目录
- [00:00:00] 没有人天生就是好CEO
- [00:15:00] 和下属出去吃顿饭
- [00:30:02] 而核心业务的天花板
- [00:45:03] 你想成为什么
- [01:00:04] 这其实是最根本的改变
- [01:15:04] 谁会加入捐赠誓言
没有人天生就是好CEO [00:00:00]
发言人01: 没有人天生就是好CEO 我觉得人基本上是天生就是好的创始人，或者说这是与生俱来的，你不用学怎么当一个好创始人，但CEO这份工作完全是反直觉的，你几乎所有关于该怎么做的直觉都是错的，我们创始人被教导要边做边学，这对创始人来说很棒，但对CEO来说不好，你可不想再干中学怎么当CEO 所以我走了很多弯路，真正的关键在于 [00:00:00 → 00:00:25]
发言人02: 不要为自己想怎么管公司而道歉，要深入到细节里，我们这就开始，刚才我们聊到你在，罗德岛设计学院学的工业设计，我对这个话题的历史，有点奇怪的亲近感，因为雷蒙德·洛伊，那个著名的工业设计师，在我的职业生涯里，间接帮了我很多，很想听你随便聊聊，像洛伊那样的设计师，在你早期学习时，对你有什么影响 [00:00:25 → 00:00:51]
发言人01: 还有你当初为什么会学这个，这背景太有意思了，我从小是个搞艺术的，一直不知道这辈子该干什么，后来我去了罗德岛设计学院，在RISD大一的时候就得选专业，那时候我17岁心里想的是，好吧，三个月之内我得决定下半辈子做什么，总共有18个专业，我记得工业设计系的系主任来了，我甚至从没听过工业设计这个词，也不知道那是什么，他们说工业设计就是设计一切，从牙刷到宇宙飞船，以及这中间的所有东西，我当下就说 [00:00:51 → 00:01:24]
这就是我这辈子想干的事，因为我本来可能想当建筑师什么的，于是我开始学工业设计，了解了查尔斯雷伊姆斯，雷蒙德洛伊，雷蒙德洛伊可能是20世纪最重要的工业设计师了，他设计了那么多不可思议的产品，他是第一个设计空军一号的设计师，还设计了很多消费产品，非常漂亮的消费产品，我觉得他对社会产生了深远影响，在我学习工业设计史的时候，那感觉太震撼了，因为工业设计这个领域技术性非常强，建筑学也相当技术性，但它的边界更明确 [00:01:24 → 00:01:59]
就是建筑有商业的住宅的零售的，变化就那么多，这是一个有上千年历史的领域，而工业设计大部分是从，约西亚威奇伍德开始的，真正是伴随大规模工业产品而生的，所以工业设计实际上是从，工业革命时期才兴起的，而且过去都是模拟的东西，最早的工业设计是椅子桌面餐具碗，但随着技术发展，工业设计突然就扩展到了汽车飞机，然后有了微波炉冰箱，最终又延伸到医疗设备，然后到电脑时代，世界上最著名的工业设计产品，就是iPhone [00:01:59 → 00:02:33]
工业设计的广度简直不可思议，你跟一个产品之间，那种亲密的关系也很不可思议，我记得我是80年代长大的，特别爱玩电子游戏，我玩过Game Boy Game Gear 超级任天堂这些设备，或者你还记得，八九十年代的耐克鞋吧，那些运动鞋，还有锐步的pump鞋，这些产品真的抓住了，孩子们的想象力，跟你建立起一种特别亲密的关系，他们真的很有个性，特别是电脑，是我非常非常感兴趣的，然后当然你就进入了，苹果的黄金时代，大概从1998年的iMac开始 [00:02:33 → 00:03:07]
再到乔尼艾夫，他就是我心中的英雄，所以我去了RSD 而我在RSD那会儿，苹果正处在工业设计的黄金时代，他们真正教育了大众，什么是设计，一旦大众受了教育，他们就再也看不上差的产品了，这真的深深吸引了我，我热爱工业设计的地方在于，第一它技术性很强，你要跟机械工程师合作，跟电子工程师合作，第二工业设计有一点不一样，它和别的设计领域不太一样，这一点时尚设计也是如此，一个设计只有卖得出去才算成功，比如说你设计一栋办公楼 [00:03:07 → 00:03:42]
建筑师可以凭他拿奖，但这栋楼可能一直租不出去，你可以设计一栋住宅，但没人会去问，这栋房子的零售价值是多少，所以奖项跟商业成功是脱节的，但如果你设计一个产品却没人买，那它就被认为是失败的，正因为商业成功很重要，你就得去考虑营销制造分销，以及怎么解决问题，它不光是为了拿奖，而是要真正对顾客有用，另外一点是这个领域非常注重解决问题，它有那么多不同的边界，而且特别强调同理心，强调用户旅程 [00:03:42 → 00:04:14]
我觉得它比其他任何设计领域，都更强调这一点，工业设计在我看来，始终是一种让你设身处地，为用户着想，然后去设计整个用户旅程的领域，他们是真的通过用户旅程，来教工业设计的，我觉得他们不是这样教平面设计的，至少那时候不是，这是一个非常特殊的领域，我觉得这真的为我的设计生涯做好了准备，我举个例，我毕业时做的一个项目是儿童呼吸机，所以你不能只把它当成一台，儿童呼吸机，不能只想着呼吸机本身的设计 [00:04:14 → 00:04:47]
我需要做的其中一个课题，就是去想象自己是医院里的那个孩子，所以我得去想象自己是个孩子，这很难，但你就想你只有六岁，你很害怕，你抬头看着一台呼吸机，再想象一下父母，父母走进来，心里想的是，我的孩子会没事吗，如果这台呼吸机看起来阴森森的，好像是在勉强维持生命，父母会吓坏的心想，我的孩子到底怎么了，另外我还学到一个很有意思的事情，那些护士技师，其实并不介意这些设备复杂，但医院想要一台简单到，人人都能学会用的呼吸机 [00:04:47 → 00:05:22]
可护士技师们，偏偏因为只有自己会用，而感到自豪，所以你得去权衡各方利益，你怎么从一个孩子的视角，去做设计，怎么考虑他会给父母，什么样的感受，怎么让他对所有人都好用，同时又不威胁到，某些人的工作，你看有这么多个维度，要考量，我觉得这真的让我，为现在这个领域，做好了准备，而且我认为，我之所以能成为CEO 是有原因的，在工业设计里没有所谓的产品经理，设计师自己就是产品经理，做工业设计有设计师，有工程师有项目经理 [00:05:22 → 00:05:56]
所以设计师就是产品经理，设计产品就是一个职能，你觉得世界也会朝那个方向发展吗 [00:05:56 → 00:06:03]
发言人02: 现在你显然因为帮助开创了，创始人模式这个概念而闻名，对似乎现在那还是在 Opus 4.6或者什么之前，现在又有了新的一层含义，我很好奇我们该叫它什么，但看起来似乎是第一次，连你这样管着一家非常大的公司，手下有很多人的人，也能把从想法到结果之间的很多步骤，直接省掉，确实是这样，而这种设计思维，可能比以往任何时候都更适用，那这种新模式到底是什么样的，你会怎么描述 [00:06:03 → 00:06:37]
因为现在每个人都在琢磨，在这个时代我该怎么管好一家公司 [00:06:37 → 00:06:42]
发言人01: 所以从你刚才讲的角度来看，你会怎么描述这种新的能力和新的模式，基本上创始人模式是保罗格雷厄姆提出来的，但它是基于我自己的经历，我的经历基本上就是，我感觉自己就像个备胎，我觉得人基本上天生就是好的创始人，或者说这是与生俱来的，你不用学怎么当个好创始人，但没有人天生是好的CEO CEO这份工作完全是反直觉的，你几乎所有关于该怎么做的直觉都是错的，比如你听别人说话，他们告诉你一件事，你很想同意他们 [00:06:42 → 00:07:16]
但你得小心，如果你没听另一面的意见就同意了，那就会出问题，做CEO有很多反直觉的地方，所以问题在于，我们创始人从来没有真正准备好，去当一个出色的CEO 我们创始人被教导要边做边学，这对创始人来说很棒，但对CEO来说并不好，你可不想在干中学怎么当CEO 换句话说，试错对CEO来说很糟糕，你知道为什么试错特别糟糕吗，因为你招了一个人，他们建立了一个小王国，然后他们离职了，你就得去拆掉那个王国，这大概要花四年时间 [00:07:16 → 00:07:50]
你就这样浪费了好几年，所以怎么当CEO这件事，实际上是应该提前学习的，我就是这样走了很多弯路才学会的，我最终意识到问题是，创始人把公司过度授权，给了那些职业经理人，我并不是贬低他们，但他们把自己抽离出来，结果不是他们在管理公司，而是他们在被公司管理，真正的关键在于，不要为自己想怎么管公司而道歉，要深入到细节里，这就是创始人模式，有没有那么一个时刻，让你突然明白，你必须改变模式，有疫情的时候 [00:07:50 → 00:08:23]
实际上发生了两件事，说到乔尼埃夫，苹果，还有另一位叫 Hiroki Asai的人，我在2010年代，就是坐在火箭飞船上 Airbnb Uber 我们这几家都是这样，我们就像坐着疯狂的火箭飞船，就像现在Open Philanthropy 他们那样，那感觉很棒，很惊人，但到了上一个十年末，大概2019年的时候，我记得有一天醒来发现，一切都已经面目全非，我当时管的公司有差不多7000名员工，我却根本不知道每个人在干什么，我感觉就像坐在一辆没有方向盘的车里，完全没法让公司转弯 [00:08:23 → 00:08:58]
我想往左转，公司却往右走，实际上不光我觉得失控了，我觉得公司里没人觉得一切在掌控之中，当时就是一场混战，几千个决定都是别人替我做的，我过度放权，没有听从自己的直觉，我到了这样一个地步，我还记得在2019年底，我做了一个梦，我跟我的联合创始人说，我梦见自己离开了公司十年，再回来的时候，发现有人管了这公司十年，把公司变成了一个，巨大的政治官僚机构，连我自己都认不出来了，然后我意识到，天哪一直以来 [00:08:58 → 00:09:32]
那个人就是我自己，所以这是我的错，实际上是我促成了这一切，然后我开始跟别人聊，发现他们都有同样的经历，所有这些创始人都觉得，好像我们都被人逼得，要觉得自己疯了死的，因为我们明明有这种直觉，而疫情就是那么回事，就在疫情差不多，同时我招了一个人叫Hiroki Asai 他之前是苹果的，他跟我讲了史蒂夫·乔布斯，是怎么管苹果的，史蒂夫·乔布斯在1997年7月，回到苹果的时候，公司离破产只剩9天，他基本上就是进入了，所谓的创始人模式 [00:09:32 → 00:10:06]
它会深入到每一个最小的细节里去，我也想做那样的事，但一开始公司对这种做法很抗拒，几乎是反弹式的抗拒，然后疫情来了，我们在八周内丢掉了80%的生意，完全进入了危机模式，就在那一刻，我从和平时期切换到了战争状态，然后就彻底接管了整个公司，再也没有放手，我基本是这样做的，我花了两年三年的时间，亲自审核每一件事，我每周工作大概100个小时，审核公司的每一个细节，我的目标并不是，要永远这么干下去 [00:10:06 → 00:10:39]
也不是要永远微观管理，我的出发点是，在我真正付权给人们之前，我是要先搞清楚状况，那种认为优秀的领导，就是招来优秀的人，然后信任他们，知道该怎么做的想法，问题在于，如果你不去审计，他们在做什么，你怎么知道他们优秀呢，你实际的做法，应该是一开始，紧握着掌控着，然后才不情愿的，一点点放手，但所有人做的，都正好相反，他们放手招人，结果方向就偏了，而且这对那个领导者也不好，因为你并没有在培养他们，所以回到你刚才的问题 [00:10:39 → 00:11:13]
这就是创始人模式，是的，我们现在需要AI创始人模式，没错 AI创始人模式，会比创始人模式更深入，我目前还没准备好告诉你，那具体是什么，我还在探索之中，但是，你在进入这个模式时，正在考虑哪些原则，哪怕你还没完全梳理清楚，我觉得在AI创始人模式下，你会深入到甚至更多的细节里，因为你几乎可以按需获取一切信息，对吧，创始人模式的运行机制，是靠开大量的会议，因为那是我获取信息的唯一途径 [00:11:13 → 00:11:45]
所以我大概每周要开35个小时的会，这跟史蒂夫管理苹果的方式很相似，我不开一对一会议，只开集体会议，我有一整套循环机制，去审核公司的每一件事，按周双月或季度，以面对面现场集体会议的方式进行，而且我会把整个指挥链都叫来，你知道在很多公司，你得先让你的老板批准，再让老板的老板批准，再让老板的老板的老板批准，但我会让整个指挥链都在会议室里，任何人都有权发表意见，我会做所有最终决定，我不会第一个发言 [00:11:45 → 00:12:19]
通常是最后一个发言，而且我通常会同意团队的意见，但有10%的时候我会不同意，不过我会确认每一个决定，这是一个非常清晰的指挥链，但这是基于会议的文化，我觉得在AI时代，我们会从基于会议，转向义步沟通，而且我们公司相当远程化，所以我觉得这会对我们有利，我觉得管理层级会大大减少，你知道有句老话说得好，天主教会运行了2000年，才只有4级管理层，为什么现在每家别的公司，都有7发9级管理层呢，我知道有一种普遍的想法 [00:12:19 → 00:12:54]
比如作为思想实验，理论上我能不能直接，扁平化管理全部7000人，我觉得那不是个好主意，我觉得那太极端了，但我确实觉得，减少到只有几级管理层会很有意义，我现在正处于思考，如何重新设计公司的过程中，我认为这家公司里，每个人的岗位都会改变，我现在正在做的一件事就是，努力让大家去用AI工具，我想看看在AI工具的世界里，每个人的工作会发生怎样的变化，然后我想在这个基础上，进行一次根本性的重新设计，我觉得未来那种管人的经历 [00:12:54 → 00:13:28]
不会再有什么价值了，我指的是那种只管人的人，我认为今后每个人都得是混合型的，既要管人，也要自己动手做事，意思是他们必须以某种方式，与现实接触，才能最终成为客户看到的东西，或者说是的是的，工程师会说他们必须懂技术，换句话说，他们必须，每个工程师都需要写代码，即使是管理者也需要写代码，而且在你所在的领域里，无论那个版本是什么，你都需要写代码，所以如果你是律师，你不能只管人，你必须真正去读判例法，必须深入参与 [00:13:28 → 00:14:03]
这很有道理，对吧，你不能只是做那种管理者，像是大家的心理指导师，整天就是在开会，做一对一沟通，我真心觉得那些，有很多定期一对一会议的人，活不下来，因为他们做的就是那种，你来跟我谈你的问题，我来帮你，像个导师或教授，那种领导风格行不通了，你需要有上下文，我认为很多人会挺过这个AI时代，但有两类人挺不过去，一类是纯粹的人事管理者，他们觉得领导力就是一切，不关键在于内容和领导力的结合，顺便说一句 [00:14:03 → 00:14:37]
我听说过一些设计领导者，比如设计主管，他们实际上并不管理设计 Jony Ive既做设计又领导别人，一个只管人的设计领导者，在我看来太离谱了 Frank Lloyd管理他的设计团队，是通过工作来管的，我的观点是你通过工作来管理人，而不是只管人，本身你是管工作的，不然你在干嘛呢，当然也许一年有几次，你该做个检查，和下属出去吃顿饭 [00:14:37 → 00:15:02]
和下属出去吃顿饭 [00:15:00]
发言人01: 和下属出去吃顿饭，谈谈心，问问他们的家庭建立关系，这些你应该做，应该有关系，但这不是日常，你不是他们的治疗师，你是通过工作来管理人，所以无法转型到AI的两类人，一类是纯粹的人士，管理者，另一类是思维僵化，不愿改变进化的人，只要你拥有成长型思维，我觉得这些工具会非常容易上手，经济激励就在于让工具足够简单，人人都能搞懂，所以我不认为AI工具会变得复杂，现在有很多命令行界面，比如Cloudbot和Cowork 对普通人来说并不是最直观的 [00:15:00 → 00:15:35]
但我认为经济激励会推动他们变得极其直观，还有最后一个想法，现在的AI基本上还只是企业级的东西，如果你把ChatGPT和那些瞎玩图像生成的人撇开 AI几乎纯属企业现象，我是Y Combinator的董事会成员，上一批有135家公司，其中159家都是企业级公司，没有消费级公司，因为根本就不存在消费级公司，没有动力让界面变得非常简单，因为他们的工作就是自己去搞懂界面，下一波AI将是消费级AI 消费级AI将是大奖，你能想到一家消费级AI公司吗 [00:15:35 → 00:16:09]
也许OpenAI算一个，但他们的大部分精力现在都转向了Codex 谷歌呢Gemini 但大部分精力仍在搜索上，他们不想蚕食自己的业务，所以我认为趋势就是这样，我正在开始思考AI作为消费机玩法，如何让工具变得如此简单，在座的每个人都能搞清楚怎么用，令人惊讶的是，几乎没有多少人去攻克消费机市场，历史上那么多大公司 [00:16:09 → 00:16:34]
发言人02: 说起来很疯狂，都是消费公司，很疯狂的是，你打造了上一代公司中，最伟大的消费公司之一，对于那些想用这项技术，建立消费业务的人，你会给什么建议，就像是 [00:16:34 → 00:16:48]
发言人01: 如果下一批YC创业公司，因为你的建议而颠覆，你会告诉他们什么，你会怎么引导他们，好这其实很有意思，我觉得之所以这样，有三四个原因，第一 ChatGPT出来的时候，很多人都害怕，害怕ChatGPT 会干掉他们的生意，很多投资者，也不想投资那些，他们认为会被 ChatGPT干掉的东西，第二商业模式很棘手 ChatGPT目前还没有成熟的，消费级AI商业模式，比如说ChatGPT 可以通过三种方式，变现订阅，可惜的是他们很可能达到订阅用户比例的局部最大值 [00:16:48 → 00:17:21]
因为Cloud和Gemini都在免费赠送，广告呢同样也会达到局部最大值，因为Cloud和Gemini不打算做广告，然后是电商，他们关闭了第三方应用而推理成本又很高，所以他们烧钱烧得很厉害，所以我认为第一件事是你需要有一个围绕消费机AI的商业模式，你不能只是做信息生意，因为人们没有培养出为信息付费的习惯，这是第一个问题，第二个问题是分发渠道现在已经成熟了，你看应用商店里前三大AI应用，这确实证明了，如果你有革命性的东西 [00:17:21 → 00:17:55]
你这样能冲上榜首，第三个原因，虽然硅谷总喜欢标榜自己是叛逆者，但我觉得可能有点像Twitter那种永远在线的特性，硅谷其实非常追趋势看氛围，大家都有点跟风，别人做什么自己也做什么，现在的趋势就是企业级，另外一点和Y Combinator有关，我是YC的董事会成员，所以我们很清楚，我们告诉创业者，去YC让其他YC创业公司，成为你的第一批用户，这是非常好的分发策略，对吧，我们当年获得第一批用户的方式，就是做一些无法规模化的事情 [00:17:55 → 00:18:28]
但现在这种策略的合理延伸，就是大家不断创建企业级公司，可能最后一个原因是，人们不做消费级公司，就是因为他们更难，他们更依赖爆款，回报更大，但风险更高，更是一种孤注一掷，你可以选一个狭窄的垂直领域，建立一家不错的中型到大型企业，这很直接，你可以让其他YC公司采用它，然后逐步成长为大企业，你可以选一小块做垂直整合的AI 这很直接，但它更是一个爆款驱动的生意，你需要在很多方面都做得好 [00:18:28 → 00:19:00]
通常你得在设计营销文化公关方面更出色，而不只是技术和销售，而企业级往往是技术和销售，你做个产品可以是技术导向的产品，在企业级市场里用产品的人，往往不是买产品的人，所以销售就变得非常重要，但你可以从小做起，从聪明的公司起步，然而消费级很难想清楚，如何从小处着手，比如你在街上找谁开始呢，所以这就是我认为的原因，我的预测是，我们正生活在企业级AI的时代，而在未来十二到二十四个月，你会看到消费级AI复兴的开始 [00:19:00 → 00:19:35]
我是说我手机主屏幕上的，几乎每一个应用，自AI出现以来，都没有根本性变化 [00:19:35 → 00:19:40]
发言人02: 包括Airbnb 我觉得两年内这会改变，对在你最近的财报电话会议上，你提到了一个叫 Project Hawaii的东西，好像是即将定义的，创始人AI模式的落地应用之类的，对，能不能描述一下它是什么，以及作为一家现存的消费公司，你是如何试图把自己变成一家 AI公司的，像这样的项目可能实现什么，这故事太棒了 [00:19:40 → 00:20:07]
发言人01: 是这样我当时有个难题，我们曾经有7000人，后来才到辅参人，我需要，我想重新找回公司创立之初的魔力，早期我们挤在一个小公寓里一起工作，我想和一个Terran的团队一起，专注解决一个问题，我们说组建一个团队，专注于改善客体验，提升转化率，转化率基本上就是从搜索到预定，用户输入地点和日期，然后预定这中间有个漏斗，你可以衡量漏斗，可以做AB测试，但比AB测试更进一步，我的北极星是让体验更好，从而提升转化 [00:20:07 → 00:20:40]
我们就从一个更好的用户体验开始，于是我们组建了一个团队，大概10到12个人，有设计师工程师，几个产品经理数据科学家，基本上就是个纯粹的软件团队，我们把它当成一小创业公司，我们说要专注，然后采取爬走跑飞的系统，修bug解决转化率的问题，就做容易的，一旦建立起一些信心，走开始开发功能，重新构建用户旅程，跑重新思考整个流程，做大功能飞，彻底重塑自己一切都可衡量，这个团队的成果非常惊人，他们第一年给公司带来了 [00:20:40 → 00:21:15]
大约两亿美元的等值收入，第二年大概是四五亿美元，现在我们的运转率是，超过六百个基点，乘以一百三四十亿美元的基础，你能想象这个杠杆有多大，就只是一个团队，后来可能发展到几十人，甚至五六十人，但一直是个非常精简的团队，我们把这个团队模式拿过来，说我们把这个应用到下一个问题上，定价同样的方式，另一个团队，完全不同的团队，同样的模式，然后再下一个，再下一个，所以就是这样，我真的很努力和团队一起工作 [00:21:15 → 00:21:49]
最初我每周和他们见面，然后变成每两周，然后每个月我的总体理念，是一开始要完全亲力亲为，然后随时间慢慢放手，就像我不是打高尔夫球的，但我上过几次高尔夫球课，有个类比，如果你学高尔夫，你一定希望，在形成任何习惯之前，先跟教练学，因为如果你自己学，你可能会有个奇怪的挥杆动作，然后当你找了教练，他们得改变你的肌肉记忆，所以教练得看你挥杆成千上万次，最终他们不需要再看了，你就可以慢慢放手了，大多数创业者做的正好相反 [00:21:49 → 00:22:24]
他们把人招进来，让他们自己摸索，然后之后再介入，但那时候他们已经有了，错误的肌肉记忆，所以我决定我要完全亲力亲为，我要和团队一起做所有事，把我所知道的一切都交给他们，然后再放手，接着做下一个团队，然后我让团队之间互相学习，当我们推出服务体验时，我们基本上找到了，另一种创新方式，这里有个谜题，或者说是我在Airbnb经历中，得到的启示，我们有个核心业务非常成功，年总销售额将近1000亿美元，全球每花1000美元 [00:22:24 → 00:22:57]
就1美元花在Airbnb上，可问题是，我们就像那种一朝鲜的奇迹 18年来，我一直没能推出第二个包款，我一直在想，为什么就是不行，答案其实太明显了，就摆在我们面前，但我们一直背负着，从一开始就想，全球规模扩张的负担，当初我们创办Airbnb时，只从一座城市开始，纽约市，我们有一百个用户，我当时在YC Paul Graham问，你的用户在哪，我说在YC期间，他们在纽约，我们只有不多的一些，但他们在纽约，他说你们在山景城，却用着纽约的用户，你们在这里干什么，去纽约 [00:22:57 → 00:23:32]
于是我们挨家挨户地，上门拜访用户，基本理念就是，把问题缩到最小，找到产品，市场契合，然后再扩展，所以我们去年，推出服务体验时，并没有立刻成功，我心想糟了，我们是在100个城市，同时推出服务体验的，然后我回头想，等一下Airbnb 是从纽约起步的 Uber是从旧金山起步的 Doordash是从，帕罗阿尔托起步的，让我们把问题缩小，先完美一座城市，于是我们开始，对新的业务，采用这种做法，我们基本上，对任何新业务，都会做1到10到多的试点 [00:23:32 → 00:24:06]
我们先在一个市场试点，任何想法，如果在这个市场行得通了，就扩展到10个市场，如果10个市场都行得通了，我们就工业化复制，这让我们花了16年，才搞出第二个和第三个业务，现在我们已经，让这两个开始运转了，目前我们有大概10到20个试点，最终我们会扩展到 50到70个新的垂直领域，所以这些就是那个为什么系统，它基本上就是把这家巨无霸公司，拆成非常小的经营团队，所以就像海军海豹突击队一样，我和团队以非常精简的方式合作 [00:24:06 → 00:24:40]
把问题缩到尽可能小，我觉得这是关键，把问题缩到最小，做小众市场 Peter Thiel过去常这么说，他是我们的首批投资者之一，他说在一个小市场里，占据垄断地位，比在一个大市场里，占有一小块份额要好，这有备场里，每个投资者都想进入大市场，但我不喜欢大市场，大市场竞争很激烈，进入一个小市场，然后把它做大，这些做法的背后原因，是不是因为像在多伦多它能行 [00:24:40 → 00:25:10]
发言人02: 但扩展到一百个城市就不行了，而且一个十人团队，能胜过百人团队，这两者背后有一个共同原因，就是与现实有更好的接触，而不知怎么随着规模变大，现实开始被扭曲了 [00:25:10 → 00:25:22]
发言人01: 随着你变大或诸如此类，有一条总原则，这得回到我得到过的，最重要的一条建议，在Y Combinator第一天 Paul Graham就说，让一百个人爱上你，好过让一百万人只是有点喜欢你，这个理念其实来自Paul Buckheit 他是Y Combinator的合伙人，也是Gmail的创造者，我记得那个很有名的故事，他花了两年时间做Gmail团队，跟他说你得让Google内部，有一百个人真心喜欢他才能发布，结果真花了大概两年，才让一百个人真正喜欢上这个产品 [00:25:22 → 00:25:56]
但一旦有一百个人喜欢，一亿人也会喜欢样本量够了，问题在于，如果你想做出让一百万人喜欢的东西，你没办法跟一百万人直接交谈，最后就像在潜水池里折腾，或者说你想加热一片海洋，海洋太大了，加热起来太慢，你根本看不出来变化，与其加热一片海洋，不如先加热一个浴缸，把承诺缩到最小，离用户越近越好，实际上，如果你只聚焦在一个城市，甚至城市的某一块区域，你就能跟每个用户都说上话，你可以把大量资源都砸在一个极小的问题上 [00:25:56 → 00:26:30]
我向你保证，你把海量资源投在一个极小的问题上，问题越小，你越能改变数据，改变增长曲线，而这个过程会交给你很多东西，你可以做一些没法规模化的事情，然后再去规模化，规模化本身就是工业化，但产品市场契合跟工业化，是完全不同的两件事，所以你本质上应该把承诺缩到最小，去理解用户，把自己放到他们的位置上，让他们打吃一惊，做一些你以前从没想过的事，而且是亲手去做，用不规模化的方式去做，别担心成本先去验证模式 [00:26:30 → 00:27:04]
换句话说，这就像研发，跟工业设计非常像，对，我们把这叫做原型设计，在你批量生产某个东西之前，你会先做原型，一个接一个地做，直到做出一个，你自己真心喜欢，或者某个用户真正喜欢的东西，所以说问题越小，中间的抽象层就越少，你就越能真正的贴地飞行，跟人直接对话，然后你就这样一步步去验证，这也是我做那些试点的方式，其实完全一样的逻辑 AI也是一样，你在不断去掉抽象层，把承诺缩到最小，直接触达源头，我觉得这是所有这些事情里 [00:27:04 → 00:27:39]
共通的一个底层原则，这就像我们在玩传话游戏，如果不按这种方式做，每一次信息传递，都会丢失一些东西，对沟通就是这样，这也是为什么创始人，不喜欢管大公司，因为他们最后，就陷进了传话游戏，他们说一句话，往下传五层，再往上传回五层，然后就变成各种会议，会议又变成系统汇报，对我来说最低落的时候就是，我当时居然在开关于会议的会议，那感觉真的太远了，你现在已经进入了一种新模式，叫创始人模式 [00:27:39 → 00:28:12]
而不是CEO模式，你觉得你现在算是个好CEO吗，我觉得我是了，我天生就比较擅长当创始人，虽然我得说自己运气也真的很好，因为我有两位非常棒的联合创始人，这事上我真是走大运了，我觉得自己做早期CEO也做得不错，但到了必须搭建高管团队的阶段，从创始人到CEO那个转型，我挣扎得非常厉害，在201级那段时间里，我不认为自己是个好CEO 我们也为我的学习曲线付出了代价，疫情对我来说是一次猛然的惊醒，我那时候其实很回避冲突 [00:28:12 → 00:28:47]
就像有人说过，投手永远不会自己把自己换下场，但作为教练，你必须上去把它换下来，我以前总是尽量帮别人，不想伤害别人的感情，我其实应该把他们换下场，你让一个投手在场上待得越久，他被打出的本雷打就越多，他越来越沮丧，可无论什么时候把他换下，他都会对你生气，所以我不觉得自己天生就是好CEO 我记得疫情之前的某个时刻，我甚至想过，我是不是压根就不适合当CEO 哪怕我就不是这块料，然后疫情来了，我们经历了一次濒死体验 [00:28:47 → 00:29:21]
我心想等没工夫纠结了，这是干就活不干就死的局面，我感觉到自己总算学会了怎么干这个活 CEO其实有好几个阶段，先有一个想法，找到产品市场契合，从产品市场契合到超高速增长，超高速增长之后，规模化成一家真正的公司，真正的公司指的是能盈利，能上市的那种，然后才是最后一个阶段，前面这些我都走过来了，我们现在自由现金流利润率有40% 盈利能力非常强，平台的客户交易额做到了1000亿美元 CEO的最后一个阶段 [00:29:21 → 00:29:56]
就是重新发明公司，做产品线延伸，我们股价之所以长期横盘，就是因为我们只做一件事，而核心业务的天花板 [00:29:56 → 00:30:04]
而核心业务的天花板 [00:30:02]
发言人01: 而核心业务的天花板，已经开始显现了，所以我们必须重新发明自己，必须做产品延伸，我现在还得继续证明自己，而下一个要证明的是，我能不能驾驭这场AI带来的转型，顺便说一句，我觉得在AI时代，创始人模式，很可能是唯一可行的运作方式，如果你是个巨型公司的职业经理人，或许还能用创始人模式来管，但如果你是那种厌恶风险，只想做渐进式改良的人，在AI时代是生存不下去的，我记得爱因斯坦有句老话，想在自行车上保持平衡 [00:30:02 → 00:30:35]
最好的办法就是一直往前骑，你只能一直往前骑，所以我觉得创始人，其实特别适合这个AI时代，因为我们本质上，就是得从零开始，重新设计整个公司 HeroKey 它的名字是叫HeroKey 对吧，是不是也教了你很多东西，因为Steve本人，几乎就是你刚才说的那种理念的终极化身，对极度关注细节，长期深耕，永远在重新发明公司，对Hiroki我很想聊聊他，在介绍之前我先说一下，大家都知道乔尼艾夫，但Hiroki有点像个无名英雄，我之前总是听说他 [00:30:35 → 00:31:10]
他就像一个传奇般的神秘人物，很难接近，网上几乎找不到他的照片，也几乎没有什么视频，他从来不出现在台前，但他是Steve Jobs的创意总监，那时候这个职能放在营销下面，他负责广告，负责平面设计，你看到那种黑色字体，灰色文字产品，立在纯白背景前的风格，那种美学很大程度上，就是他交给了我苹果的两条原则，我后来也带回了Airbnb 第一条是简洁，刚创业的时候，你没钱处处受限，所以自然而然就会很简洁，资源的匮乏，天然的约束了你 [00:31:10 → 00:31:44]
简洁是被迫的，但这对你是好事，可等你融了一大笔钱，招了一大堆人之后，你就会朝很多方向铺开，然后失去焦点，你看今天有多少创业公司，都在受困于不够聚焦，随便都能想起几家，于是你对简洁的那种肌肉记忆，就开始退化了 Hiroki教给我什么是真正的简洁，他告诉我，简洁并不是删减东西，而是把一件事征留到极致，让你理解它的本质，我记得Steve说过，设计是人造物品的根本灵魂，它会一层层的，透过后续的外在层次显现出来，换句话说这话说得多美 [00:31:44 → 00:32:19]
伟大的设计就是把事物提炼到本质，这就像Elon在SpaceX做的那样，他谈第一性原理，第一性原理听起来像物理术语，其实也是一个设计术语，意思就是，如果我要重新发明这个产品，我就必须理解玻璃的特性，必须把它的一切都搞明白，才能把它蒸馏到本质，于是我开始极度痴迷于简洁，产品的简洁，组织的简洁，对一切事物的极致简洁，他教给我的另一个原则是，降新于细节，你怎么做一件事，就会怎么做所有事，我当时认定，每一件事都必须做到完美 [00:32:19 → 00:32:53]
这个理念来源于一本书，硅谷很多人都推荐，分数会自己照顾好自己，对就是Bill Walsh 旧金山49人队的那位传奇教练，还有UCLA的大学篮球市场，最伟大的教练John Wooden 同样的原则 John Wooden在UCLA的第一天，就教这个，他在12年里，拿了10次NCLA冠军，他带队的第一天，第一个小时，花整整一个小时，教你怎么穿袜子，整整一个小时，他会说袜子要这么穿，就像龙威小子，里的工程先生一样，对花一个小时，教穿袜子，这是一个隐喻，一切都是那么极致严苛 [00:32:53 → 00:33:28]
Bill Walsh也说，你把球衣塞进裤子里的方式，只是决定输赢的，一万个细节当中的一个，他的意思是，别只盯着赢，这个结果，先把所有输入环节，做到完美，当所有输入都完美了，你自然就会赢，不用天天盯着几分牌，所以我们后来，虽然也关注增长，但我们其实不再只盯着增长数字了，我们开始专注于把每一件事做到完美，如果一切都做到完美了，却还没增长，那说明你盯错了输入，但只要你的输入是对的，并把它们做到极致，增长就会非常快 [00:33:28 → 00:34:01]
这就是我从他那里学到的东西，他真的教会了我创始人模式，因为我从未见过Steve 只能通过HeroKey去了解，我当时就想太棒了，这正是我想要的，我是个艺术家，是个设计师，我可以对产品有更强的掌控力，可以把一切都打磨到完美，但最初我在公司推行创始人模式时，引发了巨大的反弹，所有人都讨厌他，因为大家都觉得我在微观管理，在抢走他们的权利，后来我学到了一件很根本的事，起初大家恨他，到最后大家爱他，当然恨他的人离开了 [00:34:01 → 00:34:34]
所以可能会有幸存者偏差，留下来的人自然喜欢，但关键在于，即便是那些以为自己在追求，自主独立和放权的人，他们没意识到的是，控制力和权力并非零和游戏，不是说我手握所有权力你就没有，还有一种情况是，我们所有人都毫无权力，还有一种情况是，如果我有了权力，我反而可以把权力赋予你，它不是零和的，这才是问题所在，很多人没搞懂，我手里的权力和控制力越多，我反而越能分给你交给你，这就像汽车的方向盘，你往左打车就真的往左转 [00:34:34 → 00:35:08]
这才是基本逻辑，我觉得说到底，就是要让全公司朝同一个方向划船，就是这样，你过去讲过的一个观点 [00:35:08 → 00:35:17]
发言人02: 对我影响最大，就是那个11星体验的概念，对那种从五星，不是到六星一步一步往上推，并且逼着自己写下来的练习，因为这个关于简洁与提炼的理念，它在我脑子里形成了一个非常美的意象，对吧，它本质上是对用户的一种深度共情，但为什么这个练习在实际中会这么有力量，当你顺着星级一路从第一推到十一星的时候 [00:35:17 → 00:35:44]
发言人01: 到底发生了什么，让它如此有价值，好我花一分钟解释一下它是什么，基本上你预定一个Airbnb 大多数人都会给五星，如果你给四星通常就是不太好的体验，五星的意思是一切都按计划进行，没出问题，这叫做评价压缩，跟Uber很像，你每次都会打五星，如果打了五星以外的分数，那一定出了什么大问题，可如果那个司机真的特别棒了，你仍然只能给五星，所以我就开始想象，如果我们能给六星会怎样，于是我就从六星一路推演到十星十一星 [00:35:44 → 00:36:18]
以五星为例，就说入住这一刻吧，五星体验就是你到了地方房东迎接你，或者有门锁密码而且能用，换句话说没出任何问题，你给五星出了问题就是四星或更低，但这就是评价压缩，那要是体验远远超出预期呢，六星体验会是什么样，六星体验大概是，你到了Airbnb桌子上，摆着你最喜欢的红酒，还有水果零食，外加一张手写的欢迎卡，这已经不只是让你进门了，那七星体验呢，也许是机场有辆豪华轿车在等你，他们知道你喜欢冲浪，已经给你备好了冲浪板 [00:36:18 → 00:36:52]
还有人带你四处逛逛，那八星体验呢，八星体验，你到了机场，有一头大象等着你，你骑着大象，有人为你举行欢迎游行，你心想，哇这感觉太特别了，那九星体验呢，我把它叫做披头试试入住，你走下飞机就像1964年的皮头石，有5000个年轻女孩，尖叫着你的名字举着牌子，让你觉得自己像个流行巨星，走到Airbnb的草坪前，还有一场为你召开的新闻发布会，时星体验呢 Elon Musk来接我带我飞上太空，对吧，你做这个练习的原因在于 [00:36:52 → 00:37:26]
它是一种刻意荒诞化的练习，换句话说，你不断往前推到时星那么离谱，回过头来，再看六七星的体验，就显得一点也不疯狂了，要想找到产品市场契合，办法就是去打造一个六星或七星体验，但不超越常规，你就创造不出六星七星的体验，也就是说，你要先超越现实的边界，然后再倒退回来，这是个很有意思的练习，你会去想，用最疯狂的最不可思议的方式，去震撼一个人的心灵，哪怕只震撼一个用户，然后去试试看，也许那个八星体验没法规模化 [00:37:26 → 00:38:00]
但你大概能把六星体验规模化，而五星和六星之间的差别，很可能就是你跟竞争对手之间的差别，如果你能找到办法，把这种差异化工业化规模化，你就可能找到了产品市场契合，打造出了真正特别的东西，你举这些高端荒诞例子的时候，我想到了一点 [00:38:00 → 00:38:19]
发言人02: 就是我用AI时的一种感觉，我发现自己的想象力好像已经萎缩了，用这些工具的时候，我才意识到这件事有多难，本来觉得我什么都能做，可真做下来脑子里却完全不知道该做什么，然后当我开始试着做点小东西之后，想象力突然就像被重启了一样，这个练习给我的感觉 [00:38:19 → 00:38:42]
发言人01: 就像是一场针对想象力的训练，有句话叫，伟大的写作来自伟大的思考，但我不确定你是不是这样，有些人有了想法会先想好，然后再写下来，我有时候却是在写作的过程中，才把想法理清的，写作本身就是产生想法的过程，设计也是，你很难只是坐在房间里，抽象地思考想法，你得实际去做点什么，所以我觉得当时的问题是，我们缺少足够的工具，来表达自己，很多工具都非常被动，我们越来越多地花时间，在社交媒体的那种，后仰式体验上 [00:38:42 → 00:39:16]
我认为人工智能，会把我们的注意力，从消费转向创造，因为在社交媒体上，我们大多数人，花在那上面的时间，唯一的创造形式，就是发表意见，或者发点东西，但你大部分时间，还是在消费，我特别喜欢AI的一点是，它跟意见无关，突然之间我们所有人都有了画笔和画布来创作，而且我认为AI会带来一场创造力的复兴，我从小是个搞艺术的，画得相当不错，所以我有能力表达想法，你有没有遇到过这样的人，打个比方，比如像Prince这样的音乐人 [00:39:16 → 00:39:49]
你随便说一个音乐人，很可能他们在语言上没办法表达自己，但是通过音乐就有了完全不同的维度，你从一个艺术家的外表根本看不出来，他们可能看起来特别内敛，但他们的艺术却充满情感，我们很多人内心都有这种创造力，只是我们没有手艺或工具，去把它表达出来，而AI接下来要做的，就是给我们这种表达能力，我们会意识到，世界上有创造力的人，远比我们想象的要多，因为我们通常认为，有创造力的人，就是那些知道，怎么表达自己创造力的人 [00:39:49 → 00:40:24]
可事实是，要是每个人都能表达呢，巴布罗·毕加索说过，所有孩子天生都是艺术家，问题是在成长过程中，如何还能保持艺术家的本色，每个孩子都有创造力，如果每个孩子都有创造力，那意味着每个成年人，都可以富有创造力，我觉得这个星球上的每一个人，都是富有创造力的，你随便问一个普通人，你觉得自己有创造力吗，大概每两个人里，就有一个人会说，我没有，那是我的经验，但那不是真的，他们只是没有锻炼那块肌肉，我认为AI的魔力就在于 [00:40:24 → 00:40:58]
我们脑袋里的东西，可以具体的展现出来，而且就像你说的，我们还能在脑袋里，形成新的想法，因为这其实是一种互动关系，我们可能先有一个小想法，去尝试一下，又激发出另一个想法，然后你就踏上了这段旅程，很多人把创始人叫，做有远见的人，但我们其实更像是探险家，我们是在进行一场场的探险，只是后来我们才称之为远见，我们实际上就是，一步一步往前走，你能不能谈谈，两种创作之间的区别，一种是为了追求成就，讨好别人 [00:40:58 → 00:41:32]
发言人02: 或者说那种在腰带上，添一道科技的感觉，另一种则是纯粹出于原始，纯粹的快乐，最后一种好像更接近于，你现在的状态，我觉得我们刚开始，做Airbnb的时候，倒不是完全冲着成功去的 [00:41:32 → 00:41:46]
发言人01: 真的我就不展开，整个创业故事了，但基本上就是，我吹了三个气垫床 Airbnb代表的就是，空气床和早餐，我老爱开玩笑说，如果我当时是为了赚钱，我会想出一个，比这个更好的点子，我真的是因为热爱和乐趣才做的，可是在某个阶段我变得非常成功，而这几乎成了一种诅咒，因为成功变成了积分卡，接着我就想变得更成功，于是这件事就不再是出于内在动机了，它开始变成一种对地位和讨好别人的追求，你看我过了一阵子才意识到自己在干什么 [00:41:46 → 00:42:19]
我真正想要的其实是爱，我从小就觉得获得爱的方式就是变得特别，而变得特别的方式就是去做特别的事情，如果我做了特别的事，我就会得到赞赏，然后感觉到爱，这种想法后来就演变成，如果我特别成功，我就会得到奉承，如果得到奉承，我就会感到那种，我一直在寻求的感觉，但问题是奉承这东西，有点像追求地位，很多人都在追求地位，可问题在于，那并不是伟大产品，和伟大公司的来源，奉承就像一只，背地有洞的杯子，你不停地往里倒，以为那是爱 [00:42:19 → 00:42:54]
但它就是不停地，从底下漏走，到了某个时候，你不得不面对一个问题，我到底是在为谁做这些，我是为了别人吗，为了让他们短暂的爱我，夸奖我，然后他们就转身离开，而且这玩意是一种毒品，就像真正的毒品一样，你需要越来越大的剂量，才能获得同样的快感，最终它会失效，你会到达一个顶峰，然后感到无比空虚和毫无意义，我就经历了这个过程，大约在疫情期间，我们上市了估值达到1000亿美元，那是我人生中最棒的日子之一，可第二天醒来 [00:42:54 → 00:43:28]
因为疫情我们还在用zoom开会，我醒来后穿上运动裤，上了个zoom会议，感觉像什么都没发生过一样，那之后反而成了我人生中最悲伤的一天，因为我意识到好吧，接下来我该干什么，我得到了这种奉承，可我的人生，我一点都不觉得自己有什么不同，这让我重新去评估，我到底是为了什么在做这些，我不得不面对这个事实，我想纯粹为了内在的原因去做事，所以我必须让自己不去在意别人的认可，不在意地位，不在意Airbnb有多火，或者我自己有多成功 [00:43:28 → 00:44:03]
可这些在我们刚开始的时候，我根本不在乎，但你知道，当你开始获得各种赞誉，你就会想要更多，而你必须放手，因为这是一场必输的游戏，于是我开始真正专注起来，就像我年轻时那样埋头做事，就像你是个孩子的时候，心里有光，你就只管去做为自己而做，瑞克鲁宾有本很棒的书，他说艺术家之所以是艺术家，就是因为他们为自己而创作，而不是为了做出什么成功的东西，于是我不再试图去变得成功，而是回归根本，我意识到一个不认识你的人 [00:44:03 → 00:44:36]
永远也不会爱你，这没关系，爱你的人是那些认识你的人，而最需要爱你的人是你自己，而我们真正应该去爱的，是你正在做的事情，所以这成了一件大事，仅仅因为热爱去做某件事，全身心投入进去，这样分数自然会自己照顾好自己，这就回到了那个道理，不要试图去成功，要努力去做出，让你自己热爱的东西，也许你会成功，也许不会，但不要聚焦于，你想成为什么 [00:44:36 → 00:45:04]
你想成为什么 [00:45:03]
发言人01: 你想成为什么，聚焦于你想做什么，这是副总统，奥巴马曾经告诉我，他说如果我专注于，我想成为什么，我只想成为美国总统，如果我没当成，那我的生活就失败了，但我专注于我想做什么，我想帮助别人，我想做社区组织者，那么我就不需要，非得当总统，所以我觉得很多创业者，太专注于他们想成为什么，我要成为科技巨头创始人，我要做一家十亿美元的公司，我要做这个，我要做那个，却没有专注于自己，到底想做出什么，然后突然间你会发现 [00:45:03 → 00:45:37]
如果你在做自己热爱的东西，就根本没有失败这回事，这真是非常棒的一系列想法，我很好奇，在最近这段时间里 [00:45:37 → 00:45:45]
发言人02: 由于你心态的这种转变，你的生活中，什么东西减少的最多，当你不再追逐奉承的时候，有哪些是你以前做很多，现在做的少了很多的，主要是反出 [00:45:45 → 00:45:58]
发言人01: 你反出的少了，对，就是总在担心别人对我的看法，总担心每个人的看法，这其实有点自恋，好像所有人都在想着你似的，但现实是没有人，你看就算现在在看这个节目的人，我也会有点不自在，但除了那一个小时，他们可能会想到我，然后他们大部分时间想的还是自己，这没什么，我们所有人都以为别人在想着我们，但其实他们想的是自己，或者他们生活中的人，他们不会老想着播客里的某个家伙，可能也就那一个小时吧，然后就结束了 [00:45:58 → 00:46:32]
所以放下别人是怎么看你的，因为那是一座监狱，一旦你为了别人的认可去做东西，你就失去了勇气，这大概就是最主要的东西，就是那种精神能量，我现在真的努力只做有意义的事，有意义的事其实就两类，一个是创造，一个是和我关心的人共度时光，就这两件事，其他的都像是一种义务，我会偶尔去做一下，有两个非常不同的想法，我很好奇你会怎么回应，第一个想法是 [00:46:32 → 00:47:01]
发言人02: 沃伦巴菲特提出来并广为人知的，他说作为投资者，你应该买那种连火腿三明治都能经营的公司，因为迟早会有一个火腿三明治来经营它，对，你想想并不是要针对谁，但像维萨万事达这种信用卡支付处理商，他们的商业模式极为优雅，实际上是一种网络效应，像Airbnb这样的公司往往也属于这一类，然后在光谱的另一端，有一位我很喜欢的早期投资投资者，他说他会告诉每一个创始人 [00:47:01 → 00:47:34]
应该把公司看作自己个人成长的平台或者载具，并且他们自身成长的能力将为公司设定天花板，这差不多是两个相反的观点，我们最近在领导力方面，谈得更多的，正是这后一个同理的内容，我很好奇你怎么看，你是不是在意这样一个问题，如果有朝一日，真的一个火腿三明治，也能经营Airbnb 因为它的商业模式，已经被打磨得如此完美，就像巴菲特说的那样，谁经营都无所谓，以及更普遍的来说，作为领导者 [00:47:34 → 00:48:08]
你怎么看 [00:48:08 → 00:48:09]
发言人01: 你自己的天花板，就是公司的天花板，这个说法，你觉得这是真的吗，我觉得这两种观点都对，让我用一个例子，试着把它们串起来，我同意这两种看法，举个例子，华特迪斯尼，我让正在听的朋友们，试着想出一部派拉蒙的电影，再想一部华大兄弟的电影，也许你会想到蝙蝠侠，再想一部环球的电影，再想想，能从米高梅的片库里找出什么来，都挺难的，对吧，但我敢打赌，你能说出很多迪斯尼的电影，当然还有黄金时期的皮克斯 [00:48:09 → 00:48:43]
这两者之间有一个很大的区别，区别之一就是，迪士尼当年是由创始人强烈主导的，迪士尼完全是华特迪士尼，一个人的个人表达，而讽刺的地方在于，一家公司由创始人，以创始人模式经营的时间越长，我认为他反而越能够放手，让任何人来管理，我觉得迪士尼，我并不是要否定迪士尼的CEO 那位新来的乔什非常棒，我见过他，他真的很棒，而且我觉得他们有过许多优秀的CEO 但总的来说，我觉得迪士尼的CEO 就像是站在曼蕾的局面下 [00:48:43 → 00:49:16]
你想想他有这个不可思议的主题公园，不管经营的怎么样，人们都会去，还有这些了不起的IP 这并不是说这份工作很轻松，而是说华特留下了如此丰厚的东西，我记得大概十年前，我和迪士尼的前CFO聊过，他说自从华特去世后，迪士尼就再没真正做出过什么新东西，华特是1966年去世的，从1966年开始，我们还是在做电影电视和魔法王国，当然他们也在做一些新的事情，但恐根本上说还是那一套打法，所以我确实认为这是个例子 [00:49:16 → 00:49:49]
创始人不断重新发明公司，以及他们个人的表达，创造出了一个如此巨大的IP和势能蓄水池，以至于50年后，他去世已经是50年前的事了 50年后，华特迪士尼的精神仍然无处不在，反过来看路易斯梅耶，我估计大多数人都没法告诉你是哪家公司的，我记得它是米糕梅的，而且我甚至说不上来，另外两个人是谁，你懂我意思吗，差别非常大，真的很大，所以我觉得这其实是一个矛盾，你想想一个生意好到，连火腿三明治都能经营 [00:49:49 → 00:50:23]
因为迟早总有人能接手，但最好的企业，是由创始人亲自经营，不断重塑的，他们创造出巨大的价值护城河，等到他们交棒的时候，企业还能继续繁荣成长，我觉得苹果就很类似，他们几乎不需要发明新产品，基本上还在靠iPhone 这真是一份大礼，乔布斯留给他们的，他去世时公司才市值几千亿美元，现在已经好几万亿了，但我要说一个例外，我觉得科技公司不太一样，巴菲特一般是不投资科技公司的，不过他投资了苹果算是个例外，所以像可口可乐喜事糖果这些 [00:50:23 → 00:50:58]
都是不受颠覆的行业，而我认为科技领域就是变革的温床，如果你就在变革行业里，你就需要更长时间的保持创始人模式，我是这样理解的，一家公司的上限就是创始人的潜能，你在创始人模式里待得越久，他就越能持续，我记得有位创始人跟我说，他想让公司持续一百年，所以他不能事事轻微，必须授权给他人，我当时回答他，如果你想让公司活上一百年，你反而要尽可能长久地掌控它，让它尽可能久地处于创始人模式，就像迪斯尼那样，这是我的理论 [00:50:58 → 00:51:33]
我觉得这很反直觉，人们会说那公司会变得太依赖你，是啊，但另一种选择是你把这种魔力制度化，结果等你一离开，他就不灵了，保利莱的创始人埃德温·兰德，曾请安塞尔·亚当斯，当他的终极设备测试者，这很有名，他非常在意 [00:51:33 → 00:51:51]
发言人02: 这位可能是有史以来，最伟大摄影师的看法，你聊到迪士尼的时候，我就想到了这一点，我脑海中浮现的画面是，沃尔特·迪士尼，不断地向下深挖，直到触及某种基岩，而作为创始人，你的使命就是找到那个基因，我太喜欢这个说法了，对你来说，从现在开始那个基因是什么，当你持续深挖，你觉得自己在追寻什么本质 [00:51:51 → 00:52:16]
发言人01: 你的天花板还有哪些提升空间，好让业务，我想到了几件事，当人们想到Airbnb 如果你闭上眼睛，想象Airbnb的画面，你大概会想到一座房子，我们就像一个名词，也像一个动词，就像CleanX那样，这既是好事，也不完全是好事，好的事我们是品类的领导者，但难的是，当你是CleanX 人家会说等等，我可不想把面筋纸放在头上，这真的很矛盾，我们的品牌就是这样，所以对我来说，基因就是，我怎样才能把Airbnb的基本单元，从房子变成人 [00:52:16 → 00:52:50]
我不想让Airbnb只是关于房子，我想让它关于人，让人成为基本单元，在Airbnb上你可以订房子，订体验，订服务，未来还能订机票，我想象的画面是，一个人位于中心，周围环绕着50样东西，这些就是你能够获取的，而这正是关键所在 Airbnb的基研将是身份档案，是人的偏好，我想建立互联网上最可信的身份认证，在人工智能时代，真人证明将变得非常非常重要，我想打造网上最全面的个人档案，以前Facebook做过，但他们几乎放弃了这条路 [00:52:50 → 00:53:23]
我想建立关于你个人的最丰富的偏好库，因为这非常有用，我还想打造一个现实世界里的社交图谱，最终我想推出一个会员计划，让你享受各种福利，所以基因就是人，然后我基本上想搞明白，我们怎么像亚马逊那样，从卖书拓展到上百样东西，我不想我们只做方圆，我想我们能有上百样东西，所以我们需要建立一套工业化机制，去理解在不同业务中，哪些是共通的原子或基本元素，最后一点是人工智能，我们有点陷入了创新者的窘境，我们的APP上 [00:53:23 → 00:53:57]
每年大概有上千亿美元的交易流水，我有很多彻底改变他的愿景，但作为一家上市公司，你还要给出业绩指引，而且能否达到盈利预期差别很大，但这不仅仅是上市公司的压力，很多人的生计也依赖着Airbnb 是啊，如果我们搞砸了某个东西，有人可能就会从能谋生变成无法谋生，所以你不得不非常小心，而当你如此小心翼翼时，这可不是一个能进行大规模创新的环境，所以我也在探索一些小试验田，也许就像一个独立APP 比如一个彻底不同的Airbnb会是什么样 [00:53:57 → 00:54:32]
Airbnb C之后是什么，接下来呢，我正在思考这些，所以这是我正在想的三件事，第一，如何把基本单元从房子变成人，第二，如何把Airbnb的供给产业化，去做50样东西，而不是三样，第三，我们如何再借助AI自我颠覆，而不要等到别人来颠覆我们，同时还得不损害那些，依赖我们的投资者和房东的利益，或许作为CEO 我最后在思考的一点是，我认为自己已经达到了，某种程度的精通，我已经在产品市场契合，超高速增长，实现盈利，这些方面达到精通 [00:54:32 → 00:55:06]
现在我正开始进入第四级，第四级就是重新自我塑造，进行产品延伸，我觉得AI时代，可能还有更高层次的东西，我的优势在于我所有的经验，但这现在也成了我的弱点，我今年44岁不年轻也不算老，但我并不是像22岁年轻人那样的 AI原住民，举个不太恰当的例子，我开始创业时是25、6岁，当时的对手是Xpedia 他们那时还在用Outlook 我们却在用Google Docs 而且我们有了iPhone 现在回头看这些都好像理所应当，但在当时那就是创新的优势 [00:55:06 → 00:55:40]
我们用着最新最酷的工具，动作更快，毕加索有句话，年纪越大翅膀就越强壮，但它总在你面前，你必须脚步轻盈，保持年轻，不断重塑自己，保持好奇心，我不想变成一个过时的 [00:55:40 → 00:55:54]
发言人02: 墨守成规的人，我必须重新塑造自我，我自己最近也第一次，真正动手构建一些东西，我不是工程师，以前也做过东西，但那时候我只能跟人描述我的想法，然后反馈循环极其漫长，损耗也大，现在只需要5到15分钟，而且还圆度相当高，很快连5秒钟都不用了，而且还是完美还原，我一直很喜欢，布雷特维克多的一个理念，要让输出和输入，尽可能的紧密相连，我们正接近那个阶段，但这种体验也让我感到焦虑 [00:55:54 → 00:56:27]
感觉一切都变得难以持久，我很热爱商业，把商业当作一门艺术，历史上似乎总有办法，构建持久的护城河，人们总说你已经有一亿用户，你对他们非常了解，你有几亿条评价，储存了大量的地方信息，你拥有这些内嵌的资产，别人无法轻易从你手中夺走，但当我亲手构建这些时，我却觉得，天啊，想要有真正持久的东西实在太难了，你也感到这种焦虑吗，随着摩擦减少 [00:56:27 → 00:56:59]
发言人01: 我总觉得就像彩虹镜头的金子，正消失在远方一样，你觉得呢，拿时尚品牌来说，比如爱马仕，我想它是全球价值最高的单一时尚品牌，他们的柏金包凯利包，大概每十年才推出一款新产品，这些产品都有几十年的历史，却能不断升值，还能在二手市场流通，另一边则是像萨拉这样的快时尚，我们似乎都想创造经久不衰的东西，但我们现在所处的却是软件领域的超快时尚，你看十年前的软件，不管当时多出色，现在看起来都又老又过时 [00:56:59 → 00:57:33]
但十年前的硬件看起来还不错，十年前的室内设计看起来也挺好，建筑就更不用说了，经过一些年岁会带上一种迷人的古韵，非常美妙，你去巴黎就会看到古老的东西一直存续，所以自然环境和物理世界拥有极强的持久性，硬件和实体物品有中等持久性，而软件则是极其短暂的，观点也是如此, 但有些思想却能渗透并长存, 这就是我正在努力挣扎的地方, 因为我想创造经久不衰的东西。我不知道如何调和这一点, 除了这样说, [00:57:33 → 00:58:05]
我渐渐意识到我痴迷于Airbnb的app, 它的设计, 它的界面, 但不管现在多棒, 十年后我再回头看, 一定会觉得它很糟糕。因为我现在看十年前的界面也觉得不堪入目, 不管当时多好, 数据软件永远不显好, 那么你就要问什么才能持久。我觉得Airbnb的社区能够持久，我开始意识到软件不会持久，但网络效应还算可以持久，而我们Airbnb的理念原则使命组织，公司品牌标识声音社区，以及它所代表的东西，这些才会持久，其中最重要的就是社区 [00:58:06 → 00:58:39]
我在某个时刻告诉公司，我们不是在构建一个app 也不是在构建一项服务，我们在构建一个社区，因为唯有社区才能长存，我甚至觉得未来不会再有app了，取而代之的将是智能体，如果我们还紧扣着app不放，那未来就没有app了，所以我们最好把这一点放下 [00:58:39 → 00:58:58]
发言人02: 我们聊过的那么多主题，其实都是在讲，长期持续进步，不断学习，然后用来服务他人，你年轻时练健美，这件事教会了你，关于长期持续进步的什么道理，说来奇怪 [00:58:58 → 00:59:12]
发言人01: 健美教会我的东西，很多都能用在硅谷，他教给我两个重要原则，我先说点背景，我爸曾特别热衷冰球，希望我也成为一名冰球运动员，可惜我小时候非常瘦，青春期来得特别晚，我进了一所冰球运动学校 13岁时我以为自己能成为很好的冰球手，但到了14岁我还没发育，直到15、6岁才开始，这在冰球界就是死刑判决，因为突然之间我从一二组调到了三四组，本来以为能打上一级联赛，结果只能去三级联赛，我想好吧这条路走不通了，于是我开始练举重 [00:59:12 → 00:59:46]
当时我体重才135磅，我告诉朋友们我要在19岁前，成为全国最顶尖的健美选手之一，他们都觉得我疯了，结果到19岁时，我真的站上了全国舞台，我从健美中学到的第一个道理是，如果你能改变自己的身体，你就能改变人生，这其实是最根本的改变 [00:59:46 → 01:00:06]
这其实是最根本的改变 [01:00:04]
发言人01: 这其实是最根本的改变，所有人总想改变周围的事物，但如果你先改变自己的身体呢，我甚至觉得，如果你想从某个地方开始，很多人说先改变思想，但我会说先改变你的身体，改变你的生理状态，如果你感到不快乐，我会建议你先让自己健康起来，甚至比看心理医生更优先，先从生物学入手，我觉得这能解决很多问题，然后你才能做其他事情，但起点一定是你的身体，如果你能改变身体，就能改变人生，这是终极的赋能表达，好我改变了身体 [01:00:04 → 01:00:38]
那么接下来还能改变什么，这是像个隐喻，最终你可以设计你周围的世界，我能改变自己的身体，就能改变自己的环境，最终改变世界，这就是从内而外的过程，但他教给我的第二个道理，可能更有用，你不可能在一天之内练出好身材，如果你在健身房一下子练20个小时，你不会变得更强壮，反而会训练过度，变强的原理是通过渐进超负荷来适应，你给身体施加压力，身体在运动时并不会变强，反而会分解肌肉，然后通过适应反应，就像免疫系统一样变得更强壮 [01:00:38 → 01:01:13]
你只要持续这样做，它实际上会破坏肌肉，然后通过类似免疫系统的适应性反应，变得更强，你只需坚持这样做，基本概念就是，你无法一天就练好身材，关键是每天进步1% 每天都进步1% 产生负力，你就能获得巨大的增长，所以这关乎纪律，也关乎分析，健美这项运动的妙处在于，它是一门主观评判的视觉经济，但你却用科学方法来衡量它，你要称量实物，要精确控制热量缺口，要记录训练内容，记录重量，它教会我如何极度注重 [01:01:13 → 01:01:47]
分析和数据，以及纪律和坚持的重要性，我觉得这一点对创始人特别重要，因为很多创始人太早就放弃了，关键就是纪律，如果你练了一个月又休息一个月，那就等于重头再来，核心就在这里 [01:01:47 → 01:02:01]
发言人02: 永远别停下，一直往前走，健身这件事有个好处，就是视觉反馈特别直接，你直接就能用眼睛判断，照照镜子就看得到，别人也会跟你说，你最近练得不错，但作为领导者，很多你想用同样那种，渐进超负荷去练的技能，是完全看不见的，那你怎么找到他的目标函数，怎么把这种训练方法，用到别人看不见的事情上，这个问题挺有意思 [01:02:01 → 01:02:28]
发言人01: 我现在不再盯着公司有多好，或者我有多好这种抽象问题，而是把它落到具体项目上，比如我给自己定的一个项目是，打造一支最棒的团队，我们每年大概会做，两次大型的路线图评审，把公司前一百号人聚到一间屋子里，我就在这看屋子里人的质量，前两天我们刚做完一次，其实我在Airbnb 最重要的工作就是招聘，这可是个大话题，而这种视觉反馈，就是每半年，我能让这100号顶尖的人，坐在屋子里，我能直接看到他们的段位，换句话说 [01:02:28 → 01:03:01]
你要用各种看得见的标准，我是对着这些东西较劲的，有时候是看我们的APP 我就盯着它的设计看，有时候是看公司运转的好不好，我就盯着决策过程看，关键永远都是把问题拆解成，能观察能衡量的东西，对了顺便说一句，这一点真的很重要，作为领导者，你其实是在招聘和管理之间，做选择，精力就那么多，人越好，需要管的地方就越少，你在招人上花的时间越多，在管理上花的时间就越少，这是一比一的关系，我记得我刚开始，做Airbnb那会儿 Sam Altman 现在大家都知道 [01:03:01 → 01:03:36]
他是OpenAI的，当年简直就是个神童，因为当时我是，红杉投的极少数公司之一，在我之前，红杉只投过，两个从Y Combinator出来的创始人，一个是Dropbox的Drew Houston 但最早的那个就是Sam Altman 他当时做了一家叫Loop的公司，差不多是在iPhone出现之前，让你在手机上看到朋友在哪的应用，我记得他跟我说，那会儿我大概27 8岁，红杉刚投了我们60万美元 Post Money估值300万，那是当时YC估值最高的公司，现在YC公司的平均估值是3000万，他跟我说 [01:03:36 → 01:04:11]
你得把一半的时间花在招人上，但我当年没听，没在招人上花够时间，这是我最大的失误，招人时间花得越少，管人的时间就花得越多，后来我慢慢学到，我头号任务就是招聘，每天醒来，第一个电话就是，打给我的招聘负责人，说真的，如果让我重来，我觉得创始人，第一个招的人，应该是招聘人员，而不是工程师，因为招聘人员，是最关键的人，他们能帮你找来，所有其他人，一家公司好就好，在人上优秀公司，和伟大公司的区别，就在人 [01:04:11 → 01:04:43]
我觉得AI时代反而更清楚地说明了这一点，到头来核心还是人，我对招聘这件事真是痴迷，每天花好几个小时，而且我不光招高管，我会直接深入到下面两三层去招人，你平时会做什么，你不仅仅只是跟他们聊聊吧，我会试着把整个硅谷最好的人都画成一张图，来我跟你说怎么才能招到好人，别做搜索式招聘，千万别做，正确做法是建立人才管道，大多数人招聘的错误在于，他们想着我需要招一个某某职位，然后就搞一次搜索，找个猎头公司 [01:04:43 → 01:05:17]
猎头扫一遍给你50分简历，你筛到10个人联系了10个5个有兴趣，面试下来又跑了两个，最后剩下三个候选人，你挑一个最好的录用，几乎所有人都是这么干的，然后你做背景调查，让他们给几个推荐人，当然全都是说好话的，然后你就让他们放手去干了，一年以后你才发现这人到底行不行，如果不行坏了，他已经招好了自己的一帮人，这条路彻底错了，正确的方法是管道式招聘，你永远在招人，永远在见人，比如我需要招顶尖工程师，我不做猎头式搜索 [01:05:17 → 01:05:52]
而是先以了解信息的名义，去见全世界最好的工程师，每次见面的任务，就是拿到下一场见面，认识另一个人，比方说我见到你就会问，你认识的最厉害的人是谁，能不能给我引荐两三个，这样你就在有需要之前，不断地见人，不断地见管道，你需要认识大量人才，而且全是靠引荐，判断人好不好的办法有两种，一种是你自己就很会看人，但最好的两个方法是，从成果倒推回人，很多人说我想招个好市场人，去耐克找吧，他们市场营销做的牛，不别这么干，去找一个你喜欢的广告 [01:05:52 → 01:06:27]
然后搞清楚到底是谁做的，从成果出发倒推回人，别从简历出发，另一个办法就是不停的问人，积累你的人脉库，所以我永远在搭建我的人脉网，一旦我发现一个特别厉害的人，我就会问他，你认识的所有最牛的人都有谁，然后我就像打起了一个小的人才圈子，每家公司都有自己的人才黑帮，比如Uber有个运营黑帮，苹果有个设计黑帮，你在这些生态系统里互相引荐，就能不断找到更多更多厉害的人，我自己呢，是公司前200号人的实际招聘经理 [01:06:27 → 01:07:01]
这个做法相当极端，很多CEO觉得自己只负责招高管，然后高管再招自己的团队，我觉得这是致命的，理论上说没错，你应该活在一个，大家都很厉害，能自己招人的世界里，但实际上大部分创始人，手底下十个高管里，运气好的话，也就两三个，能在没有支持的情况下招对人，换句话说，你永远得为未来的要求，拔高招聘标准，我以前有时会跟我的高管说，你要招的人最好好到，如果没有我的帮助，他们根本不会来，为你工作那种程度，也就是说，如果我们招的人 [01:07:01 → 01:07:36]
只靠你自己的面子，就能请来，那说明我们标准还不够高，你要去够那个，你能找到的最强的人，所以我一直不停地，见人面试人，我每天的第一个，和最后一个电话，都是打给招聘团队，现在还是，还是这样，我每天大概花两三个小时，在招聘上，而且每过一年，我在招聘上花的时间越多，管理上花的时间就越少，早些年我没这么做，当年我以为创业，就是有个好点子，建一个招聘机器，把人都管好，但最大的好处是我现在管人管的很少了 [01:07:36 → 01:08:10]
你在招聘上花的时间越多，管理上花的时间就越少，因为真正厉害的人都是自我驱动的，这真的太棒了，如果你老是得费劲管人，那或许你该考虑一下升级团队的人才水平了，你之前说过创始人是天生的，而CEO更多是可以后天塑造的，大体上是这样，不过要加个前提，也许创始人也不是天生，就是但我们这种人，确实一辈子都在捣鼓东西，创造东西 [01:08:10 → 01:08:37]
发言人02: 你没法模拟当CEO的体验，我本来想接着问，你觉得他们是不是，以某种方式被激活的，就像有某种原材料，但需要某个事件触发一下 Palantir的Sean [01:08:37 → 01:08:49]
发言人01: 把这叫做布鲁斯班纳，被伽马射线照了一下，那种时刻，关于怎么激活人的潜能，你有什么心得，我觉得激活一个人的方法，就是给他一个问题或者机会，看他能不能接住，那些有很强主观能动性的人就能接触，我不知道怎么教会别人要有动力，我觉得这可能教不了，你可以激励人，但没法把一个本来没动力的人变得有动力，不过所有创业者都有一个共同点，他们有自取力，所以关键就是给他们挑战，然后就看他们自己能不能站出来顶上去 [01:08:49 → 01:09:23]
顶上去你已经赌上了追求外在认可的动机漏洞，那现在开启这一章节，你的动力是什么，我大多数的英雄都是艺术家，我举四个人吧，莱昂纳多达芬奇文森特，梵高华特迪斯尼史蒂夫乔布斯，他们有很多共同点，但有一个很特别的地方，在生命的最后一天，或者最后一周，他们都还在工作，达芬奇直到去世，都随身带着蒙娜丽莎，他画这幅画，肯定不是为了追求赞美，因为他几乎没给任何人看过，梵高一生只卖出一幅画，他作为一个无名画家 [01:09:23 → 01:09:58]
死在玉米地里，到底发生了什么，也没人说得清，可能是被杀的，但他画画纯粹是因为热爱，华特迪斯尼最后一天躺在病床上，他哥哥罗伊搓着他冰冷的脚，他的肺癌快不行了，却盯着天花板的格子，在脑子里想象迪斯尼世界的布局，乔布斯他传记里说，最后那几周，他还在跟人聊营销，还在看产品，有些人可能会解读为，哎呀这太可悲了，他们最后都没时间陪家人，但话说回来，梵高和达芬奇本来也没成家，我了解的情况是，乔布斯和迪斯尼，最后也都赔了家人 [01:09:58 → 01:10:33]
所以我不觉得，那是悲伤的故事，他们在最后还在工作，是因为他们在做，自己热爱的事情，就像莫扎特历史上，那些伟大的艺术家，他们做的都是，自己热爱的事，我的动力，就是艺术家的那种动力，我记得以前问自己，我最后想要什么，我的动力，就是创造出伟大的东西，这就是我的动力，当然我也想成功，想给股东带来回报，我想让员工觉得，待在一家伟大的公司，想给世界带来巨大的影响，但最根本的，我就是想做点东西出来，我感觉自己本质上是个设计师 [01:10:33 → 01:11:06]
胜过我是个CEO 而且我可能拿到了人类历史上，所有设计师里最大的一张画布之一，因为通常设计师拿不到这么多资源，这就像系统里的一个漏洞，我几乎是无意中钻了空子，就因为几个充气床垫，让我撬开了这个漏洞，拿到了我本不该拥有的这么多资源，但我不会放手，所以我的动力就是艺术家的动力，我只想做牛逼的东西，这个结尾很美，尤其是现在我们手上有这么多工具，任何想这么做的人都可以这么做了，我觉得 [01:11:06 → 01:11:40]
我觉得每个人都是艺术家，所有孩子生来就是艺术家，问题是随着我们长大，这个能力就慢慢丢了 AI给我们所有人一个机会，让我们成为艺术家，科学家和创造者，我们不必再做消费者了，我们可以成为创造者，这是多大的转变，真正的创造者，我们听到创造者这个词，会想到社交媒体上的表演者，那只是创作的一种方式，你可以表演，但问题在于，我觉得创造者，曾经一度变成了表演，而现在创造者，可以真正去创造去制作，每个人都能做，这太棒了 [01:11:40 → 01:12:14]
也许我再分享一个想法，天啊，这像是人类历史上，最激动人心的时代，我可能有点偏见，但你知道AI可能是，人类历史上最伟大的发明，它是终极的创造性表达，是平台转移中的平台转移中的平台转移，最近一次我去参加晚宴，我看着台下的创业者们，我说我有点嫉妒，因为我站在这里假装我是成功人士，对着你们这些年轻人讲话，两三年前我常说，我再也不想重新来过了，因为我怕我再也不会有这样的成功了，但我心里有一部分，希望自己能回到26岁 [01:12:14 → 01:12:48]
抛弃所有成功，看看还能有什么可能，然后我意识到年龄只是个数字，我仍然可以像26岁那样行动，我还年轻，身体里还有更多能量，我这才刚刚起步，我们所有人都才刚刚起步，这是活着的最激动人心的时代，天啊，我们现在可以设计任何东西，这太不可思议了，我问每个人的最后一个问题，都一样，别人为你做过的最善良的事是什么，这问题真好，最善良的是，别人给过我的最大礼物就是相信我，我觉得你能给别人的最大礼物 [01:12:48 → 01:13:23]
或者最大礼物之一，就是相信他，举几个例子，我16岁那年，转学到一所公立高中，我当时非常热爱美术，画得相当不错，但我不知道自己有多好，我有个老师叫威廉斯小姐，他相信我，我记得他告诉我父母说，我将来会成为一个著名的艺术家，我最后没成为著名艺术家，但这给了我信心，让我知道，我真的擅长某件事，因为我不怎么擅长打冰球，我多希望我擅长，我多希望能让我爸为我骄傲，但冰球我确实没走多远，而那一刻的信任，把我带上了一条路，那一刻我说 [01:13:23 → 01:13:58]
我要去读艺术学校，那一刻我意识到，我可以决定余生都过得快乐，当你是个孩子的时候，你做事情是因为被逼着做，你的人生只有20% 能做自己想做的事，另外80% 你上学做事都是被逼的，于是我说，我可以余生都快乐，我来到硅谷认识了，麦克尔塞贝尔，还有Justin TV的那些人，他们相信我，他们是早期的YC成员，保罗格雷厄姆破例，让我进了早期的YC 他相信我，我不是工程师，他几乎从不投资非工程师，其实他觉得那个主意不好，他说真有人会这么做 [01:13:58 → 01:14:32]
我说是的，他问那他们有什么问题吗，但他相信我，我的投资人，我可以列出一长串名单，他们都相信我，乔和内特相信我，我当时根本没有资格做CEO 但乔不知怎么就是相信我，没有人们慷慨的信任和帮助，我不会走到今天，我觉得我能回馈的最好方式，就是去相信别人帮助他们，而不是把梯子抽走，而是真正的指引他们，你知道我有幸最终加入了捐赠誓言，你必须写一封信，我记得我的信里说，如果你去问我高中老师，谁会加入捐赠誓言 [01:14:32 → 01:15:06]
谁会加入捐赠誓言 [01:15:04]
发言人01: 谁会加入捐赠誓言，他们绝对不会猜到我，我人生哲学的基础是，我们都拥有已知的潜力，而且我觉得我们脑子里，都有关于自己能力的故事，回到约翰伍登，有人曾经问他，成功的秘诀是什么，他说我只要求我的球员，做到他们最好的表现，提问的人说，哇这听起来有点奇怪，就像父母队，总是输掉比赛的孩子说的话，但武登说这里有个关键，我看到了人们自己，没看到的潜力，这就是我的管理哲学，当我告诉别人，这还不够好，我不是说你不够好 [01:15:04 → 01:15:39]
我是说我看到了，你自己没看到的潜力，这是最能激励人的事，说我相信你，我相信你能做得更多，人们会为此去攀登高山，也许结束这整个对话的方式，是你一生中最该相信的重要人物，就是你自己，我觉得很多创业者，我们被不安全感驱动，被某种缺失感驱动，不是所有人，但很多人是这样，童年时的某些事，我们很多人当年，不是最酷的孩子什么的，心里有东西想要证明，然后你变得非常成功，却仍然有冒名顶替综合征，而通往幸福和解脱的道路 [01:15:39 → 01:16:13]
很大程度上就是学着相信自己，对我而言，我在别人相信，我很久之后才开始相信自己，而现在我的使命就是将这份信任传递给他人，说得很美 Blan 谢谢你，非常感谢，谢谢，老兄 [01:16:13 → 01:16:28]