目录
- 创始人心态与财富基准 [00:00:00 - 00:10:00]
- 薪酬门槛与股价暴跌 [00:10:00 - 00:20:00]
- 健康、家庭与CEO代价 [00:20:00 - 00:30:00]
- AI裁员与组织重构 [00:30:00 - 00:40:00]
- 代码、指标与AI原生工程 [00:40:00 - 00:50:00]
- 管理、授权与做空叙事 [00:50:00 - 01:00:00]
- 回购、广告平台与万亿美元愿景 [01:00:00 - 01:10:00]
- 家庭、董事会与人生反思 [01:10:00 - 01:16:56]
创始人心态与财富基准
一凯：欢迎收听跨国串门计划。这是一档专注于让中文听众无障碍,欣赏全球优质外语播客的节目。通过先进的AI声纹克隆技术,我们不仅将内容翻译成中文,还完美保留了原主持人和嘉宾的独特声音,为您呈现全球顶尖的AI财经、健康与科技领域精品内容。我是主播一凯。一位热衷于AI领域的产品经理。很荣幸能为您搭建这座跨越语言障碍的桥梁。接下来让我为您简单介绍本期我们克隆的这档节目。并分享几句非常精彩的原话。本期我们克隆的是Harry Stebbings。主持的商业科技访谈播客20VC的一期对谈。Harry长期采访全球顶级创业者和投资人。这次的嘉宾是AppLovin联合创始人兼CEO Adam Foroughi。他带领这家公司经历上市暴跌重建和高速增长。节目里有几句原话特别有力量。创始人的心态必须是追着胜利走。我意识到几乎在我生命里的每一段关系中。我都没有真正的在场。如果你激励的是垃圾产出。那作为一家公司你走不了多远。本质上说那种害怕突然崩掉的恐惧。是我最大的动力之一。这些话背后是一段关于野心代价。组织和技术判断的完整对话。那我们就一起进入正片。 [00:01:25]
Adam Foroughi：我们做到的很多事。在别人看来就是不合理。到了一个大家看不懂的世界里。人们就会觉得你便宜创始人的心态。必须是追着胜利。走我要拿到任何报酬。股价必须先越过那个门槛。然后还要继续往上走。我人生里几乎所有关系中。我其实都没有真正投入当下。对公司崩掉的恐惧。是我最大的动力之一。过去十年里。我采访过一千位最大公司里的CEO。
一凯：今天这位嘉宾Adam Foroughi。毫无疑问是我见过的前五名。这个星球上没有哪家公司。能有AppLovin这样的数据。说真的。在我录过的所有棚内节目里。这是我和CEO做过的最喜欢的一期。Adam准备好了吗。我太兴奋了。兄弟很有意思。我之前把流程发给你。你说问题可真多。先说清楚。这期之前我把你研究的非常彻底。所以谢谢你愿意接受这一轮问题。 [00:02:17]
Adam Foroughi：我喜欢这样。我一般尽量不按稿来。所以我不能说我认真看过那些问题。但问题确实很多。别担心。提前看问题往往会让对话变得很像安排好的。所以今天会完全没有脚本。
一凯：我们正式开始前。我一直想先弄明白一件事。就是创业者的心态。人有两种。一种是被怕输驱动。一种是被想赢驱动。你是害怕失去什么。还是被赢的快感激励。
Adam Foroughi：我觉得如果你已经成功过。你几乎一定得是被赢激励的。如果你害怕输或者害怕失败。我觉得你几乎肯定会被困住。你不会去下那些真正重要的柱。你会更想保护下行风险。而不是追求上行空间。我不太认为这是真正的创始人心态。如果你当年冒险创业从零开始。连它最后会变成什么都不知道。而且你知道失败概率大概是99.99999%。那这件事本身就说明。创始人的心态必须是追着胜利走。所以这些年我一直从赢里面获得动力。而且我觉得也很重要的一点是。创始人通常也不是被钱驱动的。如果他们真的很成功。这也是我喜欢在面试里问的问题。我发现最优秀的人。动力来自个人成长和发展。来自受到启发。来自觉得事情在智力上有刺激。来自赢。但通常不是钱。因为钱是一件非常难以持续激励人的东西。最终你会到达一个点。钱不再是动力。那你就需要找到别的东西。所以我一直推动自己去赢。也一直推动自己去学习和成长。这些才是真的让我兴奋的东西。 [00:03:50]
一凯：我之前其实和你团队里的Cathy聊过。她说你现在已经不在乎钱了。就个人财富来说。我能问一下。这会怎样改变你作为CEO的工作方式吗。我需要先达到一个基准。 [00:04:03]
Adam Foroughi：让我觉得家里人没问题了。很幸运。在这家公司之前。我已经创办过几家公司。而且做成了。所以在开始这家公司之前。我已经达到了那个基准。我说之前那些公司是。我其实很想打出一个安打。我只是想赚到足够的钱。让我不用再为钱焦虑。后来我和我的团队。共同创办这家公司。业务开始跑起来之后。从钱的角度说。我从来没有真的需要。从这家公司得到什么。所以有意思的是。我们在网上做的时候。增长非常快。2015年有人来接触。我们想用一大笔钱收购公司。金额是数亿美元。而且全现金。如果我之前没有那些安打。那在那个时间点。把整家公司套现。可能会非常有吸引力。但因为我知道。自己的银行账户是稳的。我不是为了钱做这件事。我想把它做大。而且我真的觉得。这家公司必须是那个最值得押注的选择。所以我能够很理性的。看待那次交易过程。并且明白。这家公司增长的很好。基础也很扎实。既然还在上升轨道上。我们为什么要放弃它。所以我们能够真正顺势往前走。我觉得很大程度上是因为。我从一开始做这家公司时。就完全不是在想。自己能从里面赚多少钱。既然说到不是为了钱。你在2023年的总薪酬是。8300万美元。 [00:05:21]
一凯：这让你成为美国薪酬第八高的CEO。你怎么看这件事。当人们读到这样的标题时。他们看不到什么。这里面的误解是什么。要理解我23年的薪酬。你真的得往回看。22年的时候。
Adam Foroughi：我们是2021年上市的。上市第一年。公司的市值涨到大约400亿美元。到2022年。我们跌了大约92%。市值跌到略低于40亿美元。在公司整个生命周期里。我只拿过股权。也就是我的创始人股票。而且是基于我最早投进公司的钱。我没有拿过薪酬。我基本只拿最低限度的工资。为了能有最基本的福利。22年我做了一个决定。那是我第一次要求薪酬。我这么做的原因是。我觉得公司已经上市了。把这家公司扭转回来。是一项很大的任务。我想让自己和投资者保持一致。也就是说我会拿钱。但只有在股价恢复的情况下。我才会拿到钱。所以董事会薪酬委员会。给我的薪酬门槛。最低的时候股价是9美元。我们必须先达到第一个门槛。我记得大概是38到40美元。只有股价先突破这个门槛。并且继续往上涨。我才可能拿到任何薪酬。后面还有。我记得是五六个层级。一直到股价回到80美元。也就是我们的IPO发行价。而且我有一个期限。必须在期限内做到。我觉得创始人CEO。最初创业的时候。承担了非常大的风险。如果有人认为。既然他已经是CEO以后。就永远不应该再拿薪酬。这个逻辑完全有问题。你希望那些通过。创造很大价值。追求很大上行空间的人。持续有机会。获得很大的上行空间。因为这样他们在心理上。才会继续对手上的事情。保持动力。而不是开始分心去做别的事。因为任何创始人。即使在低股时。至少按我持有的股权账面价值来看。我也值不少钱。我本可以离开去做别的事情。我现在已经做成过三家公司。所以我相信我也能做成第四家。但我真的想继续投入这家公司。也继续和投资者站在同一边。我觉得大家还忽略了一点。CEO在公司里的工作。尤其是一家公司。从很小做到非常非常大。之后是一个极其孤独压力极大的角色。如果你去和CEO创始人聊。我知道你也经常聊。你会发现这些工作非常残酷。现在大家都不太敢来找我说话。因为他们觉得我太忙。虽然我并不是。我还是十年前的那个人。但他们已经不再主动走过来找我了。公司里的人也好。公司外的人也好。如果股价表现好。他们会觉得你比真实的自己更聪明。如果股价表现差。他们又会觉得你压力大到。可能会从楼上跳下去。如果你没有亲自做过这个角色。你很难理解CEO脑子里到底在经历什么。而且世界上真正把一家公司。从很小做到非常非常大。最后还带上市的人非常少。所以我说这些是想说明。这是一份很残酷的工作。它很孤独压力很大。你的个人生活几乎一定会被它干扰。我认识的创始人。你做到这种成功程度。同时个人生活还非常美满的人。并不多。你会疏远孩子。因为你总是在想着工作。它会吞掉你。所以如果这时候再说CEO应该少拿钱,。我觉得这是很不公平的,。因为这完全没有理解CEO这个角色需要承受什么。你有没有在某些时候质疑过这种牺牲,。我哥哥有孩子,。我看着他有孩子,。 [00:08:41]
一凯：看着他成为一个很棒的父亲,。也看着我的父母当上祖父母,。说真的,。我每天晚上都在办公室干到11点12点,。老实说,。我有时候心里会有一点质疑,。这样的牺牲到底值不值,。
Adam Foroughi：你有没有过?。在2022年最低谷的时候,。我决定做一些改变。因为我确实开始质疑。自己正在做出的牺牲。我看到有两方面代价。正在发生在我的生活里。第一是我的健康在变差。我当时想。如果我压力大到睡不着觉。一天喝八杯咖啡。头发在掉。体能在下降。那些让我能专注的东西都在流失。如果我不把这件事扭转过来。我永远不可能有一个。稳定的精神状态去经营公司。而且我觉得。作为一家上市公司的CEO。我是在承诺。接下来10年20年都要做这件事。我需要在这里待很久。要做到这一点我需要健康。所以我停下了当时的做法。把健康这件事重新调整回来。另一部分是。我觉得自己和孩子之间。变得更疏远了一点。因为我没有把注意力放在他们身上。我觉得任何创始人。或者任何在一家。永远在线的科技公司工作的人。只要有孩子都会知道这种体验。你是在陪孩子。但你的脑子在别处。要么就是你人在手机上。所以你从来没有真正的在场。我意识到几乎在我生命里的。 [00:09:59]
薪酬门槛与股价暴跌
Adam Foroughi：每一段关系中。我都没有真正的在场。所以我想做出的改变。是至少抓住一些很小的时刻。让自己感觉自己真的在场。这些小片刻可能一次只有10分钟。因为我不可能一下子坐下来。拿出好几个小时。但如果我给自己10分钟。去陪一个孩子或者几个孩子。我会觉得。好现在我是真的在投入他们。百分之百地在场。这是一个改变。当时我做的第三个改变。是开始给自己加入一些爱好。比如过去一两年。我开始学冲浪。你必须把手机放下。必须彻底断开连接。你的精神会放松下来。如果没有这些改变。我觉得我会感觉。自己把很大一部分。稳定和快乐的能力。都交出去了。而当我把它拿回来之后。我成了一个更好的CEO。我变得更能深思熟虑。也更能专注于长期。你刚才说2022年跌了。像是很随意。 [00:10:51]
一凯：D-Dice的一句。说跌了92%。我的意思是92%。有什么是别人不知道的。我尊重的说。现在我们已经走出低谷了。所以我可以这么说。但处在那么深的低谷里。 [00:11:04]
Adam Foroughi：有什么是大家应该知道的。一年里跌掉92%。意思就是你几乎一年里的。每一天都在下跌。所以我觉得大多数人。Neil Mayer曾经跟我说过。下跌98%和下跌99%的区别是什么。是一半。这确实很夸张。而且你会意识到。股价跌了92%之后。要回到起点就得涨10倍。所以那真的像是一场血洗。有几件事。第一。很多人会觉得你的心理状态。跟股价绑在一起。而且不止如此。你去跟一些上市公司的高管聊。他们会说自己不看股价。我可以说我百分之百会看股价。经营一家上市公司。还说我接下来几天。一周或者随便多久都不看股价。这真的非常非常难。因为你有投资人。他们在意。你的团队也在意。而且股价就是一个实时跳动的指标。显示全世界怎么看你的生意。挑战就在这里。当所有人都在告诉你。股价每天都在跌。投资人不买你的股票。你很容易开始想。是不是我做错了什么。这家公司是不是完了。是不是这里有什么。我没看懂。但全世界其他人都比我聪明。他们都看懂了。所以这会让你失去信心。开始怀疑自己。面对这种情况。我觉得重要的是。如果你相信自己的业务。就要保持信念。所以我们做了几件事。也正是这些事。让我们作为一家广告公司。把业务扭转了过来。我们有一个广告模型。推动了平台上很多成功的结果。我们做的所有事情。都是按效果来算的。广告主接入平台之后。他们的目标是获得一定收入。而且这笔收入。要高于他们在平台上。花掉的广告费。真正帮他们实现这个等式的。是我们的广告模型到底有多强。这些模型是推荐系统模型。推荐系统是最早的一类。机器学习形式之一。而今天我们在AI里看到的发展。还有ALM研究上的进展。又把它大幅加强了。在2022年最低点的时候。我们说。我们现在用的是。比较老一代的机器学习。我们要把现有技术彻底扔掉。重建一套。转向真正前沿。真正跟得上当下的东西。在推荐系统这个领域。要这么做。对公司内部。是一次很大的变化。第一。我们基本上要放慢。当前系统上所有的研发。因为我们已经决定。要把它扔掉。他已经过时了。没法把我们带到。我们必须去的地方。我们还得更换一些人。有些人曾经帮助我们。走到那个阶段。那家公司。当时IPO估值是300亿美元。之后还往上走过。然后又暴跌。但那毕竟是一门很大的生意。我们必须更换一些。坚持旧系统的人。直接说旧系统结束了。我们要重建一套新的。然后我们必须对这个下注。有信念。并且把公司所有人都动员起来。让大家相信这件事是对的。我们会去执行。然后赢下来。所以当你这么做的时候。你当时具体是怎么做的。你必须把自己对这个下注的信心说出来。但当你的股价跌成那样时。你要走到哪都表现得很有信心。是非常非常难的。我的意思是人们会给你打电话。觉得你是不是要自杀。所以你必须把这些噪音屏蔽掉。就像我说的CEO。他们是来确认你还好吗。对。你差不多会收到那种电话。虽然对方没直接那么说。但意思就是你可能该去看看心理医生。因为看起来你像是要自杀。但我并没有散发出那种感觉。至少我自己不觉得有。因为我一直相信。只要我们对一条路径有信念。有一个听起来正确的策略。背后还有一支有动力的团队。我们就可以继续往前走。所以我能在公司内部表达信心。也正因为这样我们留住了核心团队。留住了那些我们要执行这条新路径所需要的重要人才。这就是股价跌到那种程度时。真正会遇到的挑战。要弄清楚怎么留住人。真的非常非常难。因为大家一边工作。一边看到的。也是我们刚才讲的。同一个情况。他们可能在想。他们的家人也可能在想。这家公司是不是烂透了。为什么投资人不买他的股票。为什么投资人不买他的股票。当股价跌了92%时。你很容易被这种走势骗到。真的开始相信他就是这样。 [00:15:08]
一凯：这是一次非常重大的技术变化。也是技术架构上的重大变化。而这会影响财源。今天我们看到大量裁员。你认为今天这些裁员。是因为AI带来了效率提升。
Adam Foroughi：还是因为COVID期间招人招太多了。我觉得今天更多是后者。因为前者在大多数公司。还没有完全发挥作用。但几年前我们在增长。而且自从2023年4月。推出XR这个模型之后。我们一直增长的非常快。股价也恢复了。我想是在24年25年。但主要是在24年。我们有一年可能增长。接近两位数。不对是接近三位数。但最后我们在大多数部门。把团队人数砍了40%到50%。我当时这么做是因为我相信。如果一个岗位将来会被自动化。或者如果那些部门采用AI的速度不够快。那就该让这些人离开。然后按照今天我们已经能使用的技术。重新搭建组织。我能在这里打断一下吗。当时你认为哪些岗位会被自动化。如果我们把这些岗位拆开看。一类是将来会被自动化。另一类是采用AI还不够快。首先很多公司时间一长。就会变得臃肿。所以我当时就在想。哪些是偏流程导向的组织。哪些东西是后来被创造出来的。就算在我们公司。我们一直很精简。人均收入和人均EBIT都很高。但即便如此。经过十多年。我们当时也已经变臃肿了。所以我先看的是。公司里哪些部分是在支撑流程。比如HR。HR这个职能过去。现在都必须有。因为你得招聘。也得解雇人。但我们的团队已经变得臃肿了。而且HR团队在公司里引入了很多流程。作为创始人。我还记得我们只有10个人。20个人。50个人。100个人的时候。那时候没有那么多流程。当时大概每100到200个人配一个HR。事情推进的更快。所以我想回到那种状态。于是我就逐一去看。公司里有哪些流程是我不喜欢的。那我就把这些流程去掉。然后我们再看谁是这些流程的。把官人那些人也可以拿掉。接着再看。哪些领域。接下来会看到更多自动化。在我们业务里。一个例子就是创意生产。我们觉得AI会发展到一个程度。创意素材可以自动生成。你仍然需要人类去创新。但需要的人可以更少。因为很多设计工作可以交给工具。在工程领域。最好的工程师可以用这些工具。大幅加速自己。弱一些的工程师。可能不理解怎么用这些工具。或者只能把产出提高两倍。而不是十倍。甚至一百倍。我打断一下。关于创意生产这块。你怎么看市场还没准备好时。 [00:17:42]
一凯：就提前行动的风险。我的意思是没错。前景很大。但也可能在创意工具。还没真正能交付之前。你就先裁掉了人。当时你是怎么想的。这就和你前面问的赢有关。
Adam Foroughi：我做事不是基于害怕失败。或者害怕输。我也相信对我团队里的每个人来说。我们给他的岗位。必须是他在这个时点。最合适的岗位。所谓合适。就是这个岗位。是他个人发展和成长最好的地方。如果我们相信。每个人都有一个好岗位。那很好。但如果我们认为。这已经不成立了。就应该好聚好散。给足遣散补偿。确保他们可以自由的。去做别的事情。因为我不喜欢。把人留在一个。正在走向死胡同的岗位上。当然这里面有下注。也有判断。我们相信这些技术。会变得足够好。最终把这些岗位自动化掉。但我们不想承担。另一种风险。把人继续留在。死胡同一样的岗位里。那只会打击士气。最后公司会变成一个。不断围绕那些不开心的人。去优化的组织。而我们想围绕最优秀的员工来优化。最优秀的员工也就是A级人才。他们想要的是充分的自由。去把事情做到极致。但他们不想被不开心的情绪。分散注意力。他们也不想被那些。还在一个几乎肯定会被。自动化掉的岗位上。工作的人分散注意力。所以我们当时的做法是。假设我们今天从零开始搭建公司。并且知道现在有哪些技术可用。那我们的文化和组织会长什么样。我们就直接朝那个样子去调整。这种倒逼机制。让我们必须更快走向自动化。如果当时留下很多人。而他们因为害怕技术。会导致自己失业。就去抵触采用这些技术。那我们的速度会慢很多。你觉得以你们这样的规模。 [00:19:25]
一凯：按数字看是895人。人均收入430万美元。你觉得有可能895个人。全都是A级人才吗。有没有一个阶段。公司天然就必须有一些不是A级的人。
Adam Foroughi：我们的核心业务是这样。我们收购过几家公司。我们有Adjust。是一家Analytics公司。还有World是CTV业务。这两个业务没有整合进来。他们各自独立运营。所以如果只看核心业务。也就是我们的核心广告产品。大概是400个人。可以说公司EBITDA里。非常非常高的比例。都来自核心业务。
健康、家庭与CEO代价
Adam Foroughi：如果你用这400个人来算人均EBITDA。那就是一个非常非常高的数字。我觉得现在已经接近。或者超过人均1000万美元了。至于你问。能不能拥有一支。全是A级人才的团队。不是团队里的每个人。都能是A级人才。你确实需要一些岗位。就是负责流程和维持基本运转。比如我们是上市公司。所以有些事情必须发生。因为他们就是必须发生。比如HR。我前面也提到过。我们以前有一个挺大的HR团队。我记得大概有七八十个人。现在可能只有15个人。我们留下来的那些人。就是HR里的A player。他们是做事的人。是个人贡献者。他们就是能把事情办成。不会陷在流程里。所以每个部门我们都会问。怎么把团队精简到只剩最好的人。对我们来说。最好的人就是那些真正愿意进来。做出影响。愿意学习。愿意提升自己的人。而且他们不需要靠流程才能做到这些。不需要管理层级。不需要拖慢节奏。就是一群想把事做成的人。所以这件事后来贯穿了整个组织。我们把公司精简到只留下这类人。然后你环顾四周。发现到处都是很优秀的人。你就会喜欢在这家公司工作。我学到的是。A player可以存在于后台岗位。也可以存在于工程岗位。或者一线创收岗位。但如果他们身边。围着一堆BCDG的人。A player就不可能大规模存在。我能问一下。你最不喜欢哪个岗位。但又不得不保留。只要我身边都是高产出的实干者。我就不讨厌任何岗位。因为它符合我们的文化。每个部分合在一起。都是在建设这门生意。但比如你看我们的高管团队。我们有CEO CTO CFO和总法律顾问。我们没有CRO没有COO。你再往下数别人可能会有的。各种collable。我们也没有CMO。没有首席人力官。这些角色我们都没有。CHRO。 [00:21:49]
一凯：这些人都没有。CHRO。没有什么来着。如果你们没有首席人力资源官。那我就要做空这家公司了。你们到底在干什么。我的意思是你看原因是。 [00:22:01]
Adam Foroughi：他们要管理HR officer。对对对。他们管理下一个人。下一个人再管理下一个人。再下一个人。最后才到真正做事的人。我之所以说这个。是因为我们真的建立了一种。实干者文化。当你从一个自己创办的小团队开始。那个团队全是做事的人。后来公司变大了。还上市了。要继续保持。这种状态非常非常难。我们之前也没做到。直到我们经历了裁员。开始精简组织。真正触发我的。是现在担任CTO的Giovanni。他进来以后开始观察整个组织。不停的问。我们为什么需要这些人。为什么需要这些流程。这提醒了我。商业里最重要的问题就是。为什么。所以他启发了我。我开始想。已经十年了。我们和这些人一起工作。我们有过去十年里搭出来的这些流程。可我们为什么还要这些东西。为什么我会有一个头衔。听起来很重要。但实际没有意义的人。于是我把整个组织都看了一遍。我们回到创始时的根上。努力回到那种实干者文化。为什么这个问题。在里面起了很大的作用。最后我们做到了。把一切都精简到。围绕实干者运转。所以现在已经没有哪个岗位。或层级是我不认可的。如果我是一个。正在听节目的CEO。我也想拥有你们这种。实干文化和执行文化。你看到其他CEO。想要这种文化。却没有做到。最大的错误是什么。我觉得一旦火车已经开走。团队已经变臃肿了。再想往回走。就非常非常难。我这么说是因为。这也是今天软件行业面临的一个挑战。事情不是简单。递裁掉50% 60%的人就行。如果团队已经臃肿。而且里面混着ABC各种人。你的A player很可能早就离开了。剩下的可能是A-到B+,。再往下还有更弱的留下来的人。往往是喜欢在流程导向。更大公司里工作的人。如果你裁掉50%的人。而文化和团队本来就很平庸。那你剩下的也只是半个平庸团队。你不会到达我们希望自己所在的位置。也就是一群真正的A player。一群实干者。要修复那样的文化。唯一的办法可能是裁掉99%的人。然后从零开始重建。这件事极其难。很多人也不知道该怎么做。因为他们不知道自己到底在找什么样的人。而且作为一家上市公司。要这么做非常非常难。所以我觉得这很有挑战。人们听说这是建设公司的方式。创始人也会记得过去的好日子。50个人坐在一个房间里。一起做东西。推进速度快的惊人。但如果一家公司已经做大。有很多层级。有庞大的高管团队。再把它压回去。这并不容易。那我们现在看到的这些裁员。是不是不会带来。CEO们想要的改善。如果他们真的知道。自己在做什么。也理解公司创立时。最高效的状态是什么样。那他有可能回到根上。但如果一家公司。已经臃肿到平庸的程度。只是说我们裁掉一半人。再试着把一些岗位自动化。那它大概率到不了。人们以为它应该到达的位置。我们现在看到SBC。也就是Stock Based Compensation。 [00:25:04]
一凯：股权薪酬数量非常大。这个水平我觉得在企业历史上。几乎都没怎么见过。你怎么看这件事。我们每年发放的股票。按绝对金额算。大致都差不多大约是3亿美元。
Adam Foroughi：如果你看我们的市值。我记得大概是1500亿美元。我们在Stock Based Compensation上的消耗。非常非常低。所以你可以用现金流减去SBC来评估我们。我通常认为这是评估公司的正确方式。但科技行业发生的情况是。大家默认公司里的stock based compensation会很高。最近股价下跌。尤其是软件公司股价下跌之后。就形成了一个向下螺旋。一家公司原来每年要消耗cap table的3%。用股权支付团队薪酬。结果股价突然跌了66%。现在就变成了10%。这就到了一个非常难摆脱的稀释水平。所以当这些公司。消耗这么多股权的时候。你很难再去压住他们。我们在2022年股价大幅下跌时。做了一些调整。我从中发现。有些人的薪酬已经足够高。如果股票会剧烈波动。他们不一定愿意承担股票风险。我们以前相信。公司里的每一个人。都应该拿到公司授予的股权。后来我们改成公司里。排名前10%到15%的人。会拿到股权。其余人不会。他们会有购买股权的权利。也有ESPP计划。如果员工愿意。可以用折扣价买公司股票。否则他们就拿现金薪酬。我还记得我刚开始工作的时候。我是承担不了风险的。基本上就是靠每一张工资单过日子。如果你25%的薪酬是股票。股票涨了。那当然很好。你会很开心。但如果股票跌了92%。你就会想糟了。我连房租都付不起。这是真问题。所以我们把它调整成这样。那些有条件承担上行收益的人。拿到上行收益。其他人拿现金薪酬。是否买股票。由他们自己决定。与此同时。我们控制住了这部分消耗。这样一来。它就不会成为我们业务的负担。我认为很多公司。太轻易太大范围的。把股票发出去了。他们没有想清楚。谁真的能推动股权价值增长。同时他们也以为。投资者会接受非常高的负担率。你为什么认为。现金流减去SBC。是给公司估值的正确方式。我觉得现金为王。这很简单。我看会计处理方式。也看EBITDA这些数字。什么是干净的EBITDA。什么不是。但说到底净利润和现金。这些东西更干净。如果一家公司产生了10亿美元现金。但又发了10亿美元股权。然后说我会用10亿美元。把自己的股票买回来。那他其实没有产生任何现金。那这门生意的真实价值是什么。要么你在稀释股东。然后把产生的所有现金。都拿去回购股票。用来抵消稀释。要么你只是积累了一笔现金余额。而这笔现金只是抵消了稀释。那在这种情况下。为什么还要相信这个现金流是真实的。所以对我来说。就是把公司简化到最简单的指标。现金流减去SBC。我们提到了AI带来的创意变化。以及它如何影响产出。你也多次提到工程。 [00:28:06]
一凯：过去一两年。你看到AI如何改变工程效率。我记得Databricks发过一篇文章。说他们50%的代码是由AI生成的。我们的比例比这个更高。不过这取决于你怎么理解代码占比。
Adam Foroughi：如果问我们有多少代码。是AI生成的。大概是80%到90%。但这个说法会用数量掩盖质量。我认为重要的是。如果你只追求某个百分比。或者只追求消耗了多少token。你可能最后只是在制造一堆垃圾代码。如果你激励的是垃圾产出。那作为一家公司你走不了多远。你会花很大一笔费用。付给那些大语言模型公司。但你的业务不会因此走得更远。重要的是你的工程师是不是足够优秀。能用这些技术加速那些。真正为公司创造价值的事情。还有你能不能衡量这件事。部署一支agent大军。让他们替我干活。这听起来很棒。但如果交付物是什么不清楚。而且这个交付物。是否真的对应业务增长也不清楚。那就是浪费。所以你很容易说。看我们的代码占比很高。因为确实如此。只要你启动agent去写代码。他们贡献的代码量就会超过人类。但问题是他们有没有创造价值。所以我们用精简团队做的所有事情。都是尽量走向价值创造。如果你围绕这一点优化。你就能从agent身上获得最大价值。而不是盯着那些表面的指标。更重要的是要把问题简化成。你在token上的投入。能不能被这些代码贡献所创造的收入覆盖。走向价值创造到底是什么意思。具体要怎么做。你必须理解业务的KPI。才能推动业务往前走。我们这个组织其实很适合现在这个时代。第一我们没有产品组织。我们的工程师本来就应该是产品经理。如果你看今天AI native的人。或者今天的工程师。他们必须很有想象力。他们必须是产品型的人。他们不一定要会写代码。 [00:29:58]
AI裁员与组织重构
Adam Foroughi：但必须能审查代码。因为说实话。在一个复杂系统里。在一个复杂系统里。你不能只是把需求打出来。就期待它交付完成。他们仍然需要能review代码。确保自己提交的东西是安全的。高质量的。但最重要的是。他们要知道业务需要什么。也要知道怎么衡量。所以我们的业务。加上lean team的方式。很适合这种模式。你推一个模型改进时。基本可以很清楚的看到。它会反映在模型准确率上。也会反映在业务收入增长上。团队知道自己在优化哪些KPI。因为他们知道这些。就能和一个agent。或者一支agent大军。要替他们做的事情对齐。这样他们就能尽量。从我们投入的资源里。拿到最大的价值。我觉得很多业务里。很难准确理解。我们到底在优化哪些KPI。所以他们就会说。那就写一堆东西出来。看看哪个有用。这样就走上了一个很滑的坡。你可能会因为token使用量。让成本大幅膨胀。但最后并没有得到足够的收入增长。来覆盖这些成本。你能不能讲讲。有没有哪一次。你们优化了一个KPI。后来发现它是错的。你从中学到了什么。我们的业务其实挺简单的。所以我不确定我们有没有优化过。后来证明是错的东西。因为我们一直优化的是同一件事。有两件事驱动我们的业务。如果模型预测的更准确。它给客户。也就是广告主带来的收入。就会超过他们花掉的媒体成本。在我们的系统里。一切都可以衡量。如果这个函数成立。收入也应该跟着增长。因为所有东西都是实时追踪的。而且我们的商业模式一直很一致。我们卖的不是某件事。好像有效这个信念。我们卖的是某件事。确实有效这个事实。而且我们能衡量所有东西。所以我们最后算是很幸运。业务本身搭得很好。能够去利用今天我们看到的这些技术。你刚才多次提到。在LM上花掉大量预算很容易。 [00:31:52]
一凯：但说白了不一定真的创造了价值。你们当时怎么判断。是不是要像Harvey Curso那样投资自己的模型。至于结果如何还要再看。还是直接使用现有的frontier models。 [00:32:03]
Adam Foroughi：我们不是搭在large language models上面的一个界面。公司里会用large language models。提高生产力。我们的核心业务里。也有一些large language models的使用。但推荐系统模型。是用来驱动engagement的。你在社交网络上看到什么内容。是它在驱动。今天世界上大多数广告产品。也是它在驱动。Facebook的广告系统。TikTok的广告系统。还有我们的系统。都是这样。这是机器学习里的一个领域。大概10年前。真正进入了高速发展阶段。我会说最近large language model领域。的一些研究。又让它明显加速了。但在这个领域里。你不能直接把事情。交给large language model。然后说。根据你对这个用户的了解。以及我手上这些数据。下一个广告。应该给他看什么。这样不会有一个。为这个目的。专门打造的定制模型。效果好。如果你所在的品类。是在使用large language model。或者是在。它上面搭一个界面。那你最好非常非常快的。建立护城河。因为像Anthropic这样。极其优秀的公司。会在自己的模型之上。发布产品。 [00:33:09]
一凯：你觉得今天我们看到的。大多数新公司。最后都会被。Anthropic Open AI。和Frontier Model。商品化或者吃掉吗。如果我是在这些公司之上。做一个界面性业务。我会非常非常紧张。你们团队内部用什么。工程上用Cursor。还是Claude Code。大多数人用Claude Code。Codex也有人用Cursor。现在用的少一些。你们今天有895个人。5年后App Lovin。会有多少人。
Adam Foroughi：这个很难说。还是那句话。核心业务是400个人。我们运营的很精简。核心业务会变成800个人吗。我非常怀疑。核心业务会变成50个人吗。我很想这样。但我也非常怀疑。所以我觉得。就我们今天正在做的事情来说。我们大概已经在一个。不错的规模区间里。当然如果我们以后。下注的一些新方向成功了。那其他业务周围会需要更多人。但如果只是执行我们的核心业务。 [00:34:01]
一凯：我们很可能不需要再找很多人。你刚才说。你们是一支由做事的人组成的执行团队。听起来很好。但这非常非常难做到。而且需要很强的。天哪。我听起来真像企业高管alignment。但你们不做一对一会议。没有一对一会议。也没有传统公司的那些管理脚手架。你们怎么建立这种执行文化。我把这个问题稍微展开一点。我有一个信念。
Adam Foroughi：真正优秀的人会自己找到办法。他们不需要太多mentorship。所以如果团队里有人直接向我汇报。我从来不做一对一会议。也不做绩效评审。如果我不喜欢他们做的某件事。他们会马上在聊天里知道。如果我喜欢他们做的事。他们不需要知道。他们知道我尊重。他们也知道自己做的不错。优秀的人通常不需要这种手把手的照顾。最后会出现的情况是。需要大量培养的人。往往不是我想要放进全A级团队里的人。所以我们一般会避开很多传统的管理方法。另一个例子是学习和发展。很多公司会把入职学习和发展流程。都设计的很完整。告诉新人。你刚来我们公司。这是你学习业务的方式。但我记得上学的时候。我很讨厌那种结构化的课程。我学不到什么也记不住。我想要的是边做边学。我毕业后的前几份工作也是这样。我进去之后只是保持好奇。然后自己把事情搞明白。我看到一个模式。我们最好的人进来之后。会主动提问。会自己把事情弄清楚。所以我们其实没有正式的学习和发展体系。这和大家对一家公司通常的预期完全不一样。但我们不想把人框住。我们想招那些真正有好奇心的人。他们会主动发声。拿到自己需要的东西。而且能学会。现在我把它和今天这个AI native的世界联系起来。不把事情放在一个个一对一的孤岛里。也不把它做的特别结构化。好处是你可以把所有东西都记录在slack里。或者记录在转录过的视频会议里。如果你这么做。任何新人进来都可以问。Cloud帮我总结一下过去。一个季度Adam最在意什么。把所有对他重要的事情。写成一本书。再比如。找出销售电话做得最好的人。总结他。或者他在这些电话里是怎么做的。并告诉我。这份工作里我应该知道什么。当你开始问这些问题。就会得到很好的输出。因为所有信息都可以给到Cloud。最后你得到的是。一个人他可以靠自己的好奇心。以及模型给出的输出。真正培养自己。这样的未来员工。比那种只被告知。你需要知道这些的人要强得多。你刚才说到转录视频会议。 [00:36:37]
一凯：有很多高质量数据可以拿来总结。这很好。我非常相信面对面交流。你怎么看面对面和远程。你觉得他们各自能带来什么价值。说到底我们是一家销售型公司。要和广告主沟通。
Adam Foroughi：所以我确实相信。面对面建立关系有很大价值。但我也觉得面对面交流。会让你少了一些能力。你没法很好地把那些信息。喂给模型。也没法向其他人展示。你在线下具体做了什么。所以我们的倾向是。绝大多数沟通都应该是书面的。或者通过视频会议完成。当你需要和关键客户建立关系时。你就去现场带他们出去。如果你带他们参加社交活动。你可以把相关记录。发到围绕这个客户的聊天里。把它作为这次线下会面的历史记录。但面对面是无法替代的。我觉得作为人类。当我们进入一个有bot。帮我们做更多事情的世界时。面对面会变得更有价值。 [00:37:31]
一凯：我和你有点像。也很关注执行。但别人会跟我说。不是所有事情都必须有产出。有时候刻意不追求产出。反而也是一种产出。比如团队喝酒。我不想周五五点半。去参加团队喝酒。我会想。我们能不能围着白板。围绕一个正在做的项目。来建立关系。我是认真的。我们都热爱自己在做的事情。难道不能用这种方式建立关系吗。
Adam Foroughi：为什么一定要坐在酒吧里喝酒。但别人告诉我。那也是有效的文化建设。我的发现是和你最优秀的人一起工作时。最高效的时刻里。你们会发生激烈辩论。甚至会吵起来。如果你和某个人吵得很激烈之后。马上又回到好了。继续猛干的状态。但中间没有一起出去吃饭。喝酒建立关系的时刻。你有时会失去事情里人性的一面。有时你会进入一种状态。怨气会积累。然后事情就会变得低效。当你记得你们只是一群聪明人。坐在一个房间里。努力把问题搞明白。这一点很重要。而你往往是在吃饭喝酒这种场合。真的重新想起这一点。我觉得这些时刻。最后反而会带来生产力。我还发现当我们出去喝酒。开始随便聊的时候。也会冒出很好的想法。不是说我们和一群同事出去聊棒球。我们是和一群同事出去一起喝醉。然后聊工作机会。有时候你最好的想法。就是在这些时刻冒出来的。你也不参加conference。你为什么不参加conference。你是怎么看这件事的。这个说法现在已经不对了。我现在会去参加会议。2022年我们股价下跌的时候。我们在投资者关系这块做了一件事。股价跌了92%。没人买你的股票。我们就说。那我们买回自己的股票。然后把投资者关系停掉。因为还有什么意义呢。我为什么要去会议上。跟那些正在卖我股票的人解释。让他们来买我的股票。当一个人每天都确信。你会继续跌的时候。你说服不了他买你的股票。所以我当时就说。我的时间更应该用在公司内部。用在长期事情上去参加会议。是在浪费我的时间。但作为一家上市公司的CEO。你本来应该去参加会议。应该去见投资人。所以在22年和23年那几年里。我们基本上把这些都停掉了。后来股价开始有起色。市值也真的在恢复。我意识到这些其实是。这个角色里很关键的一部分。我也喜欢挑战自己。把事情做好。哪怕这些事让我不舒服。比如我们现在坐在这里。 [00:39:59]
代码、指标与AI原生工程
Adam Foroughi：一对一聊天之后会播出去。这种还挺放松。但如果是去会议上。在几百个人面前讲话。我一直都害怕公开演讲。我是一个内向的人。不想把自己放到台前。但我后来意识到。现在我们已经在。更高的牌桌上了。公司也越来越大。我们需要站出来。我们需要把我们到底在做什么讲清楚。让大家理解我们的商业模式。也理解这个商业模式的前景。所以过去几年我开始参加更多会议。我觉得这些经历是有回报的。因为他逼着我去做一件本能上让我不舒服的事。除了公开演讲还有什么事让你不舒服。但你还是必须去做。我很好奇。我现在能想到的可能只有另一件事。就是我花了很长时间才学会怎么授权。而这件事其实也是我在22年。那个黑暗年份里。下决心要改变的。很长一段时间里。我都是一个控制欲很强。势必攻心的CEO。公司几乎所有路都通向我。后来我们跌下来之后。我意识到。我并没有再为公司。做出很好的决策。我也意识到。在业务的其他方面。有些人比我更聪明。那我为什么不听他们的。为什么不授权给他们。所以后来我开始。一点点剥离自己的职责。其实甚至不是。我主动把事情交出去。更像是团队里。其他人说。我要进来把这些事。从你手里拿走。比如Giovanni。我再举一个例子。他开始接受产品职责。这个产品角色。是我在公司里做了10年。掌控了10年的事。他把它从我手里拿走了。这其实很好。因为现在我可以坐在旁边跟着看。我能看到团队在做什么。但我不需要现在具体细节里。这让我腾出时间。为公司的长期发展。做更多战略思考。也让我腾出时间。做更多投资者关系的事情。但对于一家由创始人主导。控制感很强的公司来说。让创始人说。我要把事情交出去。这非常非常难。所以我觉得这两件事。一个偏内部。一个偏外部。对我来说都很重要。我需要真正看到。 [00:41:57]
一凯：他们是自己的缺陷。然后努力通过他们。去成长去提升。我觉得现在有一种。很明显的反授权趋势。比如Paul Graham。说的Founder Mode。还有在很多事情上。深入细节的重要性。而这些是传统上。本来是会被授权出去的。在Founder Mode兴起。创始人被要求重新下场的背景下。你怎么看授权的力量。以及授权的重要性。Founder Mode这个概念。本质上是对过去十年。 [00:42:23]
Adam Foroughi：大多数硅谷公司里。极度臃肿的一种极端反应。如果你在一家公司里。有一堆层级一堆流程。你要怎么把它扭转回来。我们前面也聊过。如果一个团队充满平庸的人。你很难把它重新变成。一个高产出的团队。所以很大程度上。唯一能扭转的方法。就是让创始人重新拿回控制权。但一旦你已经有了一支精简的团队。里面都是非常优秀。真正能做事的人。如果这时候你还什么都要控制。不授权给他们。那你到底在干什么。你身边有一大群非常优秀的人才。理论上在他们各自负责的业务角色里。他们会比一个负责整个公司的人。 [00:43:00]
一凯：更懂那个具体领域。在这种情况下授权是非常有力量的。我必须问一下。有一天你们股价跌了23%。这里的标题可以叫做空者之战。我真的很好奇。
Adam Foroughi：做空者已经不止一次来攻击你们了。市场机制本身是不是有什么问题。你一年里跌了92%。就会学会怎么挨打。所以我后来觉得。那其实是一个巨大的好事。刚上市就马上挨了这么一顿打。你会意识到公开市场就是很波动。有很多事情不在你的控制范围内。所以做空者来攻击我们。我并不特别意外。因为我们在两年到两年半的时间里。从每股9美元的低点。涨到每股750美元的高点。也就是说市值从不到40亿美元。涨到大概2500亿美元。我不知道历史上。有没有任何其他公司。在这么短的时间里。创造过这种规模的价值。然后你再看。和我们市值差不多的那些公司。都是大家认得出来的名字。可我们叫Appleven。这个名字听起来还有点怪。没人知道广告业务。到底是怎么运作的。更别说这个怪名字了。所以我们其实有点预料到会这样。因为我们没有在外面宣传自己。我们只是埋头把业务做好。我觉得也正因为我们增长太快了。不管是收入利润还是股价。我们没有主动把自己的故事讲出去。结果我们就成了活靶子。那些想操纵市场制造叙事。让股价下跌的人就很容易盯上我们。现在这个市场结构里。我不喜欢做空者的一点是。他们可以先建仓。可以大量买put。或者把他们的研究卖给对冲基金。让对冲基金大量买put。然后他们再发一些非常夸张的文章。试图吓到投资者。让他们抛售股票。而且在做空报告开头。他们还会说。当你读到这份报告的时候。我们很可能已经平掉了空头仓位。所以他们不光有巨大的财务动机。把帖子写的比必要的。比真实情况夸张的多。他们发这些东西。也几乎没有什么下行风险。市场也没有什么保护机制。他们不需要完全准确。他们不需要完全准确。因为他们会把自己做的事情。都披露出来。但另一边。我们这些人。我作为一家上市公司的高管。必须在SEC的规则边界内行事。我们说的每一句话都必须准确。我们不能对外发布任何有误导性的表述。所以处在这种位置非常非常难。你没法用同样的方式去回应这些报告。却会被一些几乎没有下行风险的人攻击。而且他们攻击那些外界不太了解的公司。还能获得相当大的财务收益。这件事对我们产生了两个影响。第一。我们的团队理解波动。就像我说的IPO后。第一年跌到我们那种程度。还留在公司的人是不会害怕波动的。而且他们很可能对我们的商业模式。对未来的路径有很强的信念。团队里有些反应还挺有意思。通常你不会希望大家去发帖回应。但我们有些负责人会发说。这些做空者也挺有意思。因为我们做的太好了。我们搭出来的模型太强了。所以他们除了说我们作弊。想不出别的攻击点。所以团队里其实涌现出很多。对我们所打造东西的自豪感。我也因此知道团队是稳的。无论遭到什么样的攻击。我们都能恢复过来。第二点是这件事成了一个倒逼机制。它要求我们走出去。面对投资者和市场。更多的去做公司营销。去解释我们的业务。所以某种意义上。在营销这件事上。它像是逼我们一下子撕掉创可贴。我们必须让外界更容易接触到我们。也必须更清楚的讲明白。我们到底在做什么。在那之前。没有投资品牌营销。没有提高品牌认知。这是不是一个错误。事后看当然很容易这么说。它可能是个错误。我们增长的非常快。就像我说的。当时我们就是低头往前冲。在一个很精简的组织里工作。大概说一下。第一年第二年第三年的收入增长是多少。说实话我不记得精确数字。但每年都接近三位数增长。我们上个季度的rule of 40。不好意思是rule of 40。我记得大概是150。所以我们不只是还在增长。我们同比增长大概70%。我记得我们的EBITDA利润率是84%。所以自从我们推出AXON2模型以来。收入增长非常惊人。这门生意的盈利能力也很夸张。而且业务还在扩张。但我们没有增加人手。我们的财务特征非常不寻常。因为你看他会想。一家公司怎么可能有84%的EBITDA利润率。这在全世界都找不到另一个可比公司。所以我们做到的很多事情。在很多人看来就是不合理。而在一个别人觉得事情不合理的世界里。人们就会觉得你是在作弊。人们没有意识到的是。你们其实打造了世界上最酷的技术之一。作为团队。作为这家公司的CEO。我有责任站出来把这门生意讲清楚。我欠团队一个交代。他们做出了这么酷的技术。我就应该去解释这门生意。我们也欠行业里的合作伙伴一个交代。因为当有人攻击我们的时候。另一边还有广告主。他们是按效果来买广告的。他们一年花几十亿美元。我们一年前披露过。我们平台上的投放规模。按年化算是110亿美元。那已经是一年多以前了。从那以后我们又增长了很多。所以你说的是。每年远超100亿美元的。效果广告支出攻击我们。实际上就是在说。这些大规模花钱的广告主。全是一群傻子。所以我不只是欠团队一个解释。我也欠客户一个解释。要去说明我们的生意。说明为什么世界上最好的营销人员。会在我们这边买量。另一边世界上最好的公司。也在通过我们快速。并且有利润的增长。我们的工程师确实做出了。非常出色的技术。两件事。 [00:48:45]
一凯：你说话特别有信心。你刚才说别人攻击你们。你在乎别人怎么看你吗。很久以前我就意识到。这件事你控制不了。所以不在乎。好你不在乎。那你会怀疑自己吗。你说话这么有信心。这么笃定兄弟。我真的会想跟着你干。我是认真的。我会想这是什么情况。这种感觉很少见。但总会有一些时刻。只有你和你太太在厨房里。你双手抱着头。心里想完了。 [00:49:11]
Adam Foroughi：你会不会有怀疑。我会说在做这家公司时。几乎每天早上醒来。我都会想我得去看数据。确认我们还在正常运转。还是说今天就要破产了。所以某种意义上。我一直都有这种怀疑。这件事是不是真的。我们做的东西能不能持续。我们做的东西。会不会真的变得很大。本质上说那种。害怕突然崩掉的恐惧。是我最大的动力之一。所以我觉得我一直都有怀疑。我从来不会觉得。我们已经成功了。这也推动我们很多人。继续往前走。因为我们所在的领域。非常非常难。广告竞争非常激烈。显然在我们的效果。广告技术战里。技术能力还在不断提升。但这也逼着我们。必须持续创新。否则我们就会落后于同行。所以一旦我们变得自满。几乎肯定会输。我一直跟投资人和团队说。
管理、授权与做空叙事
Adam Foroughi：如果有任何时刻。我听起来像是对未来路径。没有信念了。像是我们已经乱了阵脚。那才是该怀疑我们的时候。但我现在不是那种状态。因为我在这个领域。做了非常非常久。看着现在和我一起。做这些技术这个产品。这个平台的团队。在看着我们面前的机会。我一直相信未来。会比过去更好。这让我能够很有信心的。说出我们正在做的事。我有一个非常亲近的朋友。他在ByteDance。也就是TikTok的母公司。 [00:50:30]
一凯：建立了大概5亿美元的仓位。他说原因之一是。他们拥有世界上最先进的定向引擎。你同意吗。如果说的是用户参与。也就是让一个社交网络。即使不需要任何社交互动。
Adam Foroughi：仍然能给你推送很棒的内容。那TikTok的推荐算法。确实非常了不起。如果你想想推荐系统。我们所在的世界是什么样的。一方面。你在Instagram上看到的内容。你在TikTok上看到的内容。都非常贴合你的兴趣。它是一个持续反馈的循环。非常有意思。广告系统也是一样。你在Instagram上看到的广告。已经变得非常像内容。它们高度相关。我们现在能展示给消费者的广告。也变得非常相关。而且能驱动行动。随着技术推荐系统模型。以及更广义上的AI模型变得更好。即使对一个人了解的更少。也能给消费者投放更相关。更精准广告的能力。 [00:51:22]
一凯：已经变得非常强。所以人们真的可以用广告来发现。他们想要的产品。我们刚才提到了TikTok。也提到了Meta。对AppLovin来说。现在市值大概是1500亿美元。具体数字先不管。大致就是这个量级。但如果AppLovin。要成为一家万亿美元公司。你们也必须成为一个社交网络吗。不需要。我觉得你可以想想。什么会造就一家万亿美元公司。我前面也说过。
Adam Foroughi：现金流减去SBC。是一个非常非常重要的指标。如果我们有一天。能做到300亿到350亿美元的现金流。那大概就是一家万亿美元公司了。所以你要想。什么能让我们走到那一步。有几件事可以把我们带到那里。第一就是继续在我们现在这个领域执行下去。我们认为只要更好的变现游戏用户。我们就还能变得大得多。这些游戏有10亿以上的日活用户。都是成年人。其中很多还是家庭里的主要决策者。接下来要想的是。怎么扩展你已经拥有的东西。所以过去我也谈过。Connected TV是广告领域的圣杯之一。如果你能把我们在移动端投放的。Performance Ad搬到电视上。让冲销企业也能在电视上投放。而且全部按效果来衡量。那会打开一个非常大的机会。所以这件事我们到现在。也还是很认真看待。接下来你会想。这项技术还能用到哪些地方。我们非常擅长广告模型。但我们的团队还没有真正。有机会去做Engagement Model。所以对我们来说。做社交网络。不是成为一家。万亿美元公司的必要条件。它更像是一个有意思的打法。可以帮我们找到人才。继续打磨建模能力。你想想那些研究实验室。还有任何一家。在做模型的公司。他们最好都要有一些。有意思的事情。让新的研究人员。愿意进来去研究。技术的新应用。所以对我们来说。很多这类压住。也会成为我们吸引。世界上最优秀人才的方式。如果我们做成了。那当然很好。但这不是必要条件。 [00:53:20]
一凯：Elliot Gill刚刚其实发了一条推文说。compute是未来的货币。而且compute会成为顶尖人才。决定加入哪家公司时。最重要的因素之一。你同意吗。你怎么看这个问题。要看具体领域。
Adam Foroughi：大语言模型显然可以随着更多compute而继续扩展。所以研究人员会觉得。加入那些能在pure上大量投入的公司很有吸引力。但如果看现在我们大概都会说。在大语言模型领域。从发布模型和产品的表现来看。Anthropic做得最好。但就目前这个时点。Anthropic很可能。并不是在compute上。投入最多的公司。所以你想想。他们到底是怎么让。非常优秀的研究人员。做出最好的产品结果的。他们有非常好的文化。有非常优秀的人。而且他们。把自己要追求的方向。调得非常准。推荐系统这个领域。要做出成功所需要的结果。并不需要那么多compute。所以这很不一样。你找的仍然是那些。想解决大问题。数学能力很强的人。但建模有不同的领域。有视觉模型。有LM。有推荐系统。还有其他方向。所以要看一个人。对什么产品感兴趣。他会去不同的公司。有些人就是喜欢做。推荐系统模型。他们不受compute限制。他们受好奇心应用场景。和方法技巧驱动。去做出更好的结果。你刚才提到。你们在2022年做的回购。我记得是那时候。 [00:54:40]
一凯：或者说是在股价。非常非常低的时候。我们看到了一波回购。不管是Wix。还是ServiceNow。还有很多其他公司。Salesforce的回购也非常大。我们应该怎么看这些回购。这是内部信心的信号吗。
Adam Foroughi：回购这件事很有意思。因为如果你看历史回购这个概念。通常并不会带来好结果。它通常不是一个好的财务下注。有点像Bridge Round这件事很难。难的原因是。当你在公司内部时。你很容易觉得自己的股票便宜。但某种程度上。你的交易价格就是你应得的价格。真正很难判断的是。什么时候才算足够便宜。我们那次回购之所以非常成功,是因为我们在COVID期间上市时,没有建立起一个很强的蓝筹投资者阵容,所以我们的cap table很脆弱,结果导致股价跌得远远超过了本该跌的幅度。我们21年上市时有7亿美元。EBITDA是一家280亿美元IPO的公司。到22年公司市值到了400亿美元。我们EBITDA超过了10亿美元。也就是说22年我们大概增长了40%。但就像我说的股价却跌了92%。我们的估值跌到不到4倍EBITDA。那为什么会这样。因为我们在COVID期间上市。没有吸引到蓝筹投资者。所以我们的cap table。基本上还是私募市场那套cap table。而这些人需要卖出。这是一个非常大的问题。大多数私营公司。Captable里大概有一半人都会是卖房。所以我们做回购时并不是说。我们就去市场上把流通股买回来。从每一个股东手里都买回一点。那样就意味着。甚至我的一部分股票也会被回购。对吧。所以我们做的是直接去说。如果你是卖房。请跟我们合作。把股票卖回给公司。于是我们把赚到的每一美元都投了进去。而且还借了一些债投入更多资金。我们从cap table上买回了大量股份。而这些股份本来在接下来几个月里。几乎必然会被卖到公开市场上。通过这种方式。我们让公司员工投资者。以前离开的联合创始人。以及cap table上。其他需要流动性的人拿到了流动性。我们能让他们顺利变现。没有问题。我们很愿意做这笔交易。他们愿意跟我们合作。这本身就是一份礼物。因为他们愿意跟我们合作。我们就能消除这部分卖压。然后当业务开始加速时。你已经去掉了卖压。和悬在头上的压力。接下来就能处在一个更好的位置。去吸引正确的投资者。大家肯定会问。那次回购给你们赚了多少钱。按我们今天的交易价格来算。我大概会说。公司价值里差不多三分之一。来自那次回购。你刚才说大概1500亿美元。那我们就算大约500亿美元。干的漂亮。那是一次很好的回购。但现在如果只是从市场上买。 [00:57:25]
一凯：单纯把自己的流通股买回来。通常不是一个好的选择。因为这里面很容易出问题。Wix真的。我很喜欢Wix团队。他们很棒。人也很好。但天哪。你刚做了一次回购。而且是超大规模回购。
Adam Foroughi：结果一周就跌了差不多25%。问题就在这里。你开始做回购。如果判断错了。时机没踩准。而我们经营公司的人。都不是日内交易员。你很快就会把赚来的资本烧掉。然后处在一个糟糕的多的位置。你说过。很多时候公司会交易到它应得的位置。那SaaS的末日论是公平的吗。作为投资人。如果我是投资人的话。当你面对一个未来结果不可预测的行业时。卖掉这些公司会变得很容易。大语言模型领域产品交付的速度太快了。这让很多传统企业及SaaS公司。很难让人压住他们几年后的未来。那会发生什么终止变得更不确定。所以你给公司的估值更低。然后选择退出。他们的股权激励本来就高。但占总价值的比例还算可以接受。股票一跌。股权激励就变得过于夸张。这时他们的处境就变成。不只是可能会流失人才。同时在竞争上也会受到挑战。所以会陷入一个很糟糕的下行螺旋。所以某种意义上我会说。这不仅是公平的。因为风险确实存在。而且我还不确定这件事已经结束了。再说一次。我不是交易公司的人。但我确实认为。未来几年市场会经历重大变化。尤其是企业级SaaS领域。这并不一定意味着。今天这些SaaS头部公司会被彻底消灭。我不认为那会发生。公司一旦深度使用了某个软件。通常不会轻易更换。但可能发生的是。这些公司的很多增长机会消失了。而你把一家公司的增长机会拿掉。影响会非常大。我们当年之所以交易到不到4倍EBDA。就是因为投资人不相信。我们未来的增长前景。作为公开市场投资人。你只愿意压住那些。你有充分理由相信。未来会比现在光明的多的公司。但现在面对传统企业级SaaS。很难相信这一点。因为这些大语言模型公司。以及他们的前沿模型。还在持续变得强大的多。你刚才提到那些重大变化。你觉得未来几年。最重大的变化会是什么。过去几个月进步速度真的惊人。你看现在推出的产品数量。好像每天都有新东西。所以我觉得。现在我们看到的最酷的事情。是对那些知道怎么使用它的人来说。他们可以直接启动一支agent大军。去完成某些任务。当然今天最明显的用途就是写代码。如果你看到今天的情况。 [00:59:59]
回购、广告平台与万亿美元愿景
Adam Foroughi：并且相信我们已经到了这样一个阶段。一支agent大军可以开始以地归的方式。不断改进他们能接触到的代码和产品。不断改进他们能接触到的代码和产品。那么技术研发。以及我们把想象变成产品的速度。只会越来越快。这最终会把我们带到哪里。我不知道。 [01:00:16]
一凯：但我觉得未来的生产力会比现在高得多。我也这么看。我们又提到工程。你说你们没有严格意义上的产品团队。你现在怎么看组织架构。它以后会怎么变。产品这个职能会消失吗。
Adam Foroughi：我们选择不设产品团队。是因为我们想要的是非常优秀。并且理解产品的工程师。我们的信念是。如果工程团队写出来的产品。负责带来收入。那我们的销售团队和其他所有团队。本质上都是在为工程团队加油助阵。他们要确保工程团队拿到需要的东西。然后最终把工程团队做出来的产品卖出去。但我们能卖出去的前提是。这个产品足够好。值得被销售。如果工程师足够优秀。他们就应该足够懂自己需要构建的产品。并且能把它做出来。所以我确实认为随着时间推移。产品这个角色最后应该会越来越像。我们公司现在这样。要么你的产品人员变成工程师。要么你的工程师变成产品人员。但你不需要两者都保留。通常会发生的是。谁更AI native。谁更知道怎么使用这些工具。谁就会变成那种产出。达到十倍一百倍的人。他们知道怎么用工具。创造那样的产出。不过我确实认为。在一段时间内。你仍然需要工程师来做这件事。并且确保代码符合安全标准。代码不是乱写的。代码足够好。可以合入你的主代码库。所以在今天这个系列里。传统工程背景。仍然有很多有价值的东西。现在感觉每天都有一次。重大的安全漏洞。过去24小时里。我们看到了。Lovable的问题。 [01:01:49]
一凯：再往前24小时。也看到了类似的事。过去一个月。这种事一直在发生。你有多担心。这类模型会揭开过去。从未被发现。也一直没有被看到的漏洞。然后安全会变成。最大的问题。 [01:02:02]
Adam Foroughi：显然这里面有风险。你可以问。Anthropic放慢发布节奏。是因为他们没有足够的pewed。还是因为他们。真的很担心风险。答案大概介于两者之间。但风险显然存在。这些模型被设计出来。其中一个用途就是审计代码。找出漏洞和bug。并且把它们修掉。所以你会希望未来我们在安全上。会比今天严密的多。但因为这些模型进步的太快。而且能力变得非常强。公司几乎肯定会更快发布代码。当你更快发布产品。更快上线时就会打破一些东西。也正因为这样。安全事件很可能会更多。但一旦过了那个阶段。技术本身可能会比以前严密的多。有什么事情。是现在没人谈。但你觉得所有人都应该谈的。我觉得我们需要。更诚实的讨论一个问题。随着这些AI技术继续变强。这个世界到底会变成什么样。如果每一家科技公司。都有可能减少。75% 80%的人才。同时变得更高效。那到底意味着什么。这是不是意味着。会出现十倍数量的创业公司。所以创业基金会赚得很厉害。人们的生产力会高得多。世界上会出现更多产品。这是有可能的。我相信技术会释放出更多产出。我们想象事物创造事物。然后真正把它做出来的能力。不只会变得更便宜。也会变得更可信。但这也要求人们真正升级自己的能力。我觉得我们需要诚实面对这条路。会是什么样。因为我猜。未来几年你会看到更多科技公司裁员。因为公司会真正开始明白。不裁员会形成阻碍。 [01:03:34]
一凯：让公司很难真正进入AI native的状态。在一个三位数增长。表现非常出色的年份。你还要裁掉这么大一部分人。这对你来说难吗。我真的很喜欢也很尊重你。但在那个节点上。
Adam Foroughi：这是一个你本来可以不做的选择。你到底是在计划赢。还是在计划不输。我觉得我们今天对员工非常透明。任何人问我。我都会说。你在这里是因为你是非常出色的人才。那往后意味着什么。你要用这些技术创造更多产出。你变成AI native。你在这里就会有位置。如果你回避使用这些技术。那你就不会有位置。你会被解雇。这就是现实。所以我们要求公司里的人。快速采用这些技术。用它们创造更多产出。但我们不会回避艰难的讨论。因为如果他们做不到。别的地方也许有适合他们的岗位。但不会在我们公司。我完全理解最后一个问题。 [01:04:27]
一凯：然后我们进入快问快答。关于预算token。预算是领导者最常问的问题之一。他们会问我该怎么思考。怎么规划怎么预测。你的建议是什么。这正是我的观点。我觉得这个逻辑有问题。
Adam Foroughi：如果你只是给大家一个预算。再做一个token。使用排行榜。人们会怎么做。他们会造出一堆没有价值的垃圾。突然之间你的预算烧完了。你付了很大的账单。但另一端没有收入。公司需要先搞清楚。自己到底在优化什么。谁在使用这些技术。谁产生的token消耗。是真的和这些KPI对齐的。当这一点发生时。你就不会再用token预算的心态看问题。你会愿意投资token。因为另一端有收入。但我觉得今天很多人是在盲目的做。花一大笔钱上排行榜。用工具。然后指望好事自然发生。你最好能衡量这件事。否则你会得到很多糟糕行为。这和过去10年15年里。硅谷很多公司因为有钱。就把团队招的特别大。特别臃肿。没有什么区别。当时的心态就是。我们先完成招聘指标。Token指标和Token预算。和招聘指标没有区别。 [01:05:33]
一凯：在他们变得高效之前。他们都会低效。我觉得很多公司会因此白白烧钱。我非常在乎。可能都有点过头了。我想做到最好。想在我的行业里成为第一。同时我也想做一个父母。
Adam Foroughi：关于一边做父母。一边努力做到最好。有什么让我不舒服。但应该听到的真相。我觉得这真的很难。作为人类。我们要在某件事上变得非常出色。就必须专注在上面。而且要投入大量努力。至少对我来说。我并不是特别擅长多任务处理。做父母是一件非常难的事。所以如果你是一个创始人。在经营一家公司。又想成为最好的。你想成为最好的播客主持人。我想和我的团队一起。在广告行业做到最好。要做到这一点。你就需要把这件事。放在优先级最高的位置。而你一旦这么做。本质上就是降低了。做父母。做丈夫。在个人生活里。做一个好人的优先级。这需要你的家庭理解。你对这份工作的投入。也需要一种平衡。而这种平衡真的很难达到。你错过什么事情。后来感到后悔。我的意思是。你在做自己的事实。就像我刚才说的。很多时候你其实和现实脱节了。不太知道身边正在发生什么。因为你的脑子在飘。我的脑子总是在想公司。哪怕做梦醒来以后。也都是和公司有关的事。所以我回想孩子们成长的那些时刻。感觉有点模糊。我会想。我是不是其实没有真正参与我。人在那里。但心不在那里。你有这种念头的时候。感觉并不好。但另一方面。这家公司变得。比我想象中大得多。它对我意义很大。要找到这种平衡。作为人来说真的很难。我觉得这是一个挑战。而且我现在还在努力。我觉得想在人生的所有方面。都做得特别好。真的非常非常难。 [01:07:19]
一凯：这是终极挑战。我们可以做一轮快问快答吗。来吧。过去12个月里。你改变最大的一件事是什么。我不知道过去12个月里。我有没有太多改变想法的地方。
Adam Foroughi：我在2022年跌到低点的时候。到了一个阶段。我对自己说。我要向前看。去思考我在职业上要做什么。也许这也会延伸到我的个人生活里。我会规划未来三到五年。然后倒推回来。所以当你看当下这一年。这12个月时。我觉得现在发生的事。是由我们过去做的决定定义的。因此我今天做的任何事。都不会改变这12个月里的结果。我今天在思考的事。今天努力执行的事。或者今天开始研究的事。可能会改变未来一年。两年三年。四年五年后的结果。但因为它还没有定型。你还处在那个时刻。我觉得这件事很有意思。所以要去质疑这个想法。其实很难。如果你相信它。而且有信念。你基本上就会往前冲。所以我不知道过去12个月里。我想过的事情。有什么是我会改变的。因为我还不知道。它最终会带来什么结果。现在不在你董事会里。但你最希望加入你董事会的人是谁。这个问题对我来说也很难。因为我觉得我们的董事会结构。已经相当不错了。但我和董事会打交道的经验并不多。我们从2011年创办公司。到2018年KKR投资。我们有了第一个三人董事会之前。公司还是私有的时候。我没有董事会。我就是自己管理公司。我们最后基本上就是。我觉得怎么合适。就怎么决定。怎么选择。当然我会咨询我的联合创始人。也会问团队里的其他人。但那时候没有董事会。因为我们是一家bootstrap的公司。只做过一轮可转债融资。后来我们有了一个三人董事会。现在规模比那大不少。但也没有大太多。如果我没记错的话。现在大概是八九个人。而且我们现在的人员构成非常好。坐在桌边的这些人。有一部分是在公司工作过的人。非常了解我也支持我。另一部分是公司外部的人。他们有很强的商业直觉。能给董事会带来很有价值的东西。最近我其实卸任了董事会主席。把这个位置交给了Craig Billings。他是Win的CEO。也是我见过最聪明的人之一。他在打造公司。理解公司治理方面都非常非常强。我觉得我的工作是经营公司。我不想把自己的时间。花在日常运营之外的事情上。董事会是我必须认真配合的一个部分。要让他进入业务。给业务做贡献。也和我一起推动业务。但董事会主席这个角色。我不觉得自己能做到像Craig那样好。他在打造一家大公司所需要的各个方面。都极其有能力。 [01:09:59]
家庭、董事会与人生反思
Adam Foroughi：所以我觉得这个交换是值得的。CEO主动卸任董事会主席并不常见。但我一直相信。不管是我还是团队里的其他人。在我们做的每一个角色上。如果有人更适合做这件事。就应该让开。让他接手。这会让你一直提升整个组织的水平。你怎么看创始人做天使投资。我现在不投资了。有几个原因。第一。如果你要投资。就必须卖掉自己公司的一些股份。拿到流动性。然后再去投资。再说一次。如果我当初创办这家公司。不是为了钱。那我也不知道。我为什么还需要去投资。来创造更多回报。如果你是投资人。你当然希望创造回报。或者产生影响力。或者追求某个你在意的KPI。但你一旦在意那个KPI。并且开始追它。你就是在卖掉自己核心业务的股份。去做分散投资。你就没有把注意力。放在自己的本职工作上。对我来说。我的人生目标。是让我的公司。在三年后。五年后。十年后。二十年后。变得尽可能好。如果我把视角放到未来。那么我每一秒可用的时间。都应该投入到这家公司上。否则一定会有损失。我不知道那个损失是什么。但如果我被其他事情分散注意力。就会有某种。我无法衡量的损失。 [01:11:12]
一凯：当这些损失开始累积。它们会负力势放大。让你成功的可能性变低。如果以你现在知道的情况来看。关于App Lovin。你会在哪个决定上。做不同选择。你刚才提到。你们股权结构的弱点。那一点让我印象很深。我当时就在想。你会不会希望。当时推迟上市。不过从来没有一个。完美的上市时机。我不会质疑过去。因为过去决定了。你现在的位置。我做过很多决定。
Adam Foroughi：很多后来都证明是错的。但我们会转向。也会从中学习。我们是在一个。非常艰难的时间上市的。那是COVID期间。成长股上涨周期的后段。COVID一结束。用户使用模式。回到COVID之前。所有成长股都崩了。尤其是那些比较晚上市的IPO。所以你可以说。我们没有选对市场时机。但就像你刚才说的。上市没有所谓正确时机。我也觉得。对我们以及任何准备上市的人来说。上市只是某个时间点。它就像Series A Series B Series C。本质上是一轮融资。你有一家公司。你高度相信它有长期增长机会。而且规模可以大到。让全世界任何投资人都能持有。它也要足够有意思。值得全世界任何投资人持有。在一个没有正确上市时机的世界里。你没法择时。那就上市。你拿到募集的资本。然后继续往前建设。对我经营公司来说。真正重要的是。我不是盯着接下来三到五年。股价会在哪里。三到五年后。我们最好要比今天高出足够多。让我觉得今天持有我们股票的人。得到了不错的投资回报。他们从我们这里赚到的。应该比买一篮子S&P指数。或者把钱放进债券里。赚到的更多。如果未来三到五年。他们在我们身上。获得了足够好的回报。我就会觉得自己。作为CEO做对了工作。然后他们还需要。下一个三到五年。再下一个三到五年。但我们欠投资人的。是让他们获得。比其他可投资产。更高的回报。请你补完这句话。未来三年里。最容易受到App Loving。威胁的广告业务是。这个句子很难补完。因为我不认为是某一家。我们是在打造一门业务。想更好的帮助广告主。触达消费者。在游戏用户群体里促成交易。这个用户群体每天有超过10亿日活。我们想创造增量交易。所以当你做一个效果营销平台时。我们不是想从别人那里抢预算。我们是想给广告主一个机会。让他说。你今天每天花10万美元来发展业务。那你每天再多花2万美元。在我们这里创造更多交易量。不要从别人那里拿走预算。你原来每天10万美元的业务投入。可能带来每天30万美元收入。现在再增加2万美元媒体花费。花费从10万到12万美元收入。从30万到36万美元。你的业务增长20%。也就是因为你额外把20%投到我们的技术。我们的平台。我们的受众上。 [01:14:01]
一凯：而这些受众在那个时刻原本是你接触不到的。我要偷一个问题。是从另一个播客主持人那里偷的。他其实也是我的朋友。伟大的艺术家会偷。对吧。是不是有这么一句话。这是个很好的问题。
Adam Foroughi：也是最后一个问题。别人为你做过的。最善良的一件事是什么。这个问题有点奇怪。也许善良就是在那些低谷时刻。不管是我太太亲近的朋友。还是有人来关心我。但我说它奇怪是因为在公司里。我们其实不太常用善良这个词。我们相信要用很有进攻性的方式。往前推。几乎有点不留情面。你会担心自己太有进攻性吗。坦白说。我觉得有些人听到这里会这么想。
一凯：而我可能会因为这个惹麻烦。他们会说这种方式排斥一部分人。因为它太有进攻性了。我喜欢有进攻性。你如果去做我的背景调查。问那些跟我打过交道的人。
Adam Foroughi：大概一半人会说我非常有进攻性。而且他们有点喜欢这一点。另一半人会说我是个混蛋。但他们都会说我有能力。所以从某种意义上说。这满足了我在意的那些条件。别人觉得我有能力很好。别人觉得我有能力很好。但现实是有进攻性确实会让一些人不舒服。不过我发现。这也是我刚才听到。善良这个点时。反应有点别扭的原因。如果你太善良。不够直接不够。有进攻性。你就是在浪费时间。在一个时间有限的世界里。你没法量化。委婉表达带来的损失。所以我宁愿有进攻性。哪怕让一些人不舒服。也要让身边围绕着那些。愿意用力往前推的人。我不想身边都是。太在意善良。以至于愿意放慢速度的人。你有没有哪次让别人不舒服。后来自己后悔了。其实没有。我想我就是不太会去想这个。我不太活在后悔里。因为我更像是活在短期记忆里。我做很多决定。其中很多最后会错。但我的优化目标是继续往前走。人际关系也是一样。我真的希望身边是很优秀的人。是我能长期共事的人。是我能成为朋友的人。我也希望只要我还在这里。就能长期被一小群核心的家人和朋友围绕。当你快速前进时。你肯定有时候会让别人不舒服。你会沟通不到位。也会做错事。但如果你活在。对这些事情的恐惧里。并且让这种恐惧。影响你的速度。你就会慢下来。我宁愿快速前进。同时知道这就是风险。事实也就是这样。很有意思。我做过很多期节目。真的很多。我已经做了11年。 [01:16:26]
一凯：但一场节目好不好。你在录的时候。是能感觉到的。很有意思的是。这次刚开始五分钟。我就想。这期会很棒。真正难的是。一直保持高质量。大家不太会想到这一点。对话时间一长。还能保持质量。其实非常难。你真的很出色。非常感谢你来和我做这期节目。也谢谢你愿意线下来录。我特别喜欢这次对话。太好了。谢谢你再次邀请我。我们第一次见面。
Adam Foroughi：四年后再来录这个。感觉很酷。