏连接世界。Bing Gordon 和我一直在想，能不能给一个老掉牙、开始有点无聊的东西加上新的维度？比如 poker 这种玩法本身有点旧了，但我们把 social、真实身份、网络关系加进去，让它从单纯的游戏变成了 social networking 的一部分。你在这里就像在一场 cocktail party 里，不只是玩，而是在认识新朋友、改善关系。中年女性之所以那么爱 Farmville，不只是因为种地，而是因为她们不是一个人种，而是和好朋友一起种。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：我们最成功的功能其实都是 co-op play、送礼、互相提供价值的功能。我们把游戏定义成 invest、express、connect：你可以被看见为一个有创造力的人，感觉自己在创造，也能把这种创造和别人连起来。人们不是真的想“成为”有创造力的人，他们只是想“感觉自己”有创造力。Midjourney 今天对我来说也是这个作用。更关键的是，Zynga 的核心指标不是 virality，而是 retention。我们能活到最后，是因为我们留存最好。我甚至觉得，我们可能是世界上唯一一家追踪 day 365 retention 的消费公司。今天大概没人还这么做，但在我看来，真正最有价值的公司，统计上就是 day 365 retention 最高的公司。你当然不能等到 365 天才知道结果，所以我们会先找早期信号：低 D1、低 D30，通常就意味着 365 天不会好；但反过来也成立，很多产品 D30 很高，365 天却归零。我们还做过一个叫 ASN 的指标，意思是 active social network：你和朋友或其他玩家发生了多少次来回互动，送礼又被回礼、你出一回合对方回一回合。我们发现，只要 ASN 从 0 变成 1，用户下个月再次回来看的概率就有 80%；如果 ASN 到了 4，我们就有 80% 的概率在接下来的 30 天里看到他 22 天。这个指标能直接指导产品迭代。因为正反馈循环本来就是最强的多巴胺来源之一。
Lenny Rachitsky（主持人）：Vanta 是这季的赞助商。Vanta 帮助 1.5 万多家公司，比如 Cursor、Ramp、Duolingo、Snowflake 和 Atlassian，更快建立并证明自己值得信任。AI 让团队能更快构建和发布产品，但也意味着更多风险被带进了产品和业务。今天我聊到的安全负责人，几乎都在承受越来越大的压力：要保护公司、业务，当然还有客户数据。变化太快了，大家只能被动反应、猜优先级、用过时方案凑合。Vanta 可以自动化合规和风险管理，覆盖 35+ 安全和隐私框架，包括 SOC 2、ISO 27001 和 HIPAA，帮公司更快合规，并且长期保持合规。信任前所未有地决定着业务成败。去 vanta.com/lenny 了解更多。作为这档播客的听众，你还能享受 1000 美元折扣。
Lenny Rachitsky（主持人）：聊聊消费级社交应用吧。这真的很难，真正做成并且还能持续下去的人非常少。我们在播客里经常讲，消费品领域常常是“有一阵子好用，然后就死掉”。而你可能做过比任何人都更多的社交消费产品，大概十几款都成功过。AI 当然理论上改变了游戏规则。你觉得在今天，要让这种产品再次跑起来，必须具备什么条件？
Mark Pincus（Zynga 创始人）：我先从消费者分发这件事讲起，因为我更熟这个。第一，先问一个更根本的问题：AI 现在算不算一个新平台？我的答案是，还不算。它当然是很重要的技术，我们也有 GPT 这种新的入口，或者任何我们现在用的 AI chat，但在我看来，它还不是平台。传统意义上的平台，最开始是硬件平台；消费侧的 AI 现在显然还不是。后来平台又变成界面平台，比如 Windows、浏览器，或者社交网络；移动时代则既是硬件平台，也是界面平台。AI 现在还没到那一步，但我相信它会到，只是还没到。我们还在移动和 Web 时代里，只是多了一个新的入口。这个新技术在消费层面真正突破的时候，会先打开 discovery：我们刚有手机时，会不停安装新 app；现在每个用户每月平均装的新 app 数是零。App Store 去年大概上架了四万多个新游戏，但没有一个进 top 10，也没有一个能稳定在 top 25 或 top 50。你的胜率很差，这是必须承认的。所以现在做 consumer，绝对不能带着高置信度拍胸脯。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：这也意味着，消费品、尤其是 social 和 games，看起来都快“不值得投资”了。它们还在拿钱，但很难。相比之下，prosumer 和 enterprise 更容易做，这是有原因的，因为那些公司确实在飞快扩大 ARR。我还是认为，现在依旧是做 consumer 想法的好时机；但分发必须是核心，不能是事后想起才补的东西。不是“我做出最好的捕鼠器，老鼠自然会来”，分发本来就要嵌进产品和策略里，而且从一开始就得被验证。你如果只是做一个产品，然后祈祷它靠病毒传播、靠口碑自己长大，那就是 hope strategy，不是 belief strategy。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：当然，这不代表你不该继续实验。现在反而是实验的黄金时期，因为一年后想在市场上做同样的事，成本可能要高一百倍，噪音也会高一百倍。等分发平台真正成形，竞争也会一起涌进来。可在今天这种分发还很破碎的时候，你的分发策略更应该是产品的一部分。我们也看到，越来越多成功公司会先找 prosumer 路线，先抓 power users、whales、那些愿意主动去找、愿意先掏钱的人，在还没真正大规模触达消费用户之前，先把生意撑起来。Gary Tan 有个我最近特别喜欢的想法：如果我们把“智能即服务”这件事想明白，假设 tokens 很快会几乎免费，今天买的 token 两年后几乎就没成本了，那就该立刻开始围绕免费 tokens 重新想消费服务。这听上去有点像互联网泡沫时代的商业计划：比如我以前给狗买猪耳朵，想因为比 Petco 便宜就给 VC 写感谢信，那当然不是好商业计划。但给 tokens“亏本送”未必不是好生意，因为 dot-com 时错的是猪耳朵的价格不会大跌，而 token 的价格真的会跌。AI 的 token 限制今天也许正好挡住了那些 freemium game 和 freemium app 的路，但也许突破这一点，恰恰会打开下一轮创新。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：我对“社交鸡尾酒会”这件事还有一个延伸想法：我很喜欢 agent 夹在中间，替我们撮合社交关系，也就是回到 lead gen、dating、jobs、general listings 这些最原始的需求上。我更喜欢的是，agent 拿着我的上下文，也拿着你的上下文，中间有一层我称之为 social membrane 的智能信任膜，它会越来越聪明，知道什么时候该改、什么时候该降一点关注度，就像一个很好的 chief of staff。它知道的，甚至可以比告诉我们双方的还多，但它不一定要把全部信息都给我们。比如它可以知道你在 Marin，我说“Lenny，出来聚聚吧”，你回一句“Mark，太好了”。我们中间本来就会有兴趣不对称：某个周末我想见你，你却更想陪孩子；怎么协调而不伤感情？这正是 AI 和 agent 可以帮我们做的事。它可以在不让你在周六日程里突然看到“被安排的我”的情况下，帮双方都变得更高效。
Lenny Rachitsky（主持人）：你这个意思我懂。很多人都会说，既然你有我的日历、我有你的日历，那就直接帮我们找时间就好了。但问题是，你永远不想让别人觉得你闲得要命、像个最无聊的人。你也不想让对方知道你有大把空闲。更糟的是，你还不想让系统帮你安排一个其实根本不是你优先级的会。
Lenny Rachitsky（主持人）：把分发这条线收个尾，我听下来像是：我们可能正站在一个新的分发平台边上，一个能让人发现你的方式，但它还没真正成型。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：我对这件事介于 belief 和 hope 之间，因为证据还不够强，但它比纯粹的 hope 更像真的。我觉得接下来一段时间，大家会继续围绕 coding 展开竞争，LLM 巨头们先在这条线上角力，然后再往 consumer、prosumer 和 developer 的心智回流。可最终，我相信一定会出现某种面向消费者的 AI app 和 agent 平台。我能想到很多 consumer-facing agentic service，放在一起很合理，消费者也会想要；它们不会因为被埋在移动 app store 里就被看见，所以我怀疑真正的分发入口会在 OpenAI、Claude、Grok 这类产品里，而不是独立 app store。对这些公司来说，把这些面向消费者的 agentic app 做起来，而且让它们在自己模型上跑成功，本来就符合他们的价值主张。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：我最想要的一个例子，就是 agentic travel agent。旅行代理其实就是一个典型的 latent demand 场景：如果你给我一个免费的、24/7 在线、懂我行程和偏好、还能真的帮我重新订票、在我旅行途中盯着物流变化的代理，我一定会用。这个价值本来是巨大的，可它之所以没普及，是因为传统旅行社赚不到足够的佣金，而我们也没准备好为这种服务付够钱。所以互联网一路增长，靠的是我们拿到了更好的交易；但下一阶段可能仍然会有 deal，只是重点会转向“更好的服务”。如果今天有人把最好的 travel agent 做出来，也许我们会知道，但那条路很难；可如果它直接内置在 OpenAI 或 Claude 里，让我清楚感到自己从 GPT 里拿到了真实价值，那就完全不一样。今天 AI chat 给我的通用价值太多了，我甚至越来越分不清自己是在问 Claude 还是 GPT。这也是它们现在在 coding 上彼此竞争的原因，因为 coding 真有价值，而且是大生意，但在 consumer 层面，它们还没拉开差距。
Lenny Rachitsky（主持人）：那为什么一定要别人来做呢？如果他们在做 通用人工智能，难道不能把所有事情都自己做了？我觉得接下来最有意思的，就是看他们到底想不想把整个市场都吃掉，还是愿意和别的创业公司和平共处。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：历史上我们当然能看到类似的例子，比如 Microsoft。微软曾经是个残酷的垄断者，也是个残酷的平台，它会把周围的一切都吞下去。我们当年在 Facebook 上也看到了类似的逻辑：他们有两个领域基本不太想碰，一个是音乐，因为 IP 权利太痛苦；另一个是游戏，因为他们不想雇艺术家。可除此之外，他们会把能吸收的都吸收掉。
微软曾是个残酷的垄断者
Lenny Rachitsky（主持人）：我想换个方向，顺着这个问题再聊一些。你在规模化公司、管理人、招聘人、和人共事这些方面，有很多特别好的建议。我想把这些零散的 nugget 都聊一遍。 [01:15:12]
Mark Pincus（Zynga 创始人）：比如“让公司里的每个人都像 CEO 一样工作”这个想法。对我来说，所有管理原则都是被逼出来的。我其实并不喜欢管人。每天花在管人上的时间，都是工作量的一部分，而且对我们这些产品人来说，它是一种必要的恶，因为你不能把方向盘直接交出去，不能让别人替你当 CEO，不然优先级很快就乱了，团队也不需要再听你的，你就只剩 feedback，没有 direction 了。那条路是失败的。所以你得当 CEO，但问题变成：怎么让自己把最多时间花在喜欢的事情上，把最少时间花在不喜欢的事情上？我最后悟到，管理本质上就是：怎么让人在你不在场的时候，仍然做对的事。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：所以如果我给某个人一座山去拿，那我就真的让他当 CEO。我给他操作权和足够的自由度，让他自己决定怎么拿这座山，还会给他一个计划和预算，然后让他在这个框架内自己发挥。结果我发现，我根本不用去管他，他也不会老回来问我问题。某些人真的非常想当 CEO，而这对他们也极其有动力。我自己也一样，我常说：只要是我在带队，我就算是 team player。后来我发现，最适合做成 CEO 的，往往就是那些在别的公司当过“憋屈专家证人”的人。他们有点什么都懂一点，觉得自己有正确答案；那就让他们真的去当 CEO，看看他们到底对不对。这样的人一旦被放上位，反而会有一种压抑已久的证明欲，特别美。
Lenny Rachitsky（主持人）：你提到 expert witness 这个说法，还有一个建议我也很喜欢，就是“尽量靠近 metal”。你能不能展开讲讲这是什么意思，以及为什么对职业生涯很重要？
Mark Pincus（Zynga 创始人）：这两个建议其实是一体的。我们二十多岁刚入行的时候，都非常靠近 metal：我们是 individual contributors，通常在拿一手数据、在真正做产品，人在一线战壕里。问题是，在战壕里的人通常最接近数据，也最接近正确答案，但却最远离做决策的位置，这就是我说的 expert witness syndrome：你像上法庭作证一样，被大人叫去陈述你确信的答案，然后你说完就被请出去，最后他们做决定，出了问题还得你去收拾残局、disagree and commit。可如果我他妈就是对的呢？这也是为什么很多人最后会想自己创业，因为受不了这种状态。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：当你变成 CEO、变成创始人后，真正的悖论是：你必须继续靠近 metal，不能飘走。我相信最好的产品 CEO 都会深入细节、沉到 minutia 里。Steve Jobs 的故事就很能说明问题，我听说他连会议室地毯都要亲自选，这让我特别受启发。我自己也试着这么做，盯住那些非常小、但会改变用户体验的像素级细节。我和 Discord 的创始人聊过，他们后来也得出了类似结论：公司应该是个倒金字塔结构，而不是把最重要的产品决策、UX 决策外包给经验最少的人。他们每天都在做这些决定，所以他们最后决定把结构倒过来，创始人要成为产品的 first and last mile，最该花时间的地方就是这些会改变产品体验的微小决定。Brian Chesky 也相信很多不可规模化的做法，亲自动手、亲自下场。你看 Jeff Bezos 和 Zuck 的很多故事，也是最重要的事，他们会每周有两天深度跟团队一起做。道理很简单：如果你是公司里最好的产品人，我们就希望你在场上，希望你上冰场，而不是把时间花在跟投资人说话、在管理和规模化上。
Lenny Rachitsky（主持人）：Elon 也是这方面最有名的人之一。你书里还有一句我特别喜欢的话：micromanagement 很美。你应该尽可能久地去 micromanage。我同意，而且我自己在搭 Zynga 的时候也把这点做到有点过头。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：我们后来到了一个阶段，已经有 50 个员工了，站会能开两个小时。我会把所有人的名字写在表格里，记录他们昨天该做什么、今天准备做什么，然后逐个点名：你做完了吗？别人能不能验证你做完了？今天要干什么？我就是这样完全 micromanage 的，但效果确实好太多了。后来我一直延续这种习惯：如果你能在场，就尽量在场，默认你是最强的那个玩家。现在大家说这类观点，已经没那么反主流了；可我当年在做 Zynga 的时候，我们得为 micromanaging、为对团队期待高结果这些事情道歉。现在我很高兴看到它慢慢变成一种更接近最佳实践的东西。但我对管理的定义始终没变：就是让人在你不在的时候也能做对的事。第一原则其实是，如果你能在场，就尽量在场；只有当你不可能同时出现在所有地方时，才去 delegate。然后所有管理原则，都是围绕“人在你不在时怎么做对”展开的。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：我还特别喜欢那些不可规模化、但最后反而能把事情规模化的做法。其中一个就是 tech assistant、teaching hospital 这类思路。你怎么把自己身上的“吸血鬼血液”传给别人？也就是你对产品那种燃烧的使命感、热情和判断力，怎么传给组织里的其他人？答案之一就是把他们放进房间里。所谓 teaching hospital，就是尽可能多地把人放进你做产品决策的现场，让你的激情、思路和方法自然扩散。然后再从一线里挑一个人当你的 tech assistant，让他跟着你六个月、十二个月，做你的 mini-me，也就是你 20 岁时那个 expert witness 版本。让他跟着你看、跟着你学、吸收你做的每一件事，再给他项目去验证。最后你就会得到一个复制出来的 mini-me，可以放到更大的岗位上。Amazon 的 Andy Jassy 和公司高层里很多人，最早都是 Bezos 的 tech assistant 出身。这个想法实际上是可以规模化的，而且几乎白送。
Lenny Rachitsky（主持人）：我也很喜欢你书里这句话：CEO 的第一职责就是“做对”。能展开讲讲吗？
Mark Pincus（Zynga 创始人）：这也是我从 Bezos 那里借来的。但如果让我选一件 CEO 最该做的事，我会选“做对”。哪怕你不负责开船、不负责工厂，我也宁愿你选对产品、选对战略，而不是只擅长执行、激励人、管理人。因为站对水域，比船本身更重要；一艘很棒的船，放在死湖里也开不走。所以我看人，首先看他们是不是“对”。这就是最好的简历：我看得出来你曾经对过什么。我看团队也是先看这个，而不是先看你的风格、方法、气质、性格是否合拍。我宁愿要那些不合群但判断正确的人。我要的是 intellectually honest 的 expert witness。你身边如果有更多这样的人，你就是在不断把球打进球网。
Lenny Rachitsky（主持人）：我想最后聊聊你的孩子和 parenting。我为了这次对谈问了不少认识你的人，每个人都提到，你是一个特别好的父亲，在这部分投入了很多时间。我也一直在问那些在 AI 时代养孩子的人：你最想教给他们什么，或者帮他们建立什么能力，让他们能在这个疯狂的新世界里站稳？
Mark Pincus（Zynga 创始人）：谢谢你问这个。我觉得我在世界上的最大角色，就是努力把好人养大。我真的把这件事看得很重，也从中得到很多回报。说到底，我是在养我最好的朋友，而且现在看来，这是真的。对我来说，最重要的 parenting 原则里，第一条就是 meet them where they are。我们大人太容易对孩子居高临下：要么把他们当小孩讲话，要么把他们当成人硬扛，两种都不对。我们得先在他们所处的高度上，像人对人那样去接触他们，然后再把他们慢慢带到更复杂的地方。我的双胞胎女儿就是这样：我很早就和她们玩数学，疫情期间她们学校的线上教学不行，我就给她们和朋友们上起了“daddy math”，教她们一种好奇、好玩、很有脑子的数学思维。她们当时只是五年级，但后来我们发现，我其实已经把她们一路教到了八年级数学。我们谁都没特意追求这个结果，但它发生了，这很酷。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：放到 AI 时代，我越来越觉得我们正在走到一个一百年“批量生产教育”周期的尾声。过去那套教育逻辑，是尽可能塞进最多知识，把所有人的平均值推高，批量培养每年几千万个毕业生——它本来就是工厂式生产，最早是为了工厂，后来是为了知识工作者。可知识工作这件事本身正在变化，甚至在消失，但教育系统还在教知识本身。作为家长，这让我很不安。所以我对年长的孩子，更想教的是 critical thinking。我会告诉他们：我不在乎你上不上大学，虽然这对他们这种 achiever 来说有点难接受。我在乎的是，你能不能形成批判性思维，能不能在世界上对别人有用。我的一个女儿 Carmen 也有神经多样性，她有 ADHD 和 dyslexia，但她做出了一个叫 comfy fancy 的卫衣品牌，还组织了一个叫 neuro sparkly 的神经多样性中学生群体。她把本来应该被当成问题、当成 deficit 的东西，变成了她连接别人、帮助很多孩子的方式。看到这一点，我很骄傲。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：我现在最大的育儿矛盾，是孩子们还在一个旧教育体系里，被训练着去考好大学、去做知识工作，而我很清楚那套游戏已经结束了。所以我更想教他们的是：当一个成年人试图说服你什么、当老师提出你不同意的观点时，不要急着接收结论，先看背后的 meta：他为什么这么说？他的 agenda 是什么？他的 lived experience 是什么？这些经验怎么影响了他的判断？我想教他们的，不是更多答案，而是更好的问题。延伸到他们的线上行为，我也想鼓励他们去做 generative，而不是 consumptive：不管线上还是线下，尽量创造点什么新东西，因为那样你才会得到回报，而不是只做内容和体验的被动消费者。我有时会做得对，有时也不对，但大体上我是这么导航的。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：我还尽量让他们 16 岁之前别碰手机，但最后只撑到了 14 岁。我给他们买了翻盖手机，不过她们在 Niantic 实习，做 Pokemon Go，最后还是拿到了智能手机。她们做了 first-time user experience，而且做得很好，所以现在手机还是留着。我原本想拖更久一点，结果没成功。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：还有一件事，我给大女儿们维护了一个 Google Doc，里面是我这些年的 life philosophies。我把自己反复说过的话都整理进去，配上一些故事。谁知道她们最后会不会真的用，但她们确实会重复其中一些，说明至少读过。比如“没什么是针对你的”，也就是说别把任何事都当成个人攻击；如果你默认一切都不是针对你，19 次里大概有 19 次你都是对的，剩下那一次你也大概率处理得更好。另一个是“别当受害者”：世界不是发生在你身上，而是在你周围发生；我们是谁，取决于我们如何回应世界，而不是事情本身。她们现在是十几岁的孩子，我也还在学；家里还有两个小的，一个一岁，一个四岁，四岁的那个每天都跟我睡。
Lenny Rachitsky（主持人）：哇，你真的很忙。我感觉你下一本书，应该就是这些 life philosophies；这些东西对人、对成人也一样有用。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：其实我很想写一本 parenting 书，把我知道的都写下来。后来我发现，很多 parenting 的东西，我是先从我家狗 Zynga 身上学来的：在孩子之前，我先有了她，她像个人一样，我给她清楚的边界，也给她自由，中间再夹着爱。她真的会觉得自己是个人。
Lenny Rachitsky（主持人）：在我们收尾之前，还有什么你想分享的吗？我觉得你在书里最打动我的一点，是你花了 30 年才把自己的 why 说清楚。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：确实，花了很久。我一直到 41 岁开始做 Zynga，才终于把自己的 why 说出来。对所有人来说，这都很重要，但也不一定很快能说清。我后来意识到，我真正想做的是创造一个 Internet treasure，也就是那种我们已经记不起没有它之前的生活、也想象不出没有它之后的生活的服务。对我来说，作为产品人，这才是最大的野心，也是我们能给世界最好的东西。Bing Gordon 说，总有一天这些 treasure 会进 Smithsonian，我觉得他说得对。我相信，作为这个时代的产品人，我们最大的机会，就是去建这些数字摩天大楼，让下一代完全不敢相信人类曾经没有它们也能活。所以这就是我的野心，也就是我还在不断“搓火柴”、还在写书的原因。
Lenny Rachitsky（主持人）：顺着这个说，你的书快出版了，应该就是这期播客上线的时候。告诉大家到哪儿能买到，还有没有别的想补充的？
Mark Pincus（Zynga 创始人）：你手上已经有一本了吧。
Lenny Rachitsky（主持人）：我刚拿到，两本。不知道为什么有两本。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：因为你重要。我们希望你读两遍，然后再送给朋友。说真的，《Life at the Speed of Play》就是我把自己的 playbook 和哲学整理出来，希望有人能从我的想法里“偷”点东西，然后继续往前推。我们其实都在一场持续对话里，我很喜欢你的播客，也很喜欢你办这场 cocktail party。大家都在推动产品的方法和理念往前走，也都在边走边学。我希望这本书能成为一本可以随手翻、能反复引用的参考书，而且读起来轻松有趣，因为我自己读很多书的时候会觉得很痛苦。
Lenny Rachitsky（主持人）：它真的很好读，内容也不长，都是一口一口就能吃下去的。做得非常好。
Lenny Rachitsky（主持人）：Mark，太感谢你今天来了，也谢谢你把这么多智慧分享给我们。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：谢谢，这次很开心。其实这也是我参加过的一些播客里，第一次真的聊了书里的内容。我平时只愿意去那些我真想谈的话题场合，这本书也是一样。
Lenny Rachitsky（主持人）：你刚刚给我带来灵感，我现在真的想继续聊产品了。
Mark Pincus（Zynga 创始人）：我的荣幸。谢谢，Mark。
Lenny Rachitsky（主持人）：谢谢大家收听。如果你觉得这期有价值，欢迎在 Apple Podcasts、Spotify 或你常用的播客应用里订阅本节目。也请考虑给我们打分或写个评论，这会帮助更多听众找到这个播客。你也可以在 lennyspodcast.com 找到往期节目，或者了解更多节目内容。我们下期见。