来源：Lenny's Podcast: Product | Career | Growth
URL：https://www.lennysnewsletter.com/p/how-to-build-a-company-that-withstands
目录
- [00:00:00] 各类知名公司的共同命运
- [00:15:10] “是啊是啊，这个以后再担心”
- [00:30:14] 他们做的是哮喘和 COPD 的吸入疗法
- [00:45:15] 包括 SOC 2、ISO 27001 和 HIPAA 在内的框架
- [01:00:16] 其中一种叫公益公司
- [01:15:17] 曝光当然不错，但你知道什么更好吗
- [01:30:18] 这不是巧合
各类知名公司的共同命运 [00:00:00]
Eric Ries：各类知名公司。毁掉它们的不是竞争，而是它们自身的成功反过来变成了负担。你想听 OpenAI 和 Anthropic 的故事：Dario 是第一次创业，公司当时一点也不热门，生成式 AI 的热潮还没发生，ChatGPT 也还没有出现。尽管如此，他们是真正相信 AI 安全使命的人。所以他们的一位投资人建议他们来找我聊。我告诉他们：如果你们不把这件事处理对，接下来就会发生这些事。他们非常坚定地想做点什么，于是把它写进了公司章程。Anthropic 的营利性董事会里有一些董事，由外部受托人群体任命并对其负责；这些受托人是 AI 安全专家，且不持有 Anthropic 股权。每当你看到 Anthropic 做正确的事，比如因为认为模型太危险而拒绝发布时，你都要想想这会让他们付出多大代价。我的新书 *Incorruptible* 是关于如何保护你已经建立起来的东西。你究竟需要防范什么？我们都知道那股力量。我称它为“没有人控制、但每个人都服从的力量”。它会把组织拖向平庸，直到我们失去对组织的控制。大的解决方向是什么？更难的事反而更容易。如果你愿意在决策中坚持原则，你会得到意想不到的回报。但大多数领导者一旦被要求捍卫自己的原则，就做不到，因为他们被训练成只会用 ROI、股东至上的思维来思考。那被说成是利润最大化之路。太荒唐了。 [00:00:00 → 00:01:20]
Lenny Rachitsky：今天的嘉宾是 Eric Ries，他是创业史上最有影响力、影响最深远的书之一《精益创业》的作者。15 年后，他带着一本新书回来了，书名是 *Incorruptible*（《不可腐蚀：好公司为何变坏，伟大公司如何保持伟大》）。Eric 对这两本书关系的描述是：《精益创业》是帮你建立一家成功的公司，而这本新书是帮你保护你已经建立起来的东西。Eric 写这本书，是因为他见过太多创始人失去对公司的控制，并且对最终结果感到极度失望甚至抑郁。这不是一个经常被讨论的问题，但基本上每个成功创始人都会遇到。Eric 会分享很多有力量的故事、具体策略，以及如果你想建立一个能长久存在的东西，作为创始人必须理解和采取的具体行动。开始之前，别忘了看看 lenny'sproductpass.com，那里为 Lenny's Newsletter 订阅者提供全球热门、精心打造的 AI 产品的一年免费权益。接下来有请 Eric Ries。Eric Ries，非常感谢你来到节目，欢迎再次回来。 [00:01:20 → 00:02:33]
Eric Ries：能回来是我的荣幸。祝贺你上次节目之后取得的一切进展。 [00:02:34 → 00:02:37]
Lenny Rachitsky：哇，谢谢你，Eric。对于那些“与世隔绝”很久的人来说，你 15 年前写了《精益创业》，也许是最有影响力、最成功的创业者书籍。回看这 15 年，它经历了一波又一波评价：先是“这就是正确做法”，然后又变成“这完全错了，谁还会这样做？这已经不管用了”，再后来又回到“好吧，它其实是对的”。我准备这次聊天时就在想，现在顶尖 AI 公司的构建方式其实正是 Lean Startup。我刚刚请 Claude Code 的产品负责人 Cat 上过节目，他们的工作方式就是：先发布 MVP，虽然他们不这么叫，但会发布一个 MVP 式的 research preview，把东西放出去，看看人们是否真的在乎。他们会告诉你这还不是人人可用，但它已经上线了。然后他们继续迭代和构建。我感觉大家没有给你足够的 credit：这确实就是 AI 公司如今的运作方式。 [00:02:38 → 00:03:35]
Eric Ries：谢谢你这么说。很有意思的是，每一波浪潮都会有反弹，总有人写文章说“因为这个原因，你再也不需要 Lean Startup 了”。我记得 Quibi 的时候也有人这么写，说 Quibi 证明了你不需要 Lean Startup。我当时想，不如等这些公司真的成功了，再看看它们到底证明了什么。另外大家忘了，这不是宗教。对我来说，重要的不是人们是否使用“minimum viable product”这个词。顺便说一句，这些也不是面向客户的术语。所以很多公司在用这些概念，但不会对外讲自己怎么用；它们只是内部这么做，因为这显然是正确做法。 [00:03:35 → 00:04:09]
Eric Ries：其中一个我认为经受住了 15 年考验的重要点是：很多风靡世界的 AI 产品，如果先把模型和底层技术放到一边，只看具体产品，你能明显看出 AI 实验室自己也不知道它们会这么受欢迎。显然，ChatGPT 当时并不知道；Claude Code、其他协作类产品也是如此。放在公司整体里，这些只是小实验，并不是公司拍板说“这是我们的大赌注，冲吧”。这非常经典，也说明产品开发有一个普遍规律：你没有能力预测未来。只要你假装自己可以预测，就会惹麻烦；如果你把一切都当作假设来持有，你就能获得科学方法的好处。 [00:04:09 → 00:04:53]
Lenny Rachitsky：这很有帮助。本期节目由本季冠名赞助商 WorkOS 带来。OpenAI、Anthropic、Cursor、Vercel、Replit、Sierra、Clay，以及数百家优秀公司有什么共同点？它们都由 WorkOS 驱动。如果你在为企业客户构建产品，就一定体会过集成单点登录、SCIM、RBAC、审计日志以及大公司要求的其他功能有多痛苦。WorkOS 把这些交易阻碍变成即插即用的 API，并提供专为 B2B SaaS 打造的现代开发者平台。几乎我投资的每一家开始向上拓展企业市场的创业公司，最后都会和 WorkOS 合作，因为它们就是最好的。无论你是试图拿下第一个企业客户的种子轮公司，还是正在全球扩张的独角兽，WorkOS 都是最快让你具备企业级能力并解锁增长的路径。它本质上就是企业功能领域的 Stripe。访问 WorkOS.com 开始使用，或者直接去它们的 Slack，那里有真正的工程师等着回答你的问题。WorkOS 通过出色的 API、完整文档和顺滑的开发者体验，让你构建得更快。现在就去 workos.com，让你的应用具备企业级能力。 [00:04:53 → 00:06:04]
Lenny Rachitsky：你出了一本新书，叫 *Incorruptible*。这和《精益创业》非常、非常不同，而且在很多方面感觉很私人。我听你描述过这两本书的关系：《精益创业》是帮你建立一家成功公司，而 *Incorruptible* 是帮你保护已经建立起来的东西。我想从“保护已经建立起来的东西”开始。你到底要保护它免受什么伤害？创始人会遇到的这种“腐化”是什么？ [00:06:04 → 00:06:39]
Eric Ries：我们都知道这股力量。在书里，我称它为“没有人控制、但每个人都服从的力量”。它会把组织拖入平庸，直到我们失去对组织的控制。有时候失控是因为我们被解雇，被赶出自己的公司。有时候则像弗兰肯斯坦和他的怪物：它开始变得有害、官僚，甚至坦率地说变得邪恶，而我们不知道该如何阻止它。还有各种其他方式。我在前排见过这些事。很长一段时间里，我一直在帮助人们创建公司。我帮助人们为自己和社会创造了难以想象的财富，我为他们做出的事情感到自豪，也为我在许多公司里扮演过的小角色感到自豪。但我也见过这片黑暗。 [00:06:39 → 00:07:24]
Eric Ries：这不只是创始人被开除，虽然我们当然会谈到这个。前几天我和朋友在外面吃饭，不在我们平常去的地方。有人说这里有家餐厅，我几年没去过，但以前很好，我们去试试。我们坐下来吃饭，他只咬了一口，就开始看手机。我们说：兄弟，你很没礼貌，为什么吃饭看手机？他说等一下、等一下。然后他把手机转过来：我就知道，这家餐厅被私募股权接管了。我能尝出来。这个故事我讲过很多次，不同的人都会说：哦，我知道你说的是哪家餐厅。然后他们会报出十几家不同餐厅的名字。于是问题来了：为什么你能从食物里尝出一家公司的所有权结构？有多少人曾经热爱的知名品牌被毁掉？我在书里讲了几百年来这种故事，各类知名公司被毁，毁掉它们的不是竞争，不是别人做出了更好的产品，而是它们自身的成功变成了负担。鹅肚子里的金子越多，把鹅宰掉的诱惑就越大。 [00:07:25 → 00:08:34]
Lenny Rachitsky：哇，这是个很有身体感的例子。我想到 Vital Farms 鸡蛋就是一个很好的例子。前段时间它上了新闻，或者说在 Twitter、TikTok 上火过。我们一直买它们的鸡蛋，草饲、有机。 [00:08:34 → 00:08:46]
Eric Ries：当然，我冰箱里也有 Vital Farms 的鸡蛋。 [00:08:46 → 00:08:47]
Lenny Rachitsky：我不知道你有没有看到，大家都在抱怨它们变差了，说毒素水平很高，然后发现它们现在归 BlackRock 所有。 [00:08:47 → 00:08:55]
Eric Ries：不会吧，我正想问这个。好，现在这是我新的最爱例子了。太好笑了，我还真不知道。但对，这太常见了。我最近接受一个采访，对方跟我讲某个天然食品品牌。产品名就是创始人的名字。我现在想不起她叫什么了，总之就是她的名字。她被投资人赶走，对方刚要讲故事，我说让我猜接下来发生了什么：董事会为了追求更高增长、更高利润率把她赶走，结果质量下降，客户特别愤怒，员工也愤怒，现在市场份额开始萎缩。对方说，你怎么知道？你不是说你不知道这家公司吗？因为这个模式太普遍了。我们甚至没有名字来称呼它。我们每天都生活在其中，却不知道该叫它什么。但我知道该叫它什么，我们的祖父母也会知道：他们会称之为腐败。 [00:08:55 → 00:09:46]
Eric Ries：这不是非法贿赂或挪用公款，而更像你在造一座桥。如果桥塌了，我问你，Lenny，你是工程师，为什么我的桥塌了？如果你说，因为有重力，我会说：兄弟，谢谢你这个天才洞见。它当然在某种意义上正确。我们常说这不可避免，是贪婪，是我称为“金融重力”的东西，是人性，是公司变大后必然发生的事情。但我想知道的是，为什么这座桥塌了？更重要的是，为什么其他桥没有塌？这时我们就会研究荷载、荷载系数、风荷载、剪切张力。走近一看，所有金属螺栓都被腐蚀、生锈了，难怪会塌。如果你说我要建一座新桥，但不想让它塌，我们不会说“那可是重力，你能怎么办？”不会。我们会说，下次为什么不用不锈钢螺栓，避免腐蚀？所以这本书讨论的是：组织里的“不锈钢”等价物是什么？ [00:09:47 → 00:10:49]
Eric Ries：这本书的结构不像传统商业书，正如你注意到的，它更像一个谜案，而且是双重谜案。第一，为什么我们都相信市场会选择价值创造者，这种事却已经持续了几百年？它本不该发生，却一直发生。第二，如果它不可避免，如果原因是贪婪、年龄或规模，为什么又会有例外？ [00:10:50 → 00:11:05]
Lenny Rachitsky：你真的会给出答案和解决方案吗？因为听起来像是：好吧，这不可能。但你确实有一些创始人可以采取的办法。顺便说一下，关于 Vital Farms 那件事，我不确定毒素说法是否真实。网上有一个病毒式传播的说法，我还没有深入研究。我们俩现在都有功课要做了，因为如果这是你给孩子吃的东西，你当然会在乎。我听到之后肯定有点担心。 [00:11:06 → 00:11:34]
Lenny Rachitsky：我想谈两件听众脑子里很可能会浮现的事，甚至他们在考虑是否买你的书时也会想到。第一是：好吧，我不会让这种事发生在我的公司身上，那是别人，他们软弱，或者价值观松散。第二是：我真的需要做这些吗？有那么多公司表现很好，我不觉得它们做了这些。为什么我需要关注这个？也许我们先从第一点开始。这也是你书里的核心论点：这不是伦理价值观问题，而是在美国构建企业时的结构性问题。 [00:11:35 → 00:12:08]
Eric Ries：我要提出一个听起来很激进的说法，但我会证明它：如果你没有把这件事做对，从长期看，你对公司做出的其他任何决定都不会重要，因为做决定的人不会再是你。根据 Harvard Law School 的数据，在采用律师给出的标准最佳实践结构的风险投资支持公司中，上市三年后仍担任 CEO 的创始人只有 20%。从统计上讲，每个人都被律师、银行家、VC 等人告知“你是例外，这不会发生在你身上”。但从统计上讲，你更可能属于 80%，不是 20%。 [00:12:08 → 00:12:48]
Eric Ries：我讲一个具体故事。一家非常火的公司在 IPO 前一两年来找我。它们正在准备上市，而我建立过长期证券交易所，也做过很多相关事情，所以人们会来问我这些问题。他们想知道 IPO 应该怎么设计：我们想长期思考，我们真的是一家使命驱动公司，等等。我看了它们的治理文件，说：好消息是你们完全具备所有最佳实践；坏消息是你们已经糟到一定要做点什么。你们几乎肯定会陷入麻烦。我拿出了所有数据，就像我在书里做的那样：案例、研究、数据，这些你们必须知道。创始人真的很担心，说我们一定要做点什么，把它修好。但几个月后他回电话，我问你们打算怎么做？他说，我和银行家、律师、CFO、总法律顾问、VC、成长轮 VC 都聊了，你知道他们都说什么吗？他们都说 Eric 太扫兴了。如果他真的相信你的愿景，如果他真的看到了你有多特别，他不会这样说。你是例外。我说，好吧，祝你好运。 [00:12:48 → 00:13:51]
Eric Ries：这家公司上市了，IPO 非常成功，很多人赚了很多钱。然后上市五个月后，一个竞争对手被收购，整个类别的人都慌了，股价暴跌，创始人在成为上市公司 CEO 五个月后被赶下台。如果你读相关新闻，大家会说他犯了很多错误、商业模式很烂，诸如此类。他有犯错吗？我确定有。公司有问题吗？当然有。但他真的只该得到五个月吗？同一批说商业模式严重有缺陷的人，五个月前刚刚投资了这家公司。五个月里真的发生了这么大变化吗？这就是正在发生的事。这类崩塌就在我们周围，而我们被告知这很正常，事情就该如此。但不是。它们来自对具体结构、文化实践、内部管理实践，以及外部治理实践的选择。在这两方面，人们都在告诉我们去做极其脆弱的事。再说一次，如果你以为自己会是例外，请再想想。 [00:13:52 → 00:14:58]
Lenny Rachitsky：我很想聊治理上具体该做什么，但先谈谈另一个我想象中人们脑子里的批评：这是不是那种“我得先找到产品市场匹配，其他以后再说”的事？ [00:14:58 → 00:15:10]
“是啊是啊，这个以后再担心” [00:15:10]
Lenny Rachitsky：是啊是啊，这个以后再担心。没错。我有太多其他事情要做了，这件事成功的概率那么低，我没有时间做别的。 [00:15:10 → 00:15:19]
Eric Ries：完全理解。你在引入时说了一句很有意思的话，大意是很多其他公司看起来干得很好，而且它们没有这些保护，所以它们也没事。我会说，你最好重新算一算。很多人用这个理由反驳我，比如有人会说 Cloudflare 不就是一家普通公司吗？它们没有做这些事。我会说，朋友，重新算一算。Cloudflare 做了我们书里讨论的很多事情，它们就是书里的例子之一，所以我故意选它。很多你不会第一时间认为是“行善”或使命驱动型的公司，在结构上其实非常使命驱动，并且几乎总是受到本书中至少一种治理结构保护。过去有人告诉我 Costco 是没有保护的例子，以至于后来我发现它实际上包在一座治理堡垒里时也很惊讶。去算账，去查一查，你会惊讶的。 [00:15:19 → 00:16:05]
Eric Ries：但我们来谈产品市场匹配，因为这点对我非常有意思。总体来说，这是整本书里最重要的思想之一。关于如何保护一家公司的最重要问题，不是它需要什么保护，而是这些保护什么时候必须生效。它基本上就像那句老话：种树最好的时间是 40 年前，其次是现在。在这件事上，总是“太早”，直到突然“太晚”。我见过几百次。亲身见过。我真的坐在讨论这类事情的房间里。事情通常这样开始：你正在注册公司，和律师说，我想加入法律上叫“使命保护条款”的东西。我听到 Lenny 节目上的一个人这么说。律师会说：哦，又来了。又一个人从 Lenny 的播客里听到好主意来告诉我。好吧，这次是什么？你说，他告诉我我需要使命保护条款。律师会拍拍你的头说：真可爱，亲爱的，太好了。先找到产品市场匹配，先取得成功。成功最终才是你的杠杆，成功会保护你，不用担心。你说，好吧，谢谢提醒。 [00:16:05 → 00:17:10]
Eric Ries：然后你融到了一些钱，董事会里有了 VC。你说同样的话，他们会说：我完全支持你，我们意见一致，我们想要的和你一样，我们投资是因为相信你这个创始人。现在没必要做，晚点更合适。好。后来你到了增长轮，董事会里有了一些大胆的、逆向思考的增长型 VC。他们会说：我不知道，你也许不该和别人太不一样，否则以后融资会更难。你会想：你不是大胆逆向吗？什么？没关系，现在不做，我们以后总能做。再后来你准备 IPO，有了银行家、律师、总法律顾问等等。他们都会说：对对对，这非常适合和 IPO 本身一起打包处理，你现在不用担心。我们得先把飞机降落，先把家里收拾好，等等。 [00:17:10 → 00:17:56]
Eric Ries：我真的坐在房间里，看过创始人和 CFO 一起做 IPO 规划路演，准备提交文件。创始人说：嘿，那些使命保护条款后来怎么样了？我真的想确保客户能参与 IPO，我想要更广泛共享的繁荣，我也想为员工做这件事。那些好东西我们做了吗？我在 S-1 里没看到。CFO 说：哦，你说真的？抱歉，兄弟，你应该早点说。现在太晚了。创始人说：等一下，我去年跟你说的时候，你说太早。对，当时确实太早。但现在太晚了。那有没有一个正确的时间？没有，永远没有正确时间。如果你把这件事推迟，最终你会发现自己已经再也做不了了。你已经失去了杠杆。成功不会保护你，因为成功正是让你成为目标的东西。 [00:17:56 → 00:18:46]
Eric Ries：我前面讲过那个上市五个月就被解雇的 CEO。那家公司从上升到下跌的整个交易过程中，参与 IPO 的每个银行家、每个律师、CFO、所有人，都从交易量里获利。他们都没事，转身去做下一个 IPO。他们像捕食者一样，转向下一个可供进食的东西。与此同时，客户、员工、真正在乎这家公司的人就没那么幸运了。 [00:18:46 → 00:19:18]
Lenny Rachitsky：该死，这句话正中我心。很明显，这件事对你有多私人、多重要。你显然一次又一次见过它发生。 [00:19:19 → 00:19:29]
Eric Ries：我坐在那个房间里见过，字面意义上的那个房间。 [00:19:29 → 00:19:31]
Lenny Rachitsky：好，我们来谈人们应该做什么，也会往不同方向展开。大的解决方案是什么？然后如果是一位早期创始人，本周、下周可以做三件什么事？ [00:19:32 → 00:19:45]
Eric Ries：从大方向说，有一套蓝图。我知道，当我们谈到生活在晚期资本主义里的恐怖时，很容易感到沮丧。书的第一部分就叫《深渊的形状》，我不是要粉饰它。这确实很阴暗。如果你没有研究过这些案例，不知道 Whole Foods 的故事，不知道 Vectura 的故事，不知道这些事情，确实会觉得很沉重。但理解发生了什么很重要，这样它才不会发生在你身上，你才会有所准备。它可能让人觉得我们很无助。但我说过，这是双重谜案：不仅要问为什么会发生，还要问为什么在一条看似不可避免的规则里会有例外。所以我再讲一个故事，然后我们进入非常具体的战术细节。我想先给大家一些故事，作为事实集、数据库，从中抽取原则。蓝图我先剧透：ethos 加 integrity。也就是内在信念加结构完整性。Ethos 指内部对齐和品格选择；integrity 指能抵抗诱惑、让我们始终与人的繁荣保持一致的结构。 [00:19:45 → 00:20:48]
Eric Ries：这次我们把时间再往回拨一点，回到 1920 年的丹麦。我想讲一位叫 Marie Krohg 的女性。她是丹麦最早执业的女医生之一，也大力倡导女性医学教育。她自己的人生很精彩，但今天她更出名主要是因为她的丈夫 August Krogh，刚刚获得诺贝尔奖，是一位非常著名的科学家。不幸的是，大约同一时期，Marie 被诊断出一种当时没有已知疗法的致命疾病，叫糖尿病。就在丈夫获诺奖时，她被判了死刑。丈夫问她是否愿意陪他去北美做巡回演讲，她答应了。两人去了北美，August 到处和科学家谈他的诺贝尔奖。有天晚餐，Marie 坐在一位科学家旁边，那人告诉她：加拿大有研究者找到了一种新技术，可以分离一种叫胰岛素的物质，可能治疗糖尿病。Marie 说服丈夫延长行程，去加拿大亲眼看看。他们去了。两人都是科学家，立刻明白这意味着什么：这不仅可能救 Marie 的命，也可能救数百万人。 [00:20:49 → 00:22:04]
Eric Ries：他们问加拿大人：我们能把这项技术商业化吗？加拿大人说可以考虑，但所有参与者都有同一个担忧。到目前为止，我们谈的是被迫离开公司、公司被夺走的担忧，那是一种危险。但还有另一种诱惑：收割别人种下的东西，去剥削，去榨取，而不是创造新价值。也许他们担心的正是这个。Lenny，想象一下这个场景：我依赖你提供一种救命药。我有糖尿病，你是世界上唯一的胰岛素制造商。在这种情况下，我非常希望你收我一个公平价格。道德上它是正确且公平的，同时我也希望你有充分激励继续生产这种药，否则我可能会死。但如果某天你醒来想，等一下，我没必要向 Eric 收公平价格。或者你的投资人在耳边低语：Lenny，你不用收公平价格，你想收多少都可以。那就是我会恐惧的事。 [00:22:04 → 00:23:06]
Eric Ries：早在 Martin Shkreli 真正把这种事当成商业策略之前几十年，Krohg 夫妇和加拿大科学家们就担心这会发生在他们的新公司身上。所以他们回到丹麦创建这家公司，也就是 Nordisk Insulin Laboratorium 时，采用了一种非常特殊的结构。它是一家营利性公司，确实有外部投资人，但由一个非营利基金会拥有和治理。这是一种两层结构，文献中称为工业基金会。如果 Nordisk Insulin Laboratorium 这个名字听起来熟悉，它确实应该熟悉。这就是今天我们所说的 Novo Nordisk 的前身，世界上最大的公司之一。这个故事最有意思的地方在于，这种结构持续并保护了 Novo Nordisk 科学诚信的 ethos 超过 100 年。与此同时，你的律师、银行家或其他顾问会推给你的许多所谓最佳实践，可能比你家附近公园里的树还年轻。 [00:23:06 → 00:24:13]
Eric Ries：所以我希望每位正在听的人，无论你是创始人、产品经理、领导者还是董事会成员，下次有人拿着最佳实践来找你时，你也许会想：这个人听起来很聪明，履历很好，也许上过商学院。但你要问自己：你确定他比诺贝尔奖得主还聪明吗？August 和 Marie 一百年前就把这件事想清楚了，而且这种结构经受住了很多攻击。书里有一个故事，Lenny，我知道你可能会以为我在夸张，或者至少有些听众会觉得 Eric 爱夸张。但我保证，这是 100% 真实的故事。那家非营利基金会的受托人曾经不得不介入，保护营利性公司免于陷入把自己卖掉的诱惑。他们最终做了正确的事，因为他们有法律权力这样做。那次干预最终创造了超过 5000 亿美元的股东价值。没有多加一个零，是 5000 亿美元。 [00:24:13 → 00:25:12]
Eric Ries：所以人们第一次听到这些东西时，很自然会觉得我们只是在谈商业伦理或使命，好像是在真正严肃的商业完成之后才考虑的额外“好东西”。不是的。这是世界上最强大的价值创造引擎之一。对很多听众来说，这也许是第一次听说，但只是因为它对你来说新，不代表它本身新。德国光学公司 Zeiss，也就是为我的眼镜和你的眼镜做镜片的公司，1885 年就采用了这种结构。为什么？我们有足够多这样的例子，可以知道所谓金融重力并非不可避免。我们真的有一个数据集，可以被研究。学术界有一整支研究已经表明，像 Novo 和 Zeiss 这样拥有这种结构的公司，相比传统同行活到第 50 年的概率高六倍，投入资本回报率更好，为投资人赚更多钱，在很多方面都更好。所以这些技术存在这件事，有点像公开秘密。 [00:25:13 → 00:26:42]
Lenny Rachitsky：进入具体做法之前，我们再提醒大家为什么值得做。因为这听起来会像：天哪，这太麻烦了。我得做一堆没人做的奇怪事情，还得说服所有人相信这不会限制我们、不会在未来伤害我们。请你再提醒大家，这为什么重要，如果做不好会有多痛苦。 [00:26:42 → 00:27:01]
Eric Ries：可讲的太多了，痛苦太多了。我们前面讲了一些相对积极的故事，我来讲一个不太开心的。我做过一个练习很多年：我会问创始人或任何层级的领导者，在进入细节之前，先告诉我你认为世界上最邪恶的公司是哪一家。有些人会立刻知道该说谁，有些人会问“邪恶是什么意思？”我说，就是无论它给你多少钱你都不会去工作的公司，你就是知道它没干好事。每个人心里都有这样一家公司。我不知道你愿不愿意说自己的答案，不想说也没关系。为了有一个假设，我们今天就用 Philip Morris。因为我父亲是肺科医生，我从小被教育 Philip Morris 是世界上最邪恶的公司。如果有人觉得 Philip Morris 很棒，价值观不同，那你就替换成你无论如何都不想为之工作的公司。 [00:27:02 → 00:28:27]
Eric Ries：现在，想象你目前工作的公司。如果你是创始人，那就是你的公司；如果你是员工，就是你所在的公司；总之是你珍视的那家公司。有一天，Philip Morris 出现了，说：我想按每股比当前价值高 1 美元的价格买下这家公司。你卖吗？大多数人会说：当然不，绝对不卖。有人曾问我，他们要拿它做什么？哦，抱歉，为了说清楚，他们要用它向儿童卖烟。你现在卖吗？不。没门。显然不。我不能在你的播客上复述人们听到这个设定时会说的那些话，因为可能有小孩在听。人们会对这个想法非常愤怒。然后我会问：你知道吗？根据你自己签过的法律文件，也就是你公司现有的字面章程，并不是未来某个假设，而是你已经启动了一条规则：在这种情况下，你负有信义义务说“是”。 [00:28:28 → 00:29:31]
Eric Ries：人们会非常愤怒，说这不可能对，我的律师不会这么对我。我说，打电话问他我说的是不是真的，然后再回我。结果他们说，他说他给我的是最佳实践文件，是在帮我，更容易融资。偶尔有人会说，Eric，你夸张了，这种事当然可能发生，但现实中真的会发生吗？这是我真的需要担心的事吗？在你说我夸张之前，请从 Vectura Corporation 的创始科学家的角度想想。Vectura 是英国公司，从 University of Bath 分拆出来。 [00:29:31 → 00:30:14]
他们做的是哮喘和 COPD 的吸入疗法 [00:30:14]
Eric Ries：他们做哮喘和 COPD 等疾病的吸入疗法，也就是你见过的吸入器，是一家医药公司。它们非常成功，融了资，在伦敦证券交易所上市。有一天，真正的 Philip Morris 试图收购它们。我知道这个故事只是因为我用了 Philip Morris 的例子很多年。研究这本书时，我好奇地问 Claude：有没有公司真的被 Philip Morris 这样收购过？我把假设讲给它，它说：你是在问 Vectura 吗？我说，展开讲讲。原来就是这家公司，事情就是这样发生的。Philip Morris 说它们想从尼古丁以外的领域多元化。它们说，我们很懂吸入东西，所以拥有一家吸入器公司就很合理。正常人听到都会说：这不对吧，为什么烟草巨头要拥有一家健康公司？ [00:30:14 → 00:31:05]
Eric Ries：Vectura 董事会当时面对三个选择：Philip Morris 出价每股 165 便士；一家美国私募股权公司出价每股 155 便士；第三扇门，就是保持独立，因为公司其实没什么问题，经营得很好。英国公众非常愤怒，British Thoracic Society 恳求它们拒绝。任何认真想五秒钟的人都会看出，这会是一个大规模毁灭价值的错误。但真正重要的人只有 Vectura 董事会成员。他们大概开了两次会，然后说：我们没办法，我们有信义义务接受最高报价。于是他们接受了。所以如果你以为我夸张，我确实夸张了。我说的是每股高 1 美元，现实里更像是每股高 15 美分。 [00:31:06 → 00:31:57]
Eric Ries：那后来发生了什么？你猜得到。不太好。Philip Morris 花 11 亿英镑收购 Vectura。不到三年，它们计提了 9 亿美元减值，并把公司拆成零件处理掉。它不复存在了。这就是利害关系。这就是会发生的事。很多时候我感觉自己像 Perry Mason。人们说：我绝不会那样做。我说，好，我相信你意图良好，但我能不能看看你在文件上的签名？哦，Delaware 的公司章程是公开记录。如果你想知道某家公司是否真的有使命，或者这类事是否会发生在它身上，你只要调出章程，自己读一读。我会说：这里是你的签名吗？你自己签了这份文件，却连自己的公司怎么运作都不理解。我认为利害关系在相当程度上是生存性的，尤其是现在我们正进入一个奇迹时代，一个拥有极其强大且具有行星级后果的技术时代。很多创始人、很多产品人，都想做出一个自己能骄傲的产品，让孙辈听到家族财富是这样来的时也会高兴。我认识很多极其富有却痛苦不堪的人，因为他们的东西、他们的孩子，被毁了，被摧毁了。 [00:31:58 → 00:33:15]
Lenny Rachitsky：那我们到底在做什么？好，我们来谈真正该做什么。这会是一个高层概览。如果你真的想认真研究这些内容，显然可以买这本书，5 月 26 日出版。5 月 26 日，对吧？任何卖书的地方都可以买。我也想先埋一个种子：当大家听到建立非营利结构的想法时，OpenAI 可能会浮现在脑子里。 [00:33:17 → 00:33:36]
Eric Ries：对，我们会讲到。书里我也讲了 Anthropic 的故事，我在里面扮演了一个小角色。所以我们都会讲到。但先从容易的部分开始。AI 像是人文学科的期末考试，我听过这个笑话。AI 把这些问题放大到了极致，当然我们必须把它做对。我也尽自己所能让我们走上正确路径。但在更简单的业务里，它更容易看清楚。OpenAI 太复杂了，所以先看一些更简单的例子。 [00:33:36 → 00:34:09]
Eric Ries：我们从一个原则开始，我称之为“更难反而更容易”。这是任何人都可以采用的领导原则。真的，没有人完全没有影响力。只要你有一点影响力，你就可以采用这个原则。我和人谈商业时，不管是在和车库里的两个创始人谈，还是和超级董事会、CEO、C-level 谈，大家总是说你刚才那句话：Eric，商业已经够难了，你现在还要我额外做这些？现在还要担心 Vectura 之类的事？我每天光活下来都很难。但我认为这是一种基本倒置的看法。我会问他们：有没有可能，至少考虑一下可能性，你之所以觉得商业这么难，原因之一是没有人信任你？如果他们信任你，也许会容易一点。 [00:34:09 → 00:35:10]
Eric Ries：这不是猜想。我们有很好的证据。员工信任公司的公司，在员工沟通上花的时间少得多，对齐更好，大家更能朝同一个方向划桨。客户信任你时，当然忠诚度更高，获客成本更低，而且你犯错后客户更可能继续跟随你，也更可能尝试你的新产品。很多人说客户太善变，没有忠诚度，只在乎竞争对手光鲜的营销。也许问题的一部分就在于你把这些东西当成额外项。所谓“更难反而更容易”的原则，就是如果你愿意在前期投入工作，承诺质量、设计、伦理、完整性、安全，或者任何你真正看重的东西，我不想告诉你你的价值观是什么，你来告诉我。如果你愿意在决策中坚持原则，就会得到意想不到的回报。你不能为了回报而做，否则它就不起作用；你必须为了事情本身而做。可信任性是所有商业中最被低估的资产。而创造可信任性的东西，按定义，如果用 ROI 排序，都会被排到最底部，因为做正确的事有无形回报，却有有形成本。 [00:35:10 → 00:36:27]
Eric Ries：我再讲一个非常实际的故事。我前面提到 Cloudflare，就讲讲 Cloudflare。我喜欢 Cloudflare，因为 Matthew Prince 和他的联合创始人非常反感咨询式废话。他们早期从 Harvard Business School 出来，算是被创伤了。他们说：不，我不想听使命宣言，不想听价值观。我们是在做防火墙，把它放到云里，没那么复杂。所以很多年他们都没有使命宣言。这一点很关键。作为领导者，我们常常太关注价值观声明和使命宣言，却忘了使命宣言不是使命，地图不是疆域。使命是我们正在孕育的这个活的超个体所涌现出来的属性。它不是你贴个标签就能加上的东西，你必须把它内建进去。如果你想要一家公司代表质量，就必须从内部把质量建进去。Deming 在 40 年代就讲过这个。这不是新观念，而是关键观念。这才是工匠精神真正的意思。 [00:36:28 → 00:37:32]
Eric Ries：我们知道 Cloudflare 有使命，因为他们经常做“更难反而更容易”的事，有时甚至不太知道为什么。它们历史上有一个著名例子：一群民主抗议者惹恼了某个国家，遭到国家支持的黑客攻击，网站被试图打掉，使他们无法组织抗议。他们到硅谷到处请求大型科技公司帮忙保护网站。没人愿意做。那些巨型公司，甚至 Google，都太害怕。Cloudflare 当时还是一家小创业公司，却说：我们来。这些人只是免费层客户，甚至不付钱。Cloudflare 说，是的，我们愿意承受国家级黑客的怒火来保护你们，因为这是正确的事，而且没有任何回报。这就是那家公司本来的样子。 [00:37:32 → 00:38:25]
Eric Ries：几年后，他们一起吃午饭。有位工程师说，你知道我为什么喜欢在这家公司工作吗？我觉得这是我工作过的第一个地方，我们是真的在努力让互联网变得更好。桌上所有人都说：对，让互联网更好。有人问 Matthew：哦，这是我们的使命宣言吗？Matthew 说：不，我们没有使命宣言，你在说什么？没有。但它实际上就是。随着时间推移，工程师和员工们不断说“让互联网更好”，这就是他们谈论公司的方式。最终创始人不得不被说服，好吧，我们把它采纳为使命宣言。直到今天，这仍然是 Cloudflare 的使命宣言。随着公司变大，他们也不得不正式采用价值观。这些东西很重要，把这些涌现属性记录下来也很重要，否则人们怎么知道它们是什么？顺便说一句，它们的第一价值观是“有原则”，这是终极的“更难反而更容易”动作。 [00:38:26 → 00:39:13]
Eric Ries：这一切听起来都很好。不花钱的时候，有价值观、有使命宣言很有趣。但有时候它会很贵，会让你的生活难很多，所以这个原则才叫“更难反而更容易”。有一天，一个初级工程师走进 Matthew Prince 的办公室，不是什么高管，只是一个初级工程师。他说：老板，我们的使命不是让互联网更好吗？Matthew 说，是啊。当你是 CEO 时，任何以这种方式开头的谈话，肯定都会给你带来额外工作。他问：这次又是什么？工程师说，你在董事会上说，我们收入的第一驱动力，也就是让用户从免费计划升级到付费计划的最大原因，是网页加密，也就是 SSL 加密。对吗？你说这合理，因为 SSL 加密提供起来很贵，我们不能免费提供。我们要拿证书，要付钱，要做额外的加密工作，要算力，算力稀缺，等等。但老板，一个更好的互联网，不应该是一个加密的互联网吗？Matthew 说，是啊，所以你的重点是什么？那我们为什么要把它免费提供出去？ [00:39:14 → 00:40:20]
Eric Ries：很多人都听过这个故事。如果你曾经在公司做过中层管理，你就懂。每天都有人走进你的办公室说：嘿老板，我们无缘无故把产品免费送掉吧。中层管理者的工作通常就是：不，我们有战略，回到战略上。谢谢你的参与和意见，但我们有工作要做。所以大家都预期 Matthew 会这样反应，而且这会是最正常不过的事。这是我们最赚钱的产品，你却说我们应该免费送掉？别闹。不。Matthew 告诉我：一旦我看见了，就没法假装没看见。然后他说出了三个关键词：我们把它搞定。 [00:40:20 → 00:41:03]
Eric Ries：“把它搞定”这个领导原则非常强大。如果你承诺某件事，比如质量或其他任何东西，它会让生活更难。最好的领导者，那些我真正敬佩的人，会享受这种困难。每当遇到这种不可能的两难，都是一次教大家你真正代表什么的机会。所以 Matthew 要求整个团队团结起来，想办法免费提供加密。当然他们不能只是免费送掉，如果把公司搞破产，也无法实现使命。他们必须找到可持续的方法。我不详细讲所有技术细节：他们得手写汇编级软件，和证书颁发机构谈复杂的业务开发协议，最后他们确实搞定了，把自己的成本降下来。 [00:41:03 → 00:41:47]
Eric Ries：注意，任何时候他们都可以用困难当借口，说太难了，做不了，放弃。一旦做成，他们也可以说，等一下，这就是免费利润，我们成本更低了，可以直接赚更多钱。等他们发布后，必须向董事会汇报发生了什么。他们付费产品的转化率下降了。所以他们当时也完全可以撤回，但没有。他们坚持了，因为这就是我们代表的东西。当然，这是一个结局很好的故事。Cloudflare 的漏斗顶端增长了一个数量级。直到今天，人们还会说 Cloudflare 是我们理所当然拥有加密互联网的原因之一。它们获得的信任，就是今天成为一家 700 亿美元公司的原因。但大多数领导者在被要求捍卫原则时做不到，因为他们被训练成 ROI 思维，被训练成股东至上，被训练成相信那才是利润最大化之路。 [00:41:48 → 00:42:43]
Eric Ries：给你一个简单对照。Groupon 创始人 Andrew Mason 曾给我讲过这个故事。大家还记得 Groupon 吗？现在也许不记得了，它已经淡出公众意识。但曾经有一段时间，Groupon 是美国增长最快的私营公司之一。它的核心是一封每天发给你的邮件，里面有一个很酷的优惠。整个东西就是：你每天从 Groupon 收到一封邮件。它们靠每天一封邮件上市，成功到了这个程度。Andrew 告诉我，有一天，他的高管和员工开始走进办公室说：老板，我们要完成季度目标，要赚更多钱。我们现在是上市公司了。一封邮件还不够好。你有没有考虑过两封？他说，没有。一天一封邮件就是我们的全部。但他说，随着时间推移，他们把他磨下来。他们用的语言听起来还挺 Lean Startup：我们不该做个实验吗？不该看看数据吗？IR 怎么办？ROI 怎么办？于是他说，好吧，行，我们做实验。实验结果显示，每天两封邮件赚更多钱。于是他无法说不。几个月内一切都好，直到有人又进办公室说：老板，你知道什么比两封邮件更好吗？三封。下一步就是八封。 [00:42:43 → 00:43:52]
Eric Ries：这不只是 Groupon。我听过很多 CEO 给我讲过几乎一模一样的邮件频率故事。邮件频率不知道为什么像矛头尖端一样：我们在这里没有办法捍卫做正确的事，所以就做了错误的事。那毁掉了整家公司。但短期内，我们赚了不少钱。 [00:43:52 → 00:44:13]
Lenny Rachitsky：所以如果你能坚持“更难反而更容易”的原则，这就是防止公司失去特殊之处的第一道防线。Eric，你真是个出色的讲故事者。我坐在这里完全被吸引住。 [00:44:13 → 00:44:28]
Eric Ries：谢谢你。 [00:44:27 → 00:44:28]
Lenny Rachitsky：我非常兴奋地介绍本季支持赞助商 Vanta。Vanta 帮助超过 15,000 家公司赢得并证明客户信任，其中包括 Cursor、Ramp、Duolingo、Snowflake 和 Atlassian。借助 AI，团队构建和发布产品的速度比以往任何时候都快。但结果是，你的产品和业务引入的风险也比以往任何时候都高。我和每一位安全负责人交流时，都能感到他们在保护组织、业务以及客户数据方面承受的压力越来越大。因为事情发展太快，他们不断被迫反应、猜测优先级，并用过时方案勉强应对。Vanta 可以自动化合规和风险管理，覆盖 35 多种安全和隐私框架，包括 SOC 2、ISO 27001 和 HIPAA。 [00:44:29 → 00:45:22]
包括 SOC 2、ISO 27001 和 HIPAA 在内的框架 [00:45:15]
Lenny Rachitsky：这些框架包括 SOC 2、ISO 27001 和 HIPAA。这帮助公司快速达成合规，并持续保持合规。如今，信任比以往任何时候都更能成就或摧毁一家企业。访问 Vanta.com/Lenny 了解更多。作为本播客听众，你可以获得 Vanta 1,000 美元优惠。也就是 Vanta.com/Lenny。 [00:45:15 → 00:45:36]
Eric Ries：我尽量不用“文化”这个词，我尽量回到老派语言。这就是为什么我从 Saul Price 讲起。与其谈利益相关者、使命宣言和价值观，我更想知道：谁是你的受托人？fiduciary 是一个很老派的词。对我来说，每个领导者、每个产品都必须回答的问题是：它的目的是什么？你宁愿死也不愿背叛谁？如果你告诉我，你想要高质量产品，那就意味着你宁愿死也不愿发布粗制滥造的东西。想想 Steve Jobs，他会为了电脑内部电线的布局和别人争执，而客户甚至不能打开电脑看到那些线。这就是经典的“更难反而更容易”。事情就必须是某种样子。Patagonia 创始人 Yvon Chouinard 现在更常因环保行动而知名，但他也是质量狂热者。他相信质量是一个客观函数，每个产品都有它应有的质量水平。大多数人会觉得这很疯狂，这正是 Patagonia 成功的原因。这个想法很有力量。 [00:45:57 → 00:47:07]
Eric Ries：无论那件事是什么，也就是那个目的，我们都必须找到办法把它编码进管理系统，让我们没有任何方式通过背叛原则来赚钱。它可以发生在运营层，也可以发生在治理层，两者都很重要。我知道有些听众会想：目的？这是什么 ESG 胡话吗？书里有一个很有趣的引用。食品巨头 Unilever 几年前经历过一个阶段，要把 purpose 注入所有产品。有位 Wall Street 投资人受不了了，写了一封很尖刻的信，说：当我们开始争论 Hellmann's 蛋黄酱的目的时，我觉得你们已经迷失了重点。我喜欢这个引用，因为它好笑；但对我来说真正好笑的是，尽管它很朴素，Hellmann's 蛋黄酱是食物，它的目的非常清楚。如果你认为管理 Hellmann's 蛋黄酱的产品经理怎么理解目的无关紧要，那回到 Vital Farms 的问题，想想效率顾问出现时会多容易：我觉得如果让这个东西有致癌性，我们能在物料成本上省三美分。你说，那以后不会反噬我们吗？是会，但那会发生在你的股票期权归属之后，朋友，你在乎什么？产品经理认为自己的目的是质量，这很重要。如果他们认为自己的目的是榨取和剥削，这也很重要。 [00:47:07 → 00:48:31]
Eric Ries：再说一次，如果你觉得我夸张，Johnson & Johnson 的产品经理把石棉放进婴儿爽身粉里，并且掩盖了它。因为虽然他们口头上说目的和使命是患者健康，但实际使命已经变成了增长优化和季度目标。我们要做的第一项最重要技术就是：明确目的。谁是我们宁愿死也不背叛的人？你必须写下来。像 Saul Price 那样写：客户第一，员工第二，股东最后。伟大的 Peter Drucker 说他认为顺序应该反过来：员工第一，客户第二，股东最后。我不在乎，你告诉我你相信什么。你必须把它写下来。然后我们要做一件我称为 mission drive 的事。很多自称 mission-driven 的公司，其实只是 mission-hopeful。那是胡说，只是在榨取性引擎外面裹了一层糖衣。抱歉，我不买账。如果你真的严肃地想成为使命驱动公司，就得向我证明，除非完成使命，否则你无法获利。这就是我们要做的审计。 [00:48:31 → 00:49:35]
Eric Ries：我们要看，如果公司里有人被诱惑去降低质量、偷工减料、降低性能，或者砍掉那些最先被砍掉的东西：安全、性能、质量、设计，创新大概排第五。这就像末日五骑士。砍掉这些东西，短期内什么坏事也不会马上发生。因为信任的本质就是：我可以背叛你，而你甚至不会立刻发现。所以这些就是煤矿里的金丝雀。有没有任何方式，让某个人的奖金目标、OKR 系统，或者团队里的某个人，能通过背叛我们的原则获利？这种可能性真的存在吗？即使只有五个人的团队也能做这件事。这也是为什么自动化测试非常好：想想有多少人可以破坏设计而没人注意。但测试会注意。AI 给了我们很多新的审计、预防和确保机制，但我们必须选择把工具用于这些事情。 [00:49:35 → 00:50:37]
Lenny Rachitsky：所以这是我们可以构建的总体类别。确认一下，第一步是写下你的目的，不管它是什么。我想它可以是一句话？ [00:50:38 → 00:50:52]
Eric Ries：对，越简单越好。“让互联网更好”就是非常好的目的。我在书里讲了 Devoted Health 的故事。它是一家健康保险公司，但给员工的指令是：像对待自己的父母一样对待每位客户。我一听就明白，因为它非常简单清楚。 [00:50:53 → 00:51:08]
Lenny Rachitsky：好，写下你的目的，描述你的使命。更重要的是，mission drive 是什么？它有没有一种结构化做法，还是只是把所有事情都过一遍看看？ [00:51:09 → 00:51:25]
Eric Ries：有。我在书里以更正式的方式讲，但基本上可以说，它是识别你的信义承诺：你想为哪些人承诺做好事？你希望针对这些人有哪些指标或目标？然后有什么问责系统能确保这些承诺和赚钱一样重要？ [00:51:25 → 00:51:48]
Lenny Rachitsky：所以本质上有点像给这些人做 OKR。我们先别叫他们利益相关者。 [00:51:48 → 00:51:55]
Eric Ries：对，完全正确。你看这件事有多难讲？它确实像是为这些对象设计 OKR。再说一次，每次我们开始用这些语言，人们就会说：你想把你的价值观强加给我。不是。你告诉我你在乎什么，然后告诉我你如何衡量自己声称在乎的东西。书里有一节叫《Don't Be Evil 对季度报告》。我研究了长期 Google 员工离职时写的博客文章，这几乎是一个类型，50 篇左右，非常了不起。如果你从没读过，它们都在书里有链接，你可以自己读。它们都有一种非常怀旧、悲伤的气质。声明一下，Google 是一家伟大的公司，我不是说 Google 坏。但 Google 曾经有 Don't Be Evil 的 ethos，后来它逐渐丢失。它先是从网站上被拿掉，然后出现在员工手册里，现在甚至不在员工手册里了。Google 已经两次因为违反 Don't Be Evil 承诺被起诉，而且两次都不得不和解。Google 的处境已经悲伤到这种程度。 [00:51:56 → 00:52:55]
Eric Ries：我记得和一位前 Googler 谈过，他在那里待了大概 13 年。他问：我们明明有那么好的意图，为什么会失去它？我想相信管理层。我喜欢管理层，我觉得他们用心是好的。我说，先回答我一个假设：Google 按时提交下一份季度报告的概率是多少？他说，这是个蠢问题，Eric，当然会提交。我说，给个数字。他说，100%。我问，真的是 100.0%？像明天太阳会升起一样确定？他说，当然。我说，好。那 Google 不小心害死某个人并掩盖起来的概率是多少？他说，拜托，他们大概不会那样做，这不公平。我说，给个数字。是 100% 吗？他说，90%、95% 吧。然后你能看到他开始思考：如果自动驾驶车撞了人呢？他已经能想象事情发生的方式。我说，为什么季度报告是我们最确定的事情，而过失致死这种事我们反而不确定？人类难道喜欢季度报告，而不确定自己是否会掩盖杀人？不是。Google 会按时提交季度报告，是因为存在一个庞大、极其昂贵的系统，确保它每次都发生。而 Don't Be Evil 只是一个口号。 [00:52:56 → 00:54:28]
Eric Ries：所以如果有人告诉你他对某件事很认真，很好。那现在把装置给我看。让我看看你作出的承诺，确保它每次都会发生，没有例外。如果你没有这样的装置，那么无论你的意图有多好，你都在撒谎。 [00:54:28 → 00:54:46]
Lenny Rachitsky：这也许正好引向第二大类内容。你前面描述的框架很有帮助：一边是 ethos，也就是价值观、目的、使命；另一边是 integrity。谈谈这个。 [00:54:46 → 00:55:01]
Eric Ries：为什么我用 integrity 这个词？在人类正常语言里，不是顾问话术，而是在普通人的语言里，integrity 有两个意思。一个是说，Lenny，你是一个 very high integrity 的人。如果你说下午两点在某地见我，我就知道你会到。每个人都有这样的朋友：他们说会做某事，就会做到。更重要的是，如果他们不确定，比如“我觉得我两点能到”，他们绝不会说“两点见”，因为他们知道说真话要求你真正做出承诺。这是履行承诺的能力。另一个意思是 structural integrity，也就是结构完整性。前面我讲过被腐蚀的螺栓和不锈钢的区别。在组织里，这两个意思会合为一体。一个脆弱的组织无法守住承诺，因为作出承诺的人不会一直在那里。想象一下，你从 Vectura 创始人那里得到承诺：他们永远不会向儿童卖烟。糟糕，抱歉，这不是 integrity。 [00:55:01 → 00:55:55]
Eric Ries：组织结构完整性的目标，是赋予它抵抗内部诱惑、抵抗董事会层面背叛，以及抵抗外部压力的能力。我提到过，Costco 很有名地有一座治理堡垒，保护它免受外部压力。人们确实攻击过 Costco。书里引用了一些非常好笑的话。我最喜欢的一句是：Costco 把本应属于股东的钱拿走，转而投资于改善客户体验。这本来是批评。也就是说，在批评者看来，它们不该这么做。那 Costco 为什么能抵抗？因为它们有反击所需的工具。它们的董事会把自己的责任视为抵御压力的堡垒，而不是金融重力的放大器。 [00:55:55 → 00:56:41]
Eric Ries：这听起来可能很抽象、很有挑战性。现在我们谈的是董事会层面、IPO，很多人会说我没有权力做这些。没关系。我们可以从很简单的事情开始。我们在 ethos 那边从目的开始，这里也可以从目的开始。我前面说过，大多数创始人从未读过自己的公司章程。如果你是创始人，正在听，而且从没读过自己正在运营公司的章程，这是你的功课。你必须做，你必须知道里面写了什么。这很常见，HBO 的《硅谷》甚至拿它开过玩笑：一个投资人训斥创始人，说你根本不知道自己公司的运作方式，因为他失去了控制。他们做了功课，这真的会发生。 [00:56:41 → 00:57:22]
Eric Ries：但如果你去读章程，可能会比现在更困惑，因为你会读到这样的句子：Acme Corporation 特此成立，目的是从事任何合法行为或活动。你会想，这听起来很开放。错。它听起来开放，但并不开放。不幸的是，我们生活在所谓“股东至上”的时代。根据这个理论，也就是支配我们生活的理论，我们今天、现在就生活在这套法律之下。它认为组织不是一个有生命力的、美丽的活物，而是一种金融工具，设计目的只是让股东致富。因此，“任何合法行为或活动”在今天意味着在法律范围内最大化股东回报。这个观念已经足够老，以至于我们现在有一代人从小被教育得好像它是自然法则，是资本主义一直以来的样子。但这是错的。在绝大多数时间里，在几百年里，我们一直有股份公司；只有过去 40 年才有这种想法。 [00:57:22 → 00:58:30]
Eric Ries：在 80 年代以前，人们认为显然不是这样。我们的祖父母、曾祖父母觉得显然不是，Adam Smith 也会觉得显然不是。以前每个人都认为，公司存在是为了追求某个具体的东西，也就是法律上所谓 beneficial purpose。比如在 19 世纪，如果你想成立一家公司，就必须向州议会声明你想做的事会带来公共利益。你说我想修铁路，他们会问为什么，你必须说在某地和某地之间有一条运河或铁路会对公众有益。为了理解我们的最佳实践与历史常态有多不同，假设你是美国最富有的人，说我要买下这家公司并改变它的业务，因为我有这个能力。首先，董事会会被授权与你战斗到底。他们不必说是。他们会在夜里做各种疯狂的事，这些战役在当时很传奇，有些还很好笑。第二，即便你成功了，接管公司后说我要把它的目的从“修铁路”改成“最大化股东价值”，那会构成犯罪。法院会撤销你的章程，你会因超越公司权限而得到公司死刑。 [00:58:31 → 00:59:51]
Eric Ries：所以我们今天生活在一个新的观念之下。我们以为它自然，但它非常新。如果你不想要它，而这正是 Vectura 和这些公司注定失败的原因，你可以改变它。对 2026 年正在听节目的你来说，好消息是，一群公司治理反叛者在过去大约 15 到 20 年里一直在对抗它，并建立了你可以使用的替代结构。 [00:59:51 → 01:00:15]
其中一种叫公益公司 [01:00:16]
Eric Ries：其中一种叫 Public Benefit Corporation，也就是 PBC。外面对此有很多混淆，因为人们在农贸市场见过那个圈起来的小 B。不是那个。混淆可以理解，因为发明那个认证的人也发明了这个，两边都有字母 B。但不是。Public Benefit Corporation 是我在这整期播客里会建议你做的最容易的一件事。它不能更容易了。它就是一份两页的法律文件，提交即可。你的律师明天就可以替你在 Delaware 提交。你只要说，这就是公司的目的，不是“任何合法行为或目的”，而是：这家公司旨在通过创建安全、负责任的 人工智能系统来促进人的繁荣；或者我们通过创造并销售高质量产品来促进人的繁荣。无论你做什么，把它写下来。没有比这更容易的了。今天大多数最优秀的公司都在使用这种结构。比如主要 AI 实验室都是以 PBC 形式注册，Anthropic 是其中最著名的。 [01:00:16 → 01:01:09]
Eric Ries：这不能保证你们就是好人。只是写下来并不会神奇地解决一切。但它解决了一个非常具体的问题：如果某天有人起诉你，说你违反了对投资人的信义义务，你可以说，不，投资人已经同意，这就是我们做这件事的目的。Anthropic 为什么能抵抗这些压力？这只是保护 Anthropic 免受外部压力的几块互锁装甲之一。如果你连这个都不做，我就帮不了你了。这是最起码的，至少要做这个。 [01:01:10 → 01:01:38]
Eric Ries：如果你不是创始人，你可能会想：我们公司做了这个吗？这听起来很傻，但你可以直接问。即使是在求职面试里也可以问。我记得有人曾经来找我请教，说他想倡导这些想法，但还需要找工作，甚至还没有公司。他先提醒我：你给建议前要知道，我不是一个勇敢的人。我不能做任何吓人的事，不想当行动主义者，我只是需要一份工作。但我愿意做点什么。那感觉像是在问我一个“免烤烹饪食谱”：没有勇气的话能做什么？我说，好。面试最后，对方会问你还有什么问题，你可以说：这是一家使命驱动公司吗？他们会说是。你接着问：我们怎么知道？我们做了哪些使命驱动的事？他们可能会说周五有免费啤酒、周六去清理本地公园，也可能说一些真的很好的东西。不管他们说什么，你就点头说：很好。然后问：那这也是法律上的使命吗？写在章程里吗？ [01:01:38 → 01:02:53]
Eric Ries：几乎可以肯定，你问的那个人不知道答案。但这是一个正当问题，因为如果你在一家章程里没有这点的公司工作，你最终会被背叛，你有权知道。更重要的是，只要你问了，就迫使他们去找答案。你参与过招聘流程，所以你知道，运转良好的公司里，总有人负责确保候选人可能问到的每个问题都有 FAQ 和答案。那个人就得问自己的老板，老板再问老板。我坐过董事会房间，听人说：候选人一直在问这个很烦人的问题，我们不知道怎么回答。也许 CEO 也听 Lenny，因为大家都听 Lenny。也许 CEO 其实也一直在考虑做这件事，只是不知道自己有没有董事会支持，不够勇敢提出。现在你创造了一个借口：我们得做，因为大家都在做，员工甚至开始问了。读那些 AI 战争里的事后复盘，你会发现领导层很大一部分动机竟然是“我们想让员工满意”。所以，做一个不满意、想知道公司使命到底是什么的员工。它是真的，还是只是口号？这不是唯一能做的事，但这是 integrity 这一侧最容易的起点。再说一次，没有做的公司，最终很有可能被背叛。 [01:02:55 → 01:04:24]
Lenny Rachitsky：提交这种章程有什么坏处吗？ [01:04:24 → 01:04:26]
Eric Ries：没有。这是唯一真正没有取舍的一件事。也许你会遇到某个投资人对此怀疑或不喜欢。但这种条款唯一会发挥作用的情形，是投资人试图强迫你出售公司而你不想卖。所以你可以问他：你是在说，在那种情况下，你认为应该由你而不是我来决定吗？这就是你的意思吗？然后你可以问自己，这真的是适合你的伙伴吗？一个会对此说“是”的人，我们到底在做什么？所有 VC 都说自己 founder-friendly，说自己相信你的愿景。真的吗？到底发生了什么？所以这很重要。几乎书里所有技巧的主要缺点都是：人们会浪费你的时间，试图劝你别做。你必须准备好。书里有整节叫《如何和你的投资人交谈》，还有一整节讲如何和律师交谈，详细说明该怎么说、可能会遇到什么问题。因为我写这本书花了很多年，帮助过很多公司。我总是告诉他们，如果有人反对，请打电话告诉我他们怎么说。我把所有反对意见都记下来了，答案都在书里。 [01:04:26 → 01:05:32]
Eric Ries：如果你和律师谈，他们会说类似这样的话：你也许应该保持选择开放，不要过早承诺你的目的。我每次听到都会想，真的？保持选择开放？这就是最大化价值？那把客户变成 Soylent Green 然后吃掉他们这个选项也要保持开放吗？你问律师这个问题，他们会说，你永远不知道将来可能需要做什么。然后我们又问，为什么没人信任我？因为你连这种事都不愿意从桌面上拿掉。拜托。这个没有坏处。 [01:05:32 → 01:06:06]
Lenny Rachitsky：完全同意。这听起来就是一个很棒的单一 takeaway。如果这场对话里你只带走一件事，就该做这个。Anthropic 做了这件事是个大事，因为我想很多人听到这些会批评说：这会限制我们的增长，会伤害我们的潜力。有人会觉得这是摸摸头式的柔软商业，但资本主义已经创造了很多成功公司、价值和创新，它在很多方面是有效的。我们为什么需要做这个？而 Anthropic 作为有史以来增长最快的公司之一，打破各种纪录，同时又是一家 Public Benefit Corporation，这应该让人对做这件事感到安心。 [01:06:06 → 01:06:47]
Eric Ries：对，Anthropic 帮了很多，因为它们做了书里的许多事情，包括这个。我们可以谈 Long-Term Benefit Trust，也就是前面提到的两层治理结构。有趣的是，即使 Anthropic 已经如此成功，人们还是会说：我担心融不到钱。我会说，Anthropic 融到过不少钱，这并不是障碍。事实上，如果你问为什么 Anthropic 正在赢，人们经常会引用一些表层特征，比如 Anthropic 很有名地拥有比竞争对手更低的推理成本、更快的产品速度、更好的专注度。这些是我最常听到的。对每一项，如果你继续问为什么：为什么推理成本更低？因为技术基础设施更好。为什么？因为内部有某种突破。为什么？继续问，最终会到达：因为它们拥有最优秀的人才。为什么？因为人们想在那里工作。为什么？因为人们非常想为“好人”工作，他们相信这群人有拯救世界的使命。为什么他们有这个使命？因为那就是 ethos。但为什么他们能够保护它？因为他们把 ethos 和 integrity 配在了一起。这是几乎每个突破性成功故事的核心。你会发现它潜伏在那里，正是它给了公司驱动差异化的竞争优势。 [01:06:47 → 01:08:17]
Lenny Rachitsky：你这么说很有意思。我刚请 Claude Code 的产品负责人 Cat 上节目，问她们为什么能发货这么快。她们基本上每周都在发布一个大型产品或功能，甚至有一段时间每天都发布。她回答中很大一部分正是你描述的：我们使命高度对齐，所以我们很容易决定什么做、什么不做。 [01:08:18 → 01:08:40]
Eric Ries：这就是关键。还记得我们谈过人们说商业很难吗？大多数人从来没有在使命对齐的公司工作过。它是组织层面的心流状态。那是一种很棒的感觉，而且让一切变得更容易。你不用为很多事开会，也没有使命错位。在多数组织中，会有一些我称为 torchbearers 的人，也就是组织中罕见的、无论如何都坚持做正确事情的人。Steve Jobs 很有名地会开越级会议，他不想只见直接下属，他关心的是组织各处的 torchbearers。那些人才会推动我们向前。 [01:08:40 → 01:09:17]
Eric Ries：如果你是 torchbearer，比如一个无论如何都不愿意交付垃圾的设计师，一个不牺牲质量或性能的工程师，一个即使有人抱怨也会优先考虑正确事情的产品经理，你偶尔会遇到这样的人。在传统公司里，如果你承担这个角色，生活很痛苦。每天都有人拿着电子表格走进你办公室，问“做正确事情的 ROI 是多少？”你只能说，我不知道，它就是正确的事。在使命对齐的公司里，这种事会以两种方式不再发生，像两种抗体。第一，因为大家使命对齐，所以没人会费劲做那张表。没有必要。已故的 Clay Christensen 曾说，100% 时间做正确的事，比 98% 时间做正确的事更容易。因为这样你就不用为它开会。比如在 Anthropic，如果有人说我想出了一个危险但能多赚一美元的东西，我们不用开会。我已经能告诉你，我们不会做。我们都知道。 [01:09:18 → 01:10:18]
Eric Ries：第二个较少被理解的实践，我称为 culture bank，也就是文化银行。当你开始把可信任性视为资产，就会意识到某些行动会建立这种资产，另一些会消耗它。我教你一条从我最喜欢的创始人之一 Todd Park 那里学来的规则。他创建了 Devoted Health，而这条规则来自创建 Starbucks 的 Howard Schultz。在强文化公司里，你总能看到这个模式：人们被教会，每当你做正确的事，也就是为捍卫公司价值观做出有牺牲的行动，你就在文化银行里存款。只是说价值观、吟唱价值观、把它编成歌，不算。真正做出牺牲才是存款。书里我讲了 Texas 一家叫 H-E-B 的杂货店，冰暴断电时，POS 系统无法工作，经理让所有顾客把杂货免费带回家。人们说，多有勇气的经理。不，这正是 H-E-B 训练人的方式：当你做正确的事，你是在文化银行里存款。提款则相反，你为组织做出贪婪、自利的事。 [01:10:18 → 01:11:32]
Eric Ries：我称它为 Todd Park 规则。每个第一次听到的人都会告诉我这不可能，做不到，不合理。但规则非常简单：只存款，永不提款。就这样。因为你有时会因为犯错而意外提款，但永远不要有意提款。我认为这就是真正的力量。当你听到像你说的 Cat 在 Anthropic 那样生活在心流中的人，说明这种东西已经被组织内化了。这就是先锋管理理论家 Mary Parker Follett 所说的 invisible leader，也就是没有管理者在场时，人们依然追随的那个东西。没人需要在房间里提醒你去做，你就是会做，因为你已经内化了“这就是我们所代表的东西”。当周围所有人也在做同样的事，整个组织的速度会指数级上升。 [01:11:33 → 01:12:28]
Lenny Rachitsky：我想听 OpenAI 和 Anthropic 的故事。你提到过结构性部分，比如非营利。谈谈那里发生了什么，以及它如何与你对 Anthropic 的讨论相关。然后我也想听更具体的结构：这个两层结构是什么？非营利部分是什么？ [01:12:28 → 01:12:46]
Eric Ries：OpenAI 是一个很难学习的案例，因为故事太奇特了，而且牵涉 Elon、Sam 这种超级人物之间的生死决斗，所以很复杂。如果你愿意我们可以谈。但我进入这个故事的方式很有意思，我在其中只是一个非常小的角色。完全不是重要人物，也不因 Anthropic 的成功邀功。所有功劳都属于 Dario、Daniela 和整个团队。Dario 他们离开 OpenAI 时，那是两三次 OpenAI 危机之前，取决于你怎么算。他们离开后想创办 Anthropic。今天人们会说，当然，这对 Anthropic 有效，它现在是世界级公司。但当时 Dario 是第一次创业。我在现场。他很令人印象深刻，但也是那种第一次创业的技术创始人让人印象深刻的方式。他有愿意支持他的投资人，但他们是 effective altruism 的真正信徒，不是顶级风投。顶级风投没有一家想参与那轮融资。按今天标准，那根本不是一家热门公司。生成式 AI 热潮还没发生，ChatGPT 还没发明，我们现在都生活其中的群体性疯狂还没发生。但他们确实真心相信安全使命，所以一位投资人建议他们来找我。大家知道我是一个古怪想法收藏家。有些人收藏蝴蝶标本，我收藏替代治理理念。 [01:12:46 → 01:14:06]
Eric Ries：他们来找我时，我把今天讲给你的同样恐怖故事讲了一遍。我告诉他们：如果你们不把这件事做对，就会发生这些事。他们非常坚决地想做点什么。于是我们讨论该做什么。我给了一点建议，再强调，非常小的一点。我不把后来发生的事归功于自己。但他们在章程里写入了要做这些事。他们从一开始就是 PBC。他们也把实施额外改革的权利写进了章程。为了认真对待这件事、说服投资人，他们必须捍卫这些条款，所有 credit 都该归他们。他们捍卫了大约两年，因为直到 C 轮才实际实施如今所谓的 Long-Term Benefit Trust。但从创立之初起，他们的所有法律文件里就有权利和意图去做这件事。这是一个非常重要的选择。 [01:14:06 → 01:14:50]
Eric Ries：所以直到今天，Anthropic 的营利性董事会里有一些董事，由外部受托人群体任命并对其负责。这些受托人是 AI 安全专家，并且不持有 Anthropic 股权。因此他们没有从公司增长中获利的财务激励，他们的激励是确保事情被正确完成。所以每当你看到 Anthropic 做正确的事，比如因为认为模型太危险而拒绝发布，请想想这让它们付出了多少代价。人们会说，它们是为了宣传。 [01:14:50 → 01:15:17]
曝光当然不错，但你知道什么更好吗 [01:15:17]
Eric Ries：曝光当然不错，但你知道什么更好吗？拥有人人都必须付费使用的第一名顶级模型，那更好。有人说它们和 Pentagon 的冲突。明确一下，我不认为它们甚至是那件事里的主要行动者。那是一个政府越权的故事。它们处在一个不可能的局面里。即使认为它们做错了的人，也得承认，当你身处一个不可能的局面时，你能怎么办？这就是 Kobayashi Maru，没有正确答案。但即使有人认为它们在策略上做错了，也会佩服它们，因为我们生活在一个公司几乎从不拒绝钱的时代。而它们拒绝了一份 2 亿美元合同，并承受了世界最大军队和政府的怒火。这需要很多勇气。这种勇气部分来自它们有这样的结构，投资人不能一瞬间把 Dario 赶下台。坦率说，我认为这种结构比创始人控制更好。Dario 没有像 Mark Zuckerberg 或 Larry 和 Sergey 那样拥有双层股权，它本质上更制度化。 [01:15:17 → 01:16:20]
Eric Ries：回答你的问题，如果我们真的要抵抗外部压力，关键是我们需要我称为 mission guardian 的东西。必须有某个人或某个实体的工作，就是确保这件事保持使命锁定、使命对齐。这不会偶然发生，因为重力太强大。Anthropic 的方案，是以 Long-Term Benefit Trust 的形式设立使命守护者。OpenAI 曾经很有名地有非营利基金会，虽然现在它们已转向 public benefit corp 结构。Google 和 Facebook 显然受到创始人控制保护，创始人就是使命守护者。这些都是结构。书里我讲过一个非常奇怪的经历。我当时真的在 Vatican。你看看我，我去 Vatican 干什么？但很酷。我组织过一场 AI 治理会议，他们邀请我发言。所以我在 Vatican 的一个 panel 上，和所有其他 AI 公司坐在一起。那很奇怪。真的是我、Anthropic、OpenAI、Google、Cohere、Palantir，所有人坐在同一个 panel 上。我沿着那排人看过去，意识到这些公司没有一家采用标准治理。事情就是这么严重。没有任何一个做这项技术的人会说，标准治理就够了。这项技术太危险。 [01:16:20 → 01:17:37]
Lenny Rachitsky：当然，它们对使命守护采取了不同方式，有些更好，有些更差。比如创始人控制，我想也有很多缺点。你说标准治理时，意思是每一家 AI 公司都没有按其他创业公司的普通做法来做？它们都明白自己需要做点不同的事，本质上保护人类免受 AI 伤害？ [01:17:38 → 01:17:55]
Eric Ries：对，正是如此。否则，这项技术太有价值了。如果你说股东应该掌控它，那你其实是在说，谁能借到最多钱，谁就应该控制这项技术。这太疯狂了。不该这样运作。我不认为任何公司都应该这样治理，AI 公司当然更不应该。 [01:17:56 → 01:18:17]
Lenny Rachitsky：好，为了让这些概念留在大家脑子里：我们需要认真思考这些事。这里有非营利方式，还有哪些术语是大家应该记住的？ [01:18:18 → 01:18:29]
Eric Ries：我们谈过，需要 mission guardian。第一个问题是：使命守护者是一个人，还是一个东西？这是第一个决策点。对早期公司来说，创始人控制可以作为一座临时桥梁，通向更永久的结构。有些公司靠创始人控制走得很远，这没问题。但很多拥有创始人控制的创始人最终非常痛苦。你在社交媒体上几乎每天都能看到他们在我们眼前出现心理健康崩溃，因为你变得像 Atlas，连耸肩都不行。是你在托住深渊。这太重了。所以我认为更好、更永久的方案，是把保护编码进结构本身。 [01:18:29 → 01:19:08]
Eric Ries：这可以通过单一实体完成，比如 Costco。Costco 把规则直接写进结构本身。但这意味着每当它们失去部分结构，每隔一段时间，攻击者从堡垒上凿下一点，它们没有办法把它长回来。你建了一座堡垒，但没有更新机制。根据证据，我认为更好的方式是让某个利益相关方成为使命的 steward，并且有办法更新那个人或那群人。有些人通过 Employee Ownership Trust 实现，让员工作为使命守护者，比如英国 John Lewis Partnership 是著名例子。合作社显然也有这种东西，而且可以规模化运作。比如西班牙 Mondragon 有约 8 万名员工，是一家大型公司，但它们都是员工合作社。你也可以通过员工投票信托来做，Alibaba 的保护方式就是员工投票选董事会成员，而不是反过来。 [01:19:08 → 01:20:03]
Eric Ries：但这些相比之下更复杂。在我看来，最简单的两种方案，要么是非营利基金会，如 Novo Nordisk 的例子；要么是所谓 Perpetual Purpose Trust，也就是 PPT。Perpetual Purpose Trust 是一个非经济实体。Novo Nordisk Foundation 是世界上最大的慈善基金会，因为它持有 Novo Nordisk 的一大块权益，而结果非常成功。Anthropic Long-Term Benefit Trust 则完全没有经济维度，它只有使命监督责任。Perpetual Purpose Trust 的好处，比如 Patagonia 也由目的信托治理，是你有受托人，同时还有一个人的工作就是如果受托人偏离使命，就去起诉他们。所谓 purpose protector，就是额外有人可以在出问题时介入。对我来说，这有点像政府中的制衡机制，更稳定。 [01:20:03 → 01:20:59]
Eric Ries：不过我用一个总括词 spiritual holding company 来描述这一类东西，也就是“精神控股公司”。因为前面说过，这些方案的倡导者彼此也会争论，认为自己的版本最好。我甚至还没提 Evergreen、Tugboat Foundation，它们根本不相信应该有投资人参与。也有人认为解决方案就是没有投资人参与，那会让问题容易得多。还有 ESOP 等等，方式非常多。所以我们需要一个总括词。我称之为精神控股公司。控股公司有点像 Berkshire Hathaway，但不是把所有东西完全拥有，而是持有整体的精神和赋予生命的本质。书里有很多证据，真的很多，说明这种结构比传统结构更稳定、更持久，更可能投资于质量、研发和我们真正关心的东西，也对股东更好。 [01:21:00 → 01:21:52]
Lenny Rachitsky：如果这一切听起来像是巨大的拖累、很多工作、非常烦人，我会说回到一小时前，我们讨论了很多你到底想避免什么以及那种痛苦。 [01:21:53 → 01:22:01]
Eric Ries：是的，这就是关键。你知道真正拖累人的是什么吗？我讲个故事。我的一个朋友被投资人赶下台。我去参加一个为他举办的派对，算是庆祝他。很多人从全国各地飞来，包括他曾经裁掉的员工也来了。现场可能有一千人，令人惊叹。我跟一位新创始人解释说，抱歉，我现在不能帮你看公司，我得去参加这个派对。我描述给他听，他说：哇，真受尊重。这个创始人听起来就是我想创造的公司那种。我说，兄弟，你完全没听我在说什么。他已经不在那里工作了。他就像 Saul Price。这不是派对，这是守灵。他问，他死了吗？不，他没死。公司破产了吗？没有，公司很好。那是新 CEO 很糟吗？也不是，我也喜欢新 CEO，他也是我的朋友，人很好。问题是什么？问题是，如果一家公司随时可以被斩首，你就再也无法信任它。 [01:22:04 → 01:23:06]
Eric Ries：这家公司 15 年生命里作出的所有承诺，没人再相信。新 CEO 走出去作出新承诺，但我们会想，一个持有公司 0.5% 的激进投资人随时可以把你赶走，我为什么要相信你说的任何话？然后我们还问，为什么我们所有制度里的信任都在崩塌？我们正在教授一种反信任、反可信任的领导哲学。所以如果这些事听起来很沮丧，真正让人沮丧的是和我一起去那个派对。那才糟糕。而那位创始人为投资人赚了数十亿美元，但还不够。永远不够。 [01:23:06 → 01:23:50]
Lenny Rachitsky：从你口中听到这些很重要、很有力量，因为你见过这么多创始人。世界上能见到这么多创始人、和这么多创业公司合作的人并不多。而你现在所处的位置并不容易：你在试图说服人们做这些非常烦人的事。 [01:23:50 → 01:24:14]
Eric Ries：非常烦人，我同意。 [01:24:10 → 01:24:14]
Lenny Rachitsky：这说明了很多。你愿意把自己放在这个位置上告诉大家：请注意。即使现在它感觉很奇怪，这些想法未来不应该奇怪，我们的孙辈会觉得这是他们听过最显而易见的事。所以你现在可以提前行动。 [01:24:14 → 01:24:27]
Eric Ries：当我第一次谈 Lean Startup 时，人们也觉得它很奇怪，和你们现在觉得这件事奇怪一样。甚至当时人们觉得 Lean Startup 更奇怪。我经历过这种阶段。我不常写书，不是那种每 30 分钟发一条推文的 influencer。我不是那类人。我需要几年时间把这些东西整理出来。只有当我自己亲身经历过、在自己的工作中发现有用，并帮助很多其他人做过之后，我才会写。它需要很长时间，因为需要大量实验、大量测试。这来自数百家公司，是我有机会合作、观察什么有效、什么无效所积累的工作。所以我描述的痛苦不是某个假设，不是在诱骗你做什么。我没有什么要卖给你。这只是数据表明能够防止我们经济中到处可见的价值毁灭流行病的方法。 [01:24:27 → 01:25:24]
Lenny Rachitsky：最后也许给一个具体战术。假设一位早期创始人在听，心想糟了，我真的得做点什么。接下来一两周，他应该做哪三件事？ [01:25:25 → 01:25:34]
Eric Ries：好，我们讲最容易的事。第一，如果你还没融资，或者只通过 SAFE 融过资，你几乎可以做任何想做的事。不要浪费这个时刻。所有人都急着变大，急着进入下一阶段，但你此刻拥有一个极其珍贵的窗口。你羡慕那些已经融完 A 轮、准备 IPO 的创始人，觉得他们在你前面。对他们来说这更麻烦，他们得去让投资人支持。但他们仍然必须做。我告诉过你，种树的下一个最佳时间是今天，所以他们也得做。但你拥有巨大的特权。请你一定、一定、一定去做。 [01:25:34 → 01:26:12]
Eric Ries：最容易、成本最低的基本事项是：成为 Public Benefit Corporation，提交文件。这太简单了，并写入一个你真的会感到满意的使命。测试你写得对不对的方式是，和联合创始人花一小时做对抗式提示，不需要花十周。问：我们能不能想到任何方式，一边违反这份声明一边赚钱？如果可以，在那种情境下你会开心还是难过？如果你会难过，就把它写进文件里。永远不要让自己落入“富有但痛苦”的境地。把它写下来。很简单。 [01:26:12 → 01:26:47]
Eric Ries：第二件非常容易但我们没来得及展开的事，我称为 director's oath，也就是董事誓言。这显然是因为 Anthropic 和 Figma 之间正在发生的大争议，一位记者最近报道了这个想法：在这些奇怪情境里，我们的责任是什么？这确实很棘手。每家公司都打电话问我：你是不是说我不能让 AI 从业者进入董事会？因为让 AI 从业者上董事会似乎很危险。但我说，你知道什么才真的危险吗？董事会里没有 AI 从业者。所以大家都卡住了，该怎么办？这是不可能局面。我们需要一种东西，就像医生有希波克拉底誓言，承诺不伤害。为什么董事没有类似誓言？这在我看来很疯狂。董事控制的、做出的决策远比护士更具后果性。为什么我们要求护士的标准比董事更高？不用等全行业标准化一个誓言，你现在就可以实施一个。你可以把它写进公司章程：成为董事的重要前提是每个人都必须这么做。 [01:26:48 → 01:27:43]
Eric Ries：第三件事，我先假设你是创始人，非创始人我们稍后再说。我假设你已经有 founders preferred shares。如果你不知道那是什么，你需要问一个 LLM 解释给你听。你可以这样问：Eric 说 founders preferred shares 有一天可能让我个人多赚 10 亿美元，能解释一下为什么吗？输入这个 prompt，读它的回答。你需要理解所谓创始人优先股的经济学。我假设你已经理解并已经做了。如果没有，那不算在我列出的额外事项里，因为出于个人原因你本来就应该做。但如果你有它，那就是做创始人控制、额外投票权、董事会控制投票等事情的合理位置。所以和你的律师谈谈所谓 mission-protective provisions。 [01:27:43 → 01:28:35]
Eric Ries：如果你的律师有点扫兴，或者你不喜欢按小时付费，我其实帮忙创办了一家律所，就是因为这件事让我抓狂。那家律所叫 Virgil，它们很乐意帮你，而且不按小时收费。这不是它们主要业务，它们主要做 AI-assisted back office acceleration，也很酷。但无论如何，确保你有能谈这件事的人。然后在你弄清想做哪些条款之后，把自己放到投资人的位置，想象对方会说：听起来你是个贪婪的家伙，把所有权力都抓在自己手里，像个渴望权力的皇帝。你为什么想当终身皇帝？你其实不想当终身皇帝。现在我们似乎只有两种选择：我称为 investor-controlled companies 和 founder-controlled companies。大家说你必须二选一。但两种都不太好。我们想创造的是 mission-controlled companies，也就是使命控制型公司。 [01:28:35 → 01:29:27]
Eric Ries：使命控制型公司，是使命本身拥有主权。如果你觉得把这么多权力拿给自己有点贪婪，那就是做类似 Anthropic LTBT 结构的时候了。早期实施很容易，因为你不需要马上成立非营利。假设你想成为 Novo Nordisk，你现在不必真的启动非营利组织。你只要像 Anthropic 那样把它写进章程：比如 10% 股权特此承诺给一个非营利基金会，未来收入的 1% 也给基金会，基金会获得一个董事席位，或者你想写什么都可以。这些事真的很容易。写进章程，fire and forget，以后再启动。但要确保你拥有这样做的权利。以上就是书里最容易、最基本的最低限度动作。 [01:29:27 → 01:30:07]
Lenny Rachitsky：小菜一碟。很有意思的是，这里面很多东西和 通用人工智能 对齐很相似，不是完全相似，但都在寻找让 AI 对齐的方法，也是在寻找让企业对齐的方法。 [01:30:09 → 01:30:18]
这不是巧合 [01:30:18]
Lenny Rachitsky：这不是巧合，对吧？ [01:30:18 → 01:30:20]
Eric Ries：这不是巧合。背后有深层哲学原因。我先讲简单版，再讲复杂版。简单版是：谁来对齐那些负责对齐的人？这是 AI 里头号未解决问题。我们在技术对齐问题上取得了很大进展，但在人类对齐问题上几乎没有进展。几十年前康威定律出现以来，我们就知道，软件产品会带有创造它的软件组织中人类的组织印记，这种印记会体现在软件的技术架构里。这其实很奇怪。你不常想它，但组织结构图在架构图里是可见的。为什么？因为人类价值观会从父代流向子代。所以，如果你想解决对齐问题，却无法就要对齐到哪些人类价值观达成一致，那你已经完了。 [01:30:21 → 01:31:10]
Eric Ries：更深也更有意思的问题是，不知道听众是否熟悉科学文献里的一个概念：emergent intelligence，涌现智能。我在书里写到它，因为公司和组织是地球上最古老的人工智能形式。它们就是涌现智能的例子。让 transformer 架构能够工作并显得智能的同一个科学原理，也在组织里发挥作用。组织字面意义上是超个体。它们是活的，就像这些模型是涌现智能一样。如果你不知道这是什么，它听起来会很形而上、很奇怪、很吓人。那我给一个物理演示，保证不需要形而上学。我最喜欢的涌现智能演示之一，是研究者创造的所谓 piano movers puzzle。你还记得《Friends》里那段搬沙发下楼梯的著名片段吗？他一直喊 pivot、pivot。人们出于显而易见的原因经常把它发给我。研究者做了一个让蚂蚁解决的版本。 [01:31:11 → 01:32:20]
Eric Ries：想象有两道墙，每道墙上有一个缝，还有一个大型 I-beam 形状的不规则物体。如果你看人类解决这个谜题，过程是这样：尝试一种方法，思考，重新调整，退回来。你做过这种谜题就知道，看视频时你能看出一个聪明人在试图解决它，因为他们尝试合乎逻辑但失败的方法，然后学习。如果把这个谜题给一只蚂蚁，它显然解决不了。但放一千只蚂蚁进去，它们可以解决。看蚁群解决这个谜题的视频时，你会发誓能看到一种智能在工作，因为它就像人一样：尝试某种方法，停下来考虑，重新定向，再试别的方法，很诡异。研究者发现了一件我们必须为人类理解的事：放进谜题里的蚂蚁越多，解得越快；但人类越多，结果越糟，除非人类被非常仔细地对齐。这就是组织设计的关键教训。我们不断孕育这些东西。如果不妥善照料，它们会发展出我们不喜欢的涌现特征。你不希望它们变成那样。而再多 founder mode 也无法清理这个问题，因为你谈的是你创造出来的东西 DNA 深处的东西。要小心。 [01:32:20 → 01:33:47]
Lenny Rachitsky：我听到的是，我们应该让组织里有更多蚂蚁。Eric，我们已经给了大家很多可以思考的东西。我想很多人会觉得：哇，我真的应该认真想想这件事。离开之前，你想留给听众的最后一个想法、最后一粒金块、最后一课是什么？ [01:33:47 → 01:34:05]
Eric Ries：我们来谈 Mary Parker Follett。我刚才顺口提到她，我敢打赌很多人从没听过她。所以我再给你一个来自过去的爆发。大多数人听过 Frederick Winslow Taylor。Fred Taylor 是我的好朋友，开玩笑，他是开创性的早期管理理论家，1911 年写了《科学管理原理》。Taylorism 是有史以来最流行的管理风潮之一。如果你以为今天有很多管理风潮，那你应该看看 Taylorism。它曾在最高法院被辩论，在 1910 年代上头版新闻。Taylor 甚至被拍成电影，他是非常有名的人。但与他同时代有一位女性，叫 Mary Parker Follett。她的作品超前到如果你今天读，会以为她生活在 2026 年。她会写：我们需要关注 power with，而不是 power over。她说，上级和下级一起服从情境的法则，意思是我们共同弄清楚情境需要什么，而不是单纯告诉下属该做什么。她说，领导者的工作、领导者的标志，是能否创造更多领导者。如果现在有人对你说这句话，你会说：哦，这条马上该上 TikTok，太棒了，这是哪个播客说的？但她在 1920 年就写下了这些。 [01:34:05 → 01:35:21]
Eric Ries：不幸的是，原因你大概猜得到，她几乎被历史完全抹去。她的作品彻底遗失了。20 世纪的大部分时间里，几乎没人研究她。直到 1990 年代，她才被重新发现并再版。伟大的 Peter Drucker 称她为“管理学的先知”。她最重要的概念之一，是她称为 invisible leader 的东西。我非常喜欢这个概念。想象 1920 年有一位女性到处对人们说这些，会如何震撼他们。她会说：Rowntree 巧克力工厂的老板 Mr. Rowntree，并不是 Rowntree 巧克力工厂的领导者。人们会说：女士，你在说什么？他的名字在门上，他家拥有这家公司。如果他不是领导者，那谁是？她会说，很高兴你问了。Mr. Rowntree 是一位优秀领导者，因为他非常善于向人们灌输这个工厂共同目的的感觉。共同目的，而不是 Mr. Rowntree 本人，才是他们的 invisible leader。 [01:35:21 → 01:36:27]
Eric Ries：这也许是最有力量的概念。如果你想作为领导者管理某个东西，就必须理解，影响任何组织生命的最重要决策，几乎按定义都是在没有管理者在场时作出的。你以为当你告诉所有人“我们要做高质量产品”“我们的愿景是这个”“我们的计划是这个”时，你已经做了决策。但当产品经理、设计师和工程师进行真正取舍时，你不在那里。有人坐在代码前决定圆角还是直角，拟物还是不拟物；当用户点击这个按钮时，我们要不要再确认一次？我们要不要理解他真正意图，还是直接抹掉他的硬盘？成千上万个细小决策都会被作出，只有 invisible leader 在场。所以如果你没有培养那种共同目的感，你就无法控制会发生什么。再说一次，你的承诺毫无价值。如果想要一点功课，去读 Mary Parker Follett。她会启发你。 [01:36:28 → 01:37:31]
Lenny Rachitsky：如果这些内容对你有任何吸引力，如果你想继续探索，想落实，就买 Eric 的书 *Incorruptible*。有没有网站可以看，还是直接 Google 找？ [01:37:32 → 01:37:41]
Eric Ries：当然，任何卖书的地方都可以买到。我们也有网站：incorruptible.co。请加入邮件列表。我们有很多附加内容，尤其是给真正想实施的人。我们有实施指南、高阶实施指南、读者指南，以及很多额外内容，包括一个从原稿中删掉的秘密章节。我们努力让你觉得去网站注册邮件列表是值得的。但你不必从我这里买，任何卖书的地方都可以买到。它有精装版、有有声书、有电子书。我最喜欢网站的一点是，我们列出了 100 多家本地独立书店，它们会销售这本书，而且你可以在线订购。如果你愿意，不仅可以帮我一个忙买一本、十本、二十本，随便多少本送人；如果你也想让本地独立书店开心，支持本地社区的重要支柱，成为他们最喜欢的客户，你可以打电话给他们说：这本书要出版了，我想买一批送人，上市当天能拿到吗？你的朋友会感谢你，书店会感谢你，我也会感谢你。 [01:37:41 → 01:38:44]
Lenny Rachitsky：很棒的推介。*Incorruptible*（《不可腐蚀：好公司为何变坏，伟大公司如何保持伟大》）。Eric Ries，非常感谢你来到节目。 [01:38:44 → 01:38:49]
Eric Ries：谢谢你，Lenny。感谢你给我机会谈这件事，也祝贺你正在做的一切。 [01:38:49 → 01:38:56]
Lenny Rachitsky：谢谢 Eric。大家再见。 [01:38:56 → 01:38:58]