目录
- 爵士乐队与重启公司 [00:00:00 - 00:10:00]
- AI时代的人才与组织 [00:10:00 - 00:20:00]
- 战时状态下的管理变革 [00:20:00 - 00:30:00]
- 京都重启与产品市场契合 [00:30:00 - 00:40:00]
- 坎昆重启与AI转型 [00:40:00 - 00:50:00]
- All Hands与沟通风格 [00:50:00 - 01:00:00]
- 企业销售与公司文化 [01:00:00 - 01:10:00]
- AI Native CEO手册 [01:10:00 - 01:11:58]
爵士乐队与重启公司
一凯：欢迎收听跨国串门计划。这是一档专注于让中文听众无障碍欣赏全球优质外语播客的节目。通过先进的AI声纹克隆技术,我们不仅将内容翻译成中文,还完美保留了原主持人和嘉宾的独特声音,为您呈现全球顶尖的AI财经健康与科技领域精品内容。我是主播一凯，一位热衷于AI领域的产品经理，很荣幸能为您搭建这座跨越语言障碍的桥梁，接下来让我为您简单介绍本期我们克隆的这档节目，并分享几句非常精彩的原话，本期我们克隆的是红杉资本出品的访谈节目 Notions Evangel The Refounder 原内容更新于2026年5月21日，主持人Brian Halligan是HubSpot联合创始人，红杉合伙人，本期嘉宾是Notion联合创始人兼CEO Ivan Zhao 一位多次带领公司重新出发的产品型创始人，节目里有几句原话很有代表性，我们想做爵士乐队不想做军乐队，用language model构建产品，尤其当时是这样，现在某种程度上也还是这样，更像是在酿啤酒 language model加软件，就是组织里的钢，每家公司都应该把自己的创新点，限制在少数几个地方，一两个地方就够了，这些话，背后是一场关于AI时代公司，如何重塑自己的深度对谈，那我们就一起来听听这期完整节目，我们在公司里开始讲一个口号，我们想做爵士乐队，不想做军乐队 [00:00:52]
Brian Halligan：我很喜欢这个说法，它像是一种自我反思的价值观，也很能和我自己对应起来，也就是说我会想好吧，我就是爵士乐队型的人，所以我们一直在招越来越多，这种爵士乐队型的人，另外过去两年半 AI发生了很大的变化，所以在这个时刻，更多爵士乐队型的人 [00:01:38]
Ivan Zhao：真的能发光，所以我们有MenuGen mode 有founder mode 现在又出现了一种新模式，我们该叫它什么 Jazz Mode也许可以这么叫，其实还不错，大家好，今天我们请到了Ivan Zhao Notion的联合创始人兼CEO 我喜欢把他看成重新创办者，他很早就创办了这家公司，是在2015年，当时他们还没有找到Product Market Fit 于是他和联合创始人搬去了京都，而且偏偏是京都，相当于重新开始做这家公司，后来又把它重建了一遍，之后他们找到了Product Market Fit 公司真的起飞了 2023年围绕生成式AI 他又做了一次类似的事，当时是在坎昆的一次offsite上，他几乎就是字面意义上，重新启动了公司，在我看来他是一个很标准的例子，说明一家SaaS公司，可以怎样转型变成一家AI公司，所以这点非常有意思，第二个有意思的地方是，听他怎么打造公司，他组织公司的方式，给员工定薪酬的方式，还有今天做产品的方式，都非常AI native 这和我采访过的其他一些CEO很像，比如几周前的Jack Dorsey 希望你们会喜欢，顺便问一句，你觉得我今天这身怎么样，我觉得你这身吧，裤子可以再宽松一点，再宽松一点，好，是裤脚那边还是整体都宽松一点，整体好，我喜欢你的运动鞋，不过我不知道是什么牌子，好，这是意大利的Preda 挺酷的，大家都知道你很会穿，你最近都去哪买衣服，在纽约这边，纽约这附近有一家不错的店，在Soho Tribeca那一带，叫Lan，不是那种特别设计师品牌的店，更像是欧洲风格，容易穿的衣服，我喜欢这个感觉，谢谢，我得提升一下自己Ivan 就去找一点Nego的感觉，我们去逛街吧，你想去逛街吗，就在这附近，我们录完之后可以去，好我想聊聊CEO的事，不只是聊时尚，我做Sequoia这边的事情也有几年了 CEO这件事变化很大，比如整个MenuGen Mode Founder Mode的讨论出现了，现在又从Founder Mode走向某种新模式，我们先回头看一下Paul Graham 那篇Founder Mode 备忘录出来的时候 [00:04:02]
Brian Halligan：那是什么时候 2020年，对吧 2021年，不是应该更晚，像是2024年，顺便说，我当时的反应是松了一口气，因为我自己就是那种
Ivan Zhao：有点奇怪的Founder Mode型的人，但一直以来大家都在试图劝我，别这么做，你当时是什么反应，说实话我没有太大反应，现在Jack Dorsey在重新设计他的公司，把AI放在中间 Brian Armstrong也在做同样的事，我的感觉是，你好像也在往这个方向走，你能讲讲你这一路是怎么走过来的吗，还有你们公司的这段旅程，最近有什么新变化
Brian Halligan：你现在怎么思考组织，组织正在怎么变，我的经历里，其实关于Founder Mode 有一个小岔路，就是你会尝试授权，尝试把公司做大 Notion，早期一直是一家很小的公司，我们大概在2019年 2020年初，找到了Product Market Fit 2019年的时候，我们大概还不到10个人，公司后来能盈利 [00:05:21]
Ivan Zhao：是因为我们很小，对吧，你们早期融过Venture Capital吗，还是自己Boot Sprack靠家里，我们融过Venture Capital 融过Venture Capital 好吧，那肯定挺难的，是挺难的，最早五年，基本就是靠Seed Stage的钱，硬撑了五年 HubSpot当时也差不多，我们花了很久才找到Product Market Fit 非常难
Brian Halligan：但那种难和现在的难不一样，那时候是没有Product Market Fit 是一种绝望，眼前一片黑，你不知道该往哪里走，所以我们从一开始就一直很小，我们也尝到了小团队的甜头，因为人少，公司能盈利，融资更容易默认是能活下去的，所以我们一直抗拒扩大团队规模 COVID期间很多公司都爆发式增长，你应该记得吧，你们肯定也是，相对来说，是的，也创了很多记录
Ivan Zhao：你们是在正确的时间找到了product market fit 我们差不多也是在那个时候找到product market fit 当时有很多建议都说你必须增长，所以我们也增长了 [00:06:35]
Brian Halligan：但相对其他公司，我们在headcount上还是很抗拒大幅扩张，不过也就是那段时间我开始学到，原来你需要delegate 需要引入professional MenuGen和management 为什么是谁跟你说的，这是个好问题。是谁跟我们说的一些投资人吧?你没有这么跟我说,我觉得没有。这是投资人群体里的conventional wisdom。我觉得这件事有利有弊。我们其实长期都在抗拒,比如我们没有建sales team回头看,我应该更早开始建sales team。因为我当时觉得，我可以一路用first principles推下去，创造一种新的PLG 某种全新的motion 那是个错误，另一部分是product marketing engineering
Ivan Zhao：这些职能，我不会说那是错误，但我们确实在改变传统的搭建方式，那个阶段你们有没有招那种，有经验以前做过类似事情的人，我们招了 [00:07:40]
Brian Halligan：那这些人现在还有留下来的吗?很多人还在，我们的CTO是过去三年加入的，在那之前那个阶段还有另一位CTO 但我会说Notion的一部分DNA 是由传统SaaS Executive定义出来的，过去三年因为我们开始用AI构建产品，事情变了，我们算是比较早把language model 用到产品里的公司之一，然后你会开始发现，用这种新技术构建产品，很多东西都在被打破，传统的角色边界不太管用了，我喜欢用一个类比，过去是这样，现在某种程度上也还是这样，构建传统软件有点像造桥，如果你能把桥设计出来，通常也就能把它建出来，而且结果相当可预测，比如Product MenuGen去跟客户聊，再传给Designer designer再传给engineer 但用language model构建产品，尤其当时是这样，现在某种程度上也还是这样，更像是在酿啤酒，你没法真正预测结果，底层的东西不是你完全能控制的，这个类比很好，你不能对酵母说，嘿,大家往那个风味方向再靠一点，你做不到，你只能把最强的人放进去，看看模型会给你什么，看看技术会给你什么，所以它不是Customer First 更像是先围绕这项技术做实验，虽然过去一年左右模型已经好了很多，但那种精神仍然是Technology First Driven Development 而不是Customer Driven First Development，这真的迫使我们改变，至少改变了我们构建产品的方式 Designer是这里面最有生产力的一类人，我们的designer engineer和product people 会坐在同一个bucket里，一起做evils 一起打磨体验 [00:09:42]
AI时代的人才与组织
Brian Halligan：一起打磨体验，一起摸索新东西，在你们公司内部这几类人里面
Ivan Zhao：有没有哪一种角色占了主导，另一种就被边缘化了，还是说现在他们做的事情都差不多了，我们从一开始早期的DNA就一直比较模糊 [00:10:05]
Brian Halligan：我们是最早招聘那种，会写代码的设计师的公司之一，我自己就是会写代码的设计师，所以我们是按照我的样子，以及我和联合创始人的样子，来搭建这家公司的这样的画像，会特别出彩，会写代码的设计师，有很强产品感的工程师，还有PM 也不怕卷起袖子自己去试东西，比如我们公司里Token 消耗量最大的人之一，就是一位PM 这样的人真的很出彩，在Notion 我们有不少这样的人，你看过Dorsey写的东西
Ivan Zhao：也看过Armstrong写的东西，我的总结是，他们认为传统组织，就像一个大三角形的组织架构，信息上下流动，横向流动都非常低效，这种结构已经存在几千年了，现在是时候重新思考了，基本思路就是把AI放在中间，随着时间推移，把越来越多事情委派给它，让系统做决策，并且用好的方式给它喂context 这是我非常高层的总结
Brian Halligan：你怎么看他们两个人正在做的事，你们基本上也在做同样的事吗，有时候我们是在为其他公司做这样的产品，让他们能这么做，那你们自己呢，大前提是类似的，至少我的理解是这样，过去很多知识工作其实是在推纸传文件，这很难需要软件，把信息从一个人传到另一个人，但很多知识工作又是模糊的，所以需要有东西在中间，把信息从一个人推到另一个人，结果发现Language Model在两件事上做得很好，第一,它可以写软件，为你的公司设计最合适的管道，用来推动信息和决策流动，第二,它可以在一个决策点到另一个决策点之间，做这种小型的决策，过去很多公司里有很多人就是夹在中间，到处传递信息和决策，来支撑一个业务，在规模化之后继续运转，这件事，现在可以重新思考，我喜欢用的类比，我们也一直在用，在钢结构出现以前建筑不能高过五六层，那时候纽约市基本上都是六层高的建筑，用铁石头和砖头建成，有了缸之后，信息结构或者沉重结构，就可以建得高很多，某种意义上language model 加软件，就是组织里的缸 [00:12:31]
Ivan Zhao：现在我们有了这种缸组织，会长什么样，我觉得，我知道建筑变高了，那组织会发生什么变化，我觉得大家都还在探索，比如Dorsey的结构，好像是三层或者三类人，对吧，对三类人围绕着AI系统，主要负责训练他，组织会非常扁平，我觉得Brian Armstrong说的是五层，而且每个人都是player coach
Brian Halligan：这点我觉得挺有意思，我觉得他们的精神是对的，但我不认为组织不该有层级，我觉得人们过去尝试过扁平化组织结构，但我不觉得那符合人性 [00:13:23]
Ivan Zhao：人性是有层级的，那你觉得现在有了AI这件事变了吗，组织可以更扁平吗，还是你觉得这都是胡扯，当然可以更扁平，我们自己也在变得越来越扁平，你现在有几个直接下诉，我有七个，整体上一般是多少，从全公司来看大概是七八九个人，每个人现在很多人都在往十五二十二十五个走，对我们很多最优秀的人都是十五个二十个二十多个，明白了，过去一年随着这些东西发展起来，你是怎么改变公司的，比如怎么给人定心，怎么搭组织，怎么招人，两年前我们开始招另一种类型的工程师，不再优先看一个人的经验 [00:14:13]
Brian Halligan：而是优先看他的主动性，经历，乐观程度和好奇心，我们有一个很粗的框架，公司里的人才是什么，人才等于这个人的能力和经验，乘以这个人的品位或者价值体系，再成以这个人的主动意愿 Language model改变了什么，就像Google让每个人都能获得信息一样 Language model让每个人都能成为还不错的写作者和程序员，所以能力会被拉平，会被民主化，但品位仍然重要，你的价值体系是什么，你想给这个世界带来什么，你想往哪个方向走，这些没那么容易改变，还有意愿，你有多努力，这个也没法轻易改变，所以我们现在更看重后面这两项，这意味着在工程师这边，我们会招更年轻的人，公司内部会把他们叫做，刚毕业不久的IC [00:15:18]
Ivan Zhao：这和我采访的大多数CEO 走的方向正好相反，挺有意思，我觉得更多人会这么看，他们比较乐观，他们会说一个初级工程师，有这些工具加持会更高效，但如果你找到一个资深工程师，他理解整个系统在公司待了一段时间，同时也用上了这些工具，那就像一百倍提升，是的，所以要招特别初级的人
Brian Halligan：也要招特别资深的人，有意思，这个形状不是中间厚，而更像杠铃形，因为资深的人提供品位，在language model架构和language model里，仍然有很多分布外的信息，模型并不擅长处理，所以他们需要提供方向，这有点像一个好工程师，同时管理4到6个coding agent 但一个非常资深的架构型工程师，可以管理2到3个初级实习生或者工程师，然后这些人每个人再管理2、3个agent 那总数就更高了
Ivan Zhao：而且他们还能训练下一代人，我觉得这种形态可能比一群资深的人直接管理coding agent更有，明白，那我猜你们还是会招设计师也还是会招PM 这个比例在变吗，还是你们只招能把整件事都做起来的人，设计师和PM的定义变了，我们会有一招能像PM一样工作的设计师 PM反过来通常更难 [00:16:33]
Brian Halligan：通常是设计师能做PM PM要做设计师更难，因为视觉手艺有点像天赋，是一种天赋，更准确说，视觉手艺需要很多年训练，但设计师也得愿意跟客户交流，拿反馈，对这种人很少，但确实有，不过也别给设计师贴刻板印象，他们确实存在，明白，那如果我看你们的网站 [00:17:13]
Ivan Zhao：你们在招工程师，初级的资深的，你们还招PM和设计师吗，还是有一个池子，我不知道该怎么把这些角色合在一起，我们会招PM型设计师
Brian Halligan：我们面试他们评估他们的时候，基本上就是把他们当PM来看，比如我们正在和两三个设计负责人聊，我们基本上按PM的标准评估他们，你能多大程度上自己推动事情，这不只是提出好点子，除了你的设计手艺很好之外，你和客户接触有多深
Ivan Zhao：这里面有些东西很像风向变了，很长一段时间里大家看的是经验，后来每个人都在说邪律，说我们招人要看成长邪律，现在又有点变成品味，好奇心和主动性 [00:18:02]
Brian Halligan：但那也是邪律，有点像邪流，这有什么不同呢，在我看来slope就是马力，就是聪明，智力是第一位的，而且智力有很多维度，就像GPU速度，比如一个人高速运转的时候，表现到底怎么样，但有很多聪明人也很懒，你会把这种人叫高slope还是低slope 我不知道
Ivan Zhao：我一直把它归到更高那一类，就是学得快也非常聪明的人，我觉得现在有个变化 taste这个词出现的特别多，你其实很早就一直在讲taste 现在整个行业也都在讲，为什么它突然变成了一个关键词，为什么到处都在说这个词，因为Taste不在语言模型里 Taste在人身上，如果模型训练非常非常久，也许会有
Brian Halligan：但现在还没有Taste 更多是扎根在你的价值体系里，你喝气泡水还是净水，你喝建议可乐还是冰茶，这都是各有所好，没有标准答案，除了工程之外 [00:19:07]
Ivan Zhao：你们还有很多其他职能，这里也有不少HubSpot的人，这很好，我们就拿营销来说，标准是不是也变了
Brian Halligan：我们其实改了营销部门,今年改的,也可以说从去年到今年我们把CMO组织拆开了,一部分是storytelling,它更靠近产品,因为产品变化太快了,传统营销跟不上,我们以前从来没有这么快的发货,所以就让这部分坐在产品旁边,并且直接连接到社交渠道,因为讨论就发生在那里。另一部分是服务销售和高通市场的职能
战时状态下的管理变革
Brian Halligan：另一部分是服务销售和高通市场的职能，比如Demand Gen, Lead Gen 我们会非常非常聚焦在这件事上，所以不再让信息先绕到CMO那里，再由CMO去决定怎么同时服务产品和高通市场，现在不这样了，我们让两边自己去理清楚，也不是完全各干各的，而是更去中心化，那经典营销职能里还有其他部分在里面吗?基本就是这两块吗?就是这两块设计师也在storytelling这一侧，还有设计和创意部分，比如community呢?，community也在里面，我们把它放在community生态或者说community组织里，对我们来说，全球各地的Notion粉丝是最重要的community之一，我们要想清楚怎么通过这些人推动市场，这就是那一类人，标准有没有变，销售营销，还有其他各种职能，你们对招聘的想法变了吗，大多数公司面试一个人的时候，都会有一张表，你们那张表变了吗，变了我们现在就在改，我刚才讲的是工程师那套，对吧，工程师和设计师那套，我们两年前就改了 Gutter Market和营销，这边应该是六个月前左右开始改，销售这边我们现在正在改，那你们招销售代表的时候 [00:21:15]
Ivan Zhao：他们必须会用AI构建东西吗，是的，我们其实改了第一轮面是，不再先看你的简历，而是让你给我们做点东西，发一个notion链接，发一个你做出来的东西，我们会看那个东西，看你做出来的东西，那薪酬呢，这块在变吗，我的感觉是至少在HubSpot 我们以前就处在一种环境里，大家的产出已经比普通人高很多，现在更是这样，你们有没有重新思考薪酬，我们也在改这件事，他们需要更强的能力导向
Brian Halligan：不能再把东西平均摊给所有人，我觉得SaaS时代有点像照着Playbook走，把资源平均撒给每个人，那是一个挺和平的时代，现在是战时状态，这甚至会让人回头看 SaaS时代觉得我们到底在干什么，很长一段时间里确实什么都没变，真的什么都没变，只是有一点点变化 [00:22:16]
Ivan Zhao：Han Wu Lao 对吧，就像当时的Notion一样，这倒不是我离开HubSpot的原因，那时候就是，好我们在做这个平台，我们要做更多应用，要继续开放平台，要招更多销售，然后就一直往前推，直到几年前，现在已经完全变了，你也可以回来继续做经营者，这就是我加入Sequoia的原因，我当时想现在有太多令人兴奋的事情正在发生，我们刚找到Product Market Fit的时候 COVID就来了，那更像是世界层面的变化，但不是那种大家在造东西技术本身在变化，你更喜欢战时还是和平时期，战时有意思多了，区别是什么，你会用什么不同的做法，你会觉得自己更有生命力，好,但你具体会用哪些不同的方法?我得照顾好自己的身体,我得每天锻炼，我没想到你会说这个,好，因为一切会更漏洞，你现在更偏自上而下还是自下而上?我觉得公司现在处在一个不错的位置 Notion现在和我之间的状态也不错
Brian Halligan：意思是我可以很顺畅地在两个方向之间切换，公司里有足够多我非常信任的人，他们可以自下而上推动事情，而且经常给我惊喜，我们是一家一千人的公司，公司里大概有50到60位创始人，或者前创始人，他们真的能把事情带起来，同时他们也欢迎我自上而下，地介入，跳进任何一个我能参与，我感兴趣，我能提供新价值的地方，他们不会有地盘意识，这是一个不错的状态，那些不这么想的人，要么已经不在Notion了，要么我们让他们离开了，所以现在公司和我之间，处在一个挺有意思的平衡点上，我之前采访过Rippling的Parker Conrad [00:23:43]
Ivan Zhao：他和很多创始人很像，我自己的感受是 HubSpot越做越大之后，几乎所有重要的事情都会横跨很多组织，这时候就很难找到一个人，真的能推动一件事跨组织落地，我想在他们的组织里可能会更难，所以我们没有那样做，或者说做的不够，我挺后悔，当时没有多做一些，这正是我真正的体会 [00:24:36]
Brian Halligan：还记得我说过吗 COVID之后我们开始扩张，然后试着用更传统的方式去扩张，我后来意识到那不是我们，大概三年前，我们在公司里开始有一句口号，我们要做爵士乐队，不要做行进乐队，我喜欢这个说法，我以前用的是管弦乐队，对比爵士乐队，你这个行进乐队的说法，我喜欢，我意识到，我做不了一个行进乐队式的人，那真的不是我，如果我把所有事情都委派出去，每个人都在做自己的事，那我做什么，我会觉得不对劲，我做不到，所以这更像是一个，自我反思之后的价值选择，这和我自己是匹配的，所以我想好吧，我就是爵士乐队式的人，所以我们也一直在招，越来越多爵士乐队式的人，过去两年到两年半 AI也发生了变化，所以在这个阶段，更多爵士乐队式的人，真的能发光，好我们有MenuGen mode 也有founder mode 那现在这个新模式应该叫什么，也许叫Jazz Mode 其实不差，因为Jazz Mode也有一些结构，对吧，你希望别人也能参与进来，你希望大家都玩得开心，不是只有你一个人开心，也不是你在规定所有事情，好，那我们试试看发到X上 [00:26:19]
Ivan Zhao：看看这个说法能不能流行起来，我的意思是Jazz这个词，挺好的，因为我前几天发了一个投票，问大家这到底是什么mode 我当时写的是，这是Dorsey mode吗，这是Nadella mode吗，我还写了一个other mode 结果有人填了一个Depetch mode Depetch mode 那是那个乐队也是mode 他们是在开玩笑，但我喜欢Jazz mode 我觉得这是个好主意，关于这个新世界，我还有一个问题，我和很多创业公司创始人合作，他们现在做规划都很难，我之前在Sequoia听过你的pitch 你有计划也有PNL
Brian Halligan：那你们内部在规划上真实情况是什么样，我们当然有计划，到这个阶段，大多数公司如果运转正常都会有计划，我会说，财务规划至少对我来说还是有用的，它能让你知道你在跑步机上，自己跑得有多快，在我看来财务计划就是这个作用，比如我现在是在跑7 8还是9 到底是哪个数字，但产品战略就不一样了，根本没有什么固定计划，因为市场和技术变化太快了，不是六个月一变，也不是三个月一变，而是一周一周地变，所以产品这件事，你必须用绝世的方式来做财务，这件事则可以更像行进乐队，至少我们会努力在财务上偏保守，或者中等偏保守，同时我们会承担风险，并且流出缓冲成本，也变成了另一个维度，如果你只是做传统软件，以前可能不用太考虑成本，但现在不行，至少我必须非常认真地考虑成本，我可以问问这个吗 [00:28:16]
Ivan Zhao：很多这类创业公司的毛利率都很糟糕，像HubSpot这样的公司毛利率大概是86% 这算是SaaS的正常水平，你的成本和毛利率正在发生什么变化，你觉得像你们这类公司最后会稳定在什么水平，这个问题我现在没有答案，我猜你的毛利率变差了，但也许你们没有招那么多人，所以也许经营利润率反而更好，那你愿意接受毛利率大幅变差到什么程度，你必须接受这一点，你是愿意接受的，对，否则你会想，那你到底在做什么
Brian Halligan：你根本没有进入战斗模式，我觉得Notion面向的是知识工作，它的曲线可能和coding产品不一样 coding产品通常会跑frontier models 一般来说模型越多越聪明，效果就越好，但知识工作这边我们已经开始看到，你其实可以用第二梯队的中国模型，或者那些openweight模型，它们没有那么聪明，可公司里很多这种处理文件流转信息的事，并不需要特别强的模型，比如我把咖啡撒在地毯上了 HR团队下周能不能派人来清理一下，提交这种Ticket根本不需要OPUS 这类问题正是Notion最擅长解决的，所以它的Gross Margin曲线会不一样，当然今天产品市场契合度最大的，还是Coding Agent 在我看来你差不多就是Refounding之王 [00:29:53]
京都重启与产品市场契合
Brian Halligan：在我看来你差不多就是Refounding之王，我觉得你至少做过两次 Claude也认为你做过两次
Ivan Zhao：第一次是你和联合创始人搬到京都，把自己关在一个很小的房间里，重新做了一遍，也没那么小，不过差不多，最近这一次就更明显了，这个故事大家都知道，你去了墨西哥，提前拿到了模型的访问权限，然后把公司转成了一家AI公司，说这几次不同的refounding 当时你的心态是什么，有很多早期创始人需要重新出发 [00:30:06]
Brian Halligan：也有很多更大的SaaS公司，肯定也需要refounding 我很喜欢这个想法，就是最好的艺术家会不断重塑自己 Miles Davis至少有三个阶段，Picasso有两到三个阶段 Michael Jordan第二阶段可能没那么好，但真正最厉害的是Steve Jobs 他才是refounding之王 Notion的第一个版本，我们花了四五年才找到产品市场契合，中间我们其实已经找到了想做的产品形态，但做着做着钱快花完了，所以我的联合创始人Simon说，要不我们把所有人都裁掉，就剩我们两个去做，这就是那个日本的故事，我们在日本重建了Notion 裁掉所有人这件事有多难，不容易，但有时候你的身体会告诉你，你必须这么做，你知道自己快死了，如果不做公司就没了，那里面有一种积压的能量，你们为什么偏偏去了Gindu，其实我们之前从来没去过日本，因为当你刚刚和朋友和一起工作的人告别时 Notion当时当然不大，大概也就五个人左右，士气很低，所以Simon说，我们去一个地方稍微换换心情，我们又从来没去过日本，一开始我在Airbnb上选了东京，后来发现房子太小，我很喜欢Simon 但我不想和他挤在一个小公寓里，京都的公寓大很多，因为那里在第二次世界大战时没有被烧毁，没有被轰炸，对,没有被轰炸，那座城市被保留下来了，因为宝物太多，房子也大很多，而且更便宜，所以我们才选了京都，我们把旧金山的住处，还有旧金山的办公室都租了出去，这么一来我们反而实现了现金流伪证，那是第一次，但你一落地就开始写代码，就是快速循环，写代码 [00:32:32]
Ivan Zhao：吃饭写代码，吃饭其实那种感觉非常解放，我在日本住过几年，日本这个地方对你们的refounding 或者对你们做产品的方式，有没有什么启发，那里有一种审美，某种程度上和Notion很相近，还是说你们其实在哪都可以，比如在泰国也可以，我们一般喜欢夏天，喜欢暖和的地方 Simon喜欢温暖的气候
Brian Halligan：最好还能游泳，日本只是刚好是，我们俩都好奇的地方，但你一到京都，我不知道你应该去过京都吧，那是一座很特别的城市，非常特别，也非常有启发，非常有启发，那里的东西动不动就是几百年，比如这家店有150年历史，推开那扇门，里面的神社可能已经在那里800年了 [00:33:09]
Ivan Zhao：如果你们当时去了泰国某个漂亮的地方 Petit还是什么地方，你觉得你们还是能做成吗，还是说那个地点本身有某种魔力，真的起了作用，我们很多事情其实都是讲给自己听的故事，当然那哪个故事才是真故事，我们讲给自己听的故事是，京都是一个特别的地方
Brian Halligan：如果你能在任何地方重新做起来，那你当然也能在京都重生，而且它确实很有启发，你看周围的首义，那里大概是亚洲的craft之都，这会让你觉得，如果notion本质上是给人用的工具，而那里的人在做刀，陶瓷杯，座椅这些东西，它们也是工具，是另一类工具，这里就是工艺中心，是一个工艺大本营，工艺大本营，你身处这种地方，怎么可能不被激励，去做一个更好的软件工具呢，好吧 [00:34:25]
Ivan Zhao：你还是没有回答我的问题，假设你去了别的地方，比如我们随便选一个，菲律宾的地方，那里也很漂亮，你还能做到这件事吗，还是说，沉浸在这样一个，以公益为核心的地方，真的有特别重要的作用，我觉得我还是能做到，你会做到，好吧，但这个故事会更好，好吧，行，那你这次重启公司很不容易
Brian Halligan：重启之后也不是立刻就找到 product market fit 还是不容易，对，花了一段时间，因为那之后我们花了一年半，从零开始重建，那你当时为什么不直接放弃，再开一家新公司，我们从来不是为了开公司而开公司，你是想做出某个东西，我从大学最后一年开始，就一直被这个notion形态的工具问题吸引 Simon和我当时都在Tools for Thought 这个社区里，这个脉络可以追溯到Grateful Dead那个时代，也就是弯曲第一代计算机先驱的圈子，这条脉络可以一路直接追溯到那里，我想把这条脉络延续下去，所以对我来说 [00:35:17]
Ivan Zhao：这不是单纯开一家公司的事，不是说你手里还有另一个想法在转，这个才是你的毕生事业，没有，而且这个想法大到超出，我能完全消化的程度
Brian Halligan：所以我不会去做别的事，他也在那个社区里，他也同样痴迷这个想法，所以如果我们不做这个，我们也会开另一家公司做同样的事 [00:36:06]
Ivan Zhao：好我还会回到重启公司这个话题，但先说Grateful Dead 你研究过60年代那些非常重要的计算机科学家，你也是Steve Jobs的学生，我相信Grateful Dead和当时的音乐里，有某种公益精神，公司里当然也有 Drop身上也当然有，这种东西今天还在吗，今天的硅谷看起来商业味比公益味重得多，我们是不是已经失去了它
Brian Halligan：我觉得大多数人没有，大多数公司也没有，我同意 Steve Jobs或者像他那样的人，我敬佩他们，是因为他们站在人性和技术的交汇处，而硅谷至少科技行业，很大程度上是一种技术文化和Tinkering文化 Tinkering文化甚至不知道自己的历史，它甚至不是科学，就是Tinkering 人们喜欢在车库里做东西，某个东西能跑起来，也许就有了product market fit 然后从里面长出一家公司，公平地说 WAS当年也是在车库里tinkering 对，但你还需要遇到另一个人，把人的那一面带进来，我觉得tinkering文化的风险在于，你不知道在你之前发生过什么科学，至少会尊重历史，比如我们问科技圈的人 Douglix, Engelbart或Alan Kay 这些计算机先驱是谁，大多数人根本不知道，说实话，我知道他们唯一的原因是 [00:37:39]
Ivan Zhao：我以前给Ray Ozzie工作过，你当然会知道他，因为他是Notes之父，他当时非常痴迷，这两个人经常谈他们，我知道Ray Ozzie 他后来也做过一段时间 Microsoft CTO
Brian Halligan：对吧，顺便说一句，这条脉络已经断了，还记得七八十年代这些事的人，某种程度上已经不在今天的科技行业工作了，所以科技这个行业不了解自己的过去，如果你不了解过去你就不了解历史，而历史就是人性，我觉得你的视角就会变成只看眼前的东西，只看竞争对手在做什么，但如果你把人性带进来，你身边就有其他所有学科，你背后也有全部历史，那里有多的多的好东西，可以借鉴，我希望更多科技创始人，能从旁边的学科里偷东西 [00:38:06]
Ivan Zhao：也能从身后的历史里偷东西，我觉得他们也会从中受益，回到重新创立这件事，很多创始人都在横着走，很多2021年创办的公司也在横着走，他们可能有十个人，也许现金流刚好打平，对于一个创始人，如果已经横着走了很久，拿着风投资金，像你当年一样，还在找product market fit 你会给什么建议，是不是每个人都该干脆撕掉创可贴，把团队缩小，搬去京都，然后重新创立，他们的身体会告诉他们，对我来说就是，你能感觉到
Brian Halligan：你必须做一件很剧烈的事，那段时间 Simon好像受伤了，或者去拔了智齿之类的，所以我是自己一个人，我记得我当时在前女友的工作室里，内心有一种很强的冲动，已经没有别的路了，我必须这么做，然后你会觉得被解放了，等你到了日本就有这种感觉，我猜你给的建议大概是 [00:39:26]
Ivan Zhao：更多人其实应该这么做，他们应该听从身体里的直觉，在这件事上更愿意冒险
坎昆重启与AI转型
Ivan Zhao：在这件事上更愿意冒险，因为在一家拿了风头的钱的创业公司里，人很容易卡住很久
Brian Halligan：他们可能把职业生涯里的15年，都花在一个一直横着走的项目上，我觉得现在是做这件事最好的时候，因为市场格局完全打开了，好我同意 [00:40:06]
Ivan Zhao：然后你在公司有一千名员工的时候，又重新创立了一次，那时候，应该是500人对，好 500名员工，那就是另一种情况了，不要重复那个你已经讲过，一千遍的故事，因为我觉得大家都知道那个传说，我想知道幕后是什么样的，你当时是什么感觉，也是身体告诉你了吗，当时的故事是什么，第二次是在墨西哥CanCon，对吧，事情刚好发生在某个地方，对你总是在很舒服的地方，我们刚拿到GPT-4模型的早期访问权限，那感觉就像世界停住了
Brian Halligan：你第一次和GPT-3互动的时候觉得还可以，但GPT-4对我来说像一次宗教体验，就是天啊，那是一种全身性的宗教体验，你必须用它做点什么，它会改变一切，你做的任何事，如果不做这个，就会变得没有意义，我觉得公司当时总体还算在那里，但确实有人怀疑，你要记得大概三年前，那还是Crypto那个时代，对吧，很多人会问，这会不会又是另一个crypto 当时有很多怀疑的人，有些人显然现在已经不在公司了，但至少对我和Simon来说，早期那个信念非常清楚，我们必须做这件事，你们是不是在业务上先后退两步，才换来以后前进十步，比如在重建一切的时候，收入真的放慢了吗，我们第一个产品，其实带来了挺明显的收入提升，我们第一个AI产品是在ChatGPT出现前两周发布的，那是一个AI写作产品，确实有提升，但在那之后，我们基本上一直想做agent产品，从2022年底开始，那件事花了我们一年半，真的吗，当时确实不太行，完全不行，对，我会说我的问题和Simon的问题，可能是我们太活在未来里了，新技术会在这点上反咬你，我们什么都试了 Anthropic给我们做过模型，我们也和OpenAI合作 Find a Tuning另一个模型，但没有一个能跑通，就这样一年半基本没有进展，团队士气肯定很低，一年半之后才开始真正能跑起来，我们的收入增长拐点，也差不多是在同一时间出现的，对吧，就是AI产品起来的时候，底层模型变好了，对就是这样，但那确实是一段相当痛苦的时期 [00:42:53]
Ivan Zhao：那是Notion历史上对你来说最痛苦的时期吗，是另一种痛，最痛苦的是什么，最早那两三年还没找到Product Market Fit的时候，最痛苦的是绝望 [00:43:03]
Brian Halligan：我觉得，绝望你会这么形容对吧，你不知道问题从哪里来，也不知道该往哪里走，增长率很低的时候，比如我们那段时间
Ivan Zhao：反复重建AI基础能力，那确实不好受，现在是一切都在着火，这是另一种痛苦，很好，现在很多公司 500人的公司，很多SaaS公司都在做AI 但显然还没有真正refound 你有什么建议，从你的产品开始，我们刚才说，把它当成酿啤酒，不是造桥，因为归根到底，大多数科技公司，核心就是产品
Brian Halligan：所以要从产品开始，创始人必须非常亲自参与，去体验这种做东西的方式，不是创始人主导的公司，也能做到吗，我不知道会很难，我觉得创始人，有一种道义上的优势，可以推动改变，大家对创始人更宽容，也更愿意原谅，对吧，我觉得这个人，必须真正用过language model 知道它是什么感觉，你得感受到通用人工智能感受到AI 你不能只是读文章，也不能只是看YouTube 你得去做，去build 不是你必须感受它，你必须亲手build，而build是最好的方式之一，可以给你的产品build 也可以给你的内部系统build 给你自己build 周末自己折腾，平时在旁边做点小东西，你必须这么做，因为企业本质上，有点像是在找路的实体，我们都在一个叫市场的东西里，你的公司和市场之间，和股东之间，和员工之间，都有某种平衡点，我们其实是在各自不同的小领域里，寻找局部最优，局部最高点，当一种全新的原料被引入市场，在这个例子里，就是language model 新的路就会被打开，每家公司都处在市场里的，不同位置，你有不同角度，也有不同细分领域，你必须吸收它内化这个新原料，然后弄清楚对你来说哪条路被打开了，真正的答案，在客户那里也在你自己这里，如果你不知道它能做什么，你就找不到新的路，我觉得你必须去做点什么，必须感受它，感受AI 感受通用人工智能 我觉得你说的对，你用了一个让我有点不舒服，但我觉得很准确的词 [00:45:39]
Ivan Zhao：很多公司随着变老会calcify 会僵化，假设一家公司已经僵化了，怎么让它重新不僵化，我们会有意识地做很多收购 Notion
Brian Halligan：现在有五十六十位创始人，他们是Aquahire吗，是Aquahire Aquahire 收购创始人，有点像一个个小型的去僵化机器，带着一股劲儿去打破东西，所以要让公司持续再生，我同意这一点，我觉得这非常有帮助，创始人当初创业是有原因的 [00:46:02]
Ivan Zhao：现在他们突然进了一家一千人的公司，你怎么让他们保持动力，而不是离开再去做新公司，首先有些人做的还是他们以前做的领域
Brian Halligan：比如负责我们AI Meeting Notes的人，以前就做过AI Meeting Notes的创业公司，负责我们Emperize Search的人，也是Emperize Search产品的创始人，所以你其实是给了他们一个更好的平台和支持，让他们继续做这件事，他们会觉得被认可，比如我刚和那位之前做Enterprise Search产品的创始人吃了午饭，他就觉得，在他们加入之前，你们给了他们Leverage 给了他们更大的杠杆，对Leverage更大的杠杆，他们其实真的在乎自己正在做的东西，相比之下，如果要去争产品营销，那个市场已经非常拥挤，你甚至可以说今天创办一家新公司，可能比一年前还要更难，因为这个世界变得越来越嘈杂了，现有公司的发版节奏也在加快 [00:47:12]
Ivan Zhao：就像大家都会有Twitter疲劳一样 SaaS公司都收到这个信号了，大多数都收到了，现在都在快速发货，你们以前是跑在所有人前面，但现在大家都在追
Brian Halligan：HubSpot也在猛推，这很好，大家还在努力，但他们必须换一个档位来努力，我最近的看法是，创业从来没有像现在这么容易
Ivan Zhao：但规模化也从来没有像现在这么难，因为每一个很小的细分市场，只要有一点点traction 两天后就会冒出100个竞争对手，我还注意到，创业圈里几乎每一个垂直领域，最后都会变成双寡头，有第一名和第二名，然后有50家公司并列第三，而且差得很远，回头看很多伟大的公司，往往是在很糟糕的时期创立的，因为真正能吃苦，真的想创业，真的有愿景的人，会在2022年 2023年那种时候开始，到2026年这种行情好的时候，会出现很多游客型创业者，所以我听有人说 [00:48:00]
Brian Halligan：2026年的Venture质量会很差，即使估值很高，有点Crypto那种氛围和能量，对有一点，我不反对市场会做它该做的事
Ivan Zhao：市场在这一点上其实挺美的，对那些已经有一定规模，但有点害怕 Refound的创始人，你会给什么建议，比如我是一个500人公司的CEO 公司发展还不错，我也在做一些AI相关的事，董事会对我也还算满意，但我心里有个小声音，听了Ivan的话之后再说，也许我应该refund 你会给什么建议，这个人是不是需要
Brian Halligan：先真正感受到通用人工智能 如果你感受到了，你会意识到大多数科技行业，其实都是在支持，不同形式的知识工作，而我们才刚刚开始理解这件事 [00:49:18]
Ivan Zhao：会怎样影响这个行业，我同意，你觉得组织会变成什么样，现在组织已经在发生很大变化，三四年后会是什么样，你说的知识工作正好在这个变化的中心
Brian Halligan：我觉得真相大概介于几种模式之间，有一种Jack Dorsey那套东西，也有传统的层级组织，我更喜欢想哪些东西是不变量，放在这里看，不变量就是人性相对稳定
All Hands与沟通风格
Brian Halligan：不变量就是人性相对稳定，我们不会变得那么快，人不会变，人类作为一个物种不会变，所以我觉得组织还是会有层级，你去观察窝黑猩猩和黑猩猩就知道了，看自然纪录片也能看到，里面有等级秩序，这一点不会变，自从我们离开非洲以来，这件事就没有变过，分工也是有道理的，人有不同的兴趣，你看各种性格测试，本质上都是在用不同方式说同一件事，人是不一样的，当然不是有一万种不同的人，但大概会有十来种人，围绕十来个不同的维度，剧成几类，还有法律体系，至少现在还没有自主公司，对吧 CEO CFO 还是得为某些事情签字，所以一开始，还是会有一个小型的人类团队，对我来说，这些就是不变量，这些不变量告诉我，你需要弄清楚一群人该怎么协作，这一群人各自都有不同的偏见，偏好和价值观，而且某种程度上一定会形成一个小规模的层级系统，然后问题就是，我们怎么用这项新技术，这个新的要素，在这个中小规模的人类群体里，传递信息和决策，我是这样思考的 [00:50:51]
Ivan Zhao：我会这样想，现在在公司里 AI系统做的决策还非常少，我们就算它是一百分之一，但随着这个系统，获得更多context 比如用notion 它会比人类做出更好的决策，它会有更多context 也会有更多历史记录，然后人的角色，会更多变成训练这个系统，给它context 给它品味，我觉得随着时间推移，系统会替代人类，做越来越多决策，但人仍然非常必要 [00:51:26]
Brian Halligan：有人说，再过15个月 AI研究员就没法再靠自己做决策来改进模型了，其实是同一件事，只不过他们现在看到的是
Ivan Zhao：这件事最前沿的版本，对顺便说一句，我觉得你们在这件事上的位置非常好，我以前和一个人共事过一段时间，那家公司叫Groove Networks 我们当时在知识管理行业，而那个行业很糟糕，因为首席知识官没有钱，而且这件事从来都不紧急，理论上它听起来很好，现在知识管理真的变得极其重要，而且效果也非常好 [00:52:05]
Brian Halligan：我知道，就像90年代那个行业叫什么来着，大家请顾问来梳理组织架构和信息流，现在这件事又变成了AI部署之类的东西，你的平台确实非常适合做这个，我觉得我们总是忘了，现代知识工作其实只有大约150年的历史，它是被发明出来的，不像火或者语言那么古老，它才150年，所以为什么不能出现一种新的形态呢，我想聊聊你这个人，我其实不是特别了解你，你说话很温和，我以前以为你是个内向的人，但后来更了解你之后，我是不是判断错了，我觉得我还是内向的，比起一对多，我更喜欢一对一聊天，我是靠大量练习才训练自己去做公司 All Hands 很多创始人都是内向的人，这个世界某种程度上是为外向者设计的，我算是比较外向，那对于那些不喜欢跟别人讲话，不喜欢整套外向者玩法的创始人，你有什么建议，我必须做很多改变，比如我以前很讨厌做公司会议，你是逼自己去做的吗，这是怎么发生的，是另一半推了你一把吗，不是是我逼自己的，要带领一群人，你就必须做一对多沟通，否则大家不会信任你，他们想听到你亲口说，写作是一种方式，有时候有用，但更重要的是面对面，在all hands上讲话，有一段时间，我试着把all hands 交给联合创始人，或者交给其他高管，行不通，现在必须我来做，每一次 all hands 我都会打开麦克风，我来讲，我来主持，我会看完整场 all hands，现在我已经比较适应了，我还是不喜欢，但至少不会害怕了，对做all hands的人，你有什么建议，好像每个人做法都不一样，用提词器，我正好相反，我读提词器读得不够快，真的我很讨厌提词器，提词器改变了我，因为英语是我的第二语言，如果我一边想一边说，就很难，所以我更愿意先把要说的话讲出来，现在这些speech to text model 本地模型都太好了，真的非常好，我基本上就是在前一天晚上，对着自己说一遍 [00:54:52]
Ivan Zhao：整理出大概要讲什么，到all hands的时候，就用提词器，你们多久做一次，一周一次，一个月一次，节奏是什么样的，我们其实正在调整节奏 [00:55:05]
Brian Halligan：以前是一个月一次，现在All Hands是每两周一次，另外每两周再做一次AMA 所以现在基本上每周都有，所以节奏变快了，你在AMA上有没有说错过话，有没有哪次说完之后，想我要因为这个被骂了，每个人都会有吧，或者你错过了一个很好的机会，本来可以借某件事，把大家动员起来，但你给了一个没有内容的回答，那是最糟糕的，没有内容的回答最糟糕，至少在HubSpot 我们公司会议和AMA 都会有一个对应的slack channel
Ivan Zhao：你回头去看就会发现，如果我说了什么蠢话，或者错过了一个机会，里面真的会体现出来，你怎么管理自己的时间，日程和深度工作，你怎么管理精力，对我来说，我现在精力还不错，但一天里会起起伏伏，而且比我希望的波动更大，你也是这样吗，你怎么处理，你怎么处理内向和外向之间的差异，你具体怎么做
Brian Halligan：你的日程是什么样的，其实也没那么夸张，我早上七点起床给我太太做咖啡，通常我喜欢早上先在家工作，想一些事情写点东西，然后去办公室，我每天都会去公司，最近我在尝试一个新习惯，就是白天去健身房，这是个好主意，能让你精神一点，它能让我在一天中段把精力提起来，然后我在办公室工作到七点左右，通常会和太太出去吃个社交晚餐，然后回去继续工作 [00:56:21]
Ivan Zhao：大概到午夜前后睡觉，那你什么时候有时间钻进那些，让你好奇的rabbit hole里，周末是我的快乐时间，你把它叫做你的快乐时间
Brian Halligan：因为那时候你可以跟着好奇心走，而不是被责任推着走，通常周六周日早上，我会有一点时间读我想读的书，有时候和工作有关 [00:57:10]
Ivan Zhao：有时候纯粹是我的guilty pleasure 那白天呢，比如半小时一段这种，我在纽约见过一个创始人，他的日程是按十分钟一格排的，你是说会议吗
Brian Halligan：对你的白天一般是什么样，很多都是25分钟一段，我通常喜欢会议之间留5分钟，然后25分钟 25分钟 25分钟这样排，我的团队会把会议集中放在一起，这样我还能有一到两个小时的整块时间思考，但我大部分思考时间，其实是在早上或者晚上，通常晚上我会太累，想不太清楚，所以早上更好，我也会大量用slack 我太太开玩笑说，我的slack就是我的社交媒体
Ivan Zhao：为什么notion不做一个slack killer 你们肯定应该做，你团队里很多人都说你很谦逊，我也这么觉得，为什么，我不会用谦逊这个词，我会用真实这个词 [00:58:14]
Brian Halligan：你的团队用的是这个词，也许是追求真相，他们用的是谦逊，我觉得如果你看见真相，你就会知道，自己只是看待真相的一个视角，或者说这是多元主义，世界上有多种不同味道的真相，你知道盲人摸象的故事，有时候不同的盲人摸到大象的不同部位，有人摸到尾巴就觉得大象像蛇，有人摸到橡皮就觉得大象像树，我的世界观就是这样，好今晚你要和一群创始人吃饭
Ivan Zhao：其中有些公司现在大概只有十名员工，他们希望未来几年能做成一家一千人的公司，你会给他们什么建议，这是一个游戏，它是一个社会性游戏 [00:59:04]
Brian Halligan：社会性游戏有好的一面也有坏的一面，人的地位感就是很人性的东西，权力也是 CEO这个游戏里充满了这些东西，它有点像娱乐业，也有点像体育，你会看到那种高中大学午餐桌上的社交场景，你会在真实世界里看到，也会在短信里看到，但它也可以是对你个人价值观的追求，这是我过去三四年里更深刻意识到的一点，我需要和自己的价值观达到一种平衡，弄清楚我到底想建立一家什么样的公司，这样才能给我更真诚，更可持续的能量来源
企业销售与公司文化
Brian Halligan：更可持续的能量来源，我不能只是为了竞争而追逐某件事，我确实非常好胜，我需要竞争也需要赢，这是我的一部分，但同时我也需要忠于自己的价值观，比如打造好工具的价值，打磨产品的价值人性的一面，做CEO的社交部分，市场动态，以及那种只是为了竞争而竞争的东西，还有你个人看重的价值，我不会说它们完全是零和游戏，但某种程度上，它确实有一点零和，所以你需要弄清楚，自己想站在这个光谱的哪个位置，每个人的性格可能不一样，有些人可能就是为了竞争而竞争，不在乎自己到底在做什么，有些人只是想受欢迎，如果你只在乎手艺，却不去建立一门生意，那你不如去做艺术家，我花了一段时间才意识到 [01:00:52]
Ivan Zhao：我自己的平衡点在哪里，你是那种会努力弥补弱点的人,还是更倾向于发挥自己的优势?你对这件事有什么建议? [01:01:00]
Brian Halligan：肯定是发挥优势,当然有些必要的事你还是得做,比如公司规模变大以后,你大概率需要做一对多沟通。也许你可以更多依靠写作,而不是演讲,但有些事情是怎么都绕不开的。在这个边界之内，你应该放大自己擅长的东西，因为能力会越来越被机器商品化，所以你自己的观点，你的优势，你能长期相处的那部分，才更持久，我猜你不太擅长的一件事
Ivan Zhao：是搭建企业销售组织，但看起来你们正在做，而且我听说进展特别好，你是怎么想明白这件事的，你是怎么招人的，听起来你招到了对的人，很多公司都是PLG起家
Brian Halligan：又特别想转向企业客户，而且创始人的类型也跟你类似，你能讲讲吗，我们犯过一个错误，我前面也提到过，我们差不多有整整两年，不太相信传统销售打法，其实Notion的销售，本来可以更早开始，但我们想用第一性原理，自己推出来，也就是说，我们当时觉得没问题，我们会设计一套自己的系统，结果行不通，因为这又是人性的一种体现，很多事情，人就是想跟销售聊，现代销售playbook 能存在大概20年是有原因的 [01:02:12]
Ivan Zhao：我觉得企业销售，像是最后一个还没怎么变的职能，我同意，你就是想见到一个真人，这样你才安心，你不会想让机器人给你看病
Brian Halligan：那你为什么要从机器人那里，买一个很贵的东西呢，所以我会说，这是没那么难，但你得知道很多聪明人会觉得自己能创造出新东西，可从根本上讲，除非真的绝对必要，否则不应该重新发明新东西，我当时试图重新发明一种新的go to market动作，那很蠢，我当年也这么干过，但那确实是我们搭建HubSpot的方式，对也许是这样，但重点是，那成就了HubSpot 比如inbound 那就是你们该创新的地方，每家公司都应该把自己的创新点限制在少数几个地方，一两个地方就够了，你不能到处都创新，不然精力会被摊得太薄，你就像是在试图重新发明整个世界，很多时候我们当年把创新点放到了销售上，只是为了避开经典销售，它也能跑起来，但今天我们用内部搭建的很多工具，可以把它做得高效的多，这是不一样的，所以有一天你醒来，觉得我们必须把企业销售做好，然后你做了什么 [01:03:52]
Ivan Zhao：大家做这件事时通常会犯哪些错，你在招到对的人之前，有没有招错过一两个人，我觉得这件事今天在某种程度上，已经被解决了，我也有点同意，但很多人还是会在这里挣扎，企业销售从我1990年代做的时候，到现在其实变化非常小，我们一开始试过一种，只有PLG味道的销售 [01:04:06]
Brian Halligan：也就是系统型思考者，系统型的销售负责人，但效果不太好，因为那样你其实只是在接单 PLG给了你一种奢侈条件，就是客户本来就想买你的产品，对那就很好卖没错，你就是在满足需求，当销售眼前有那么多更容易做的事时，你没法让他们去做困难的事，这就是行不通，后来我们意识到，好,我们要开始尊重这套系统，所以我们的CRO Erica 她以前是GitHub的COO 是一个系统型思考者，我们把Erica和我们的销售负责人Vash搭在一起 Vash是那种很能鼓动团队，很有冲劲的类型，那种猎手型销售，对猎手型，所以它们是完美搭配，我们的销售既有那种冲进，也尊重并配合Erica的整体系统，过去一年半，事情就是从那时开始，真正跑起来的，明白了 [01:05:24]
Ivan Zhao：我接触的很多组织里，工程师看到销售赚那么多钱，又看到那种打鸡血的风格，都会翻白眼抱怨，我猜你们这里也发生过，没有notion
Brian Halligan：其实一直很能接受不同的人就是不同的，所以公司里从来没有对销售产生组织排异，我们的工程团队很喜欢和销售团队合作
Ivan Zhao：说到文化我在网上看到，有些人把你叫做邪教领袖，以前也有人这么说我，我个人不太喜欢这个说法，你听到这种说法是什么感觉，我喜欢
Brian Halligan：公司在某种程度上，像一种宗教，你有自己的观点，有自己的价值体系，然后通过一家公司，一个产品，把它投射到世界上，我最喜欢的一句话是，天主教会是有史以来，最成功的公司之一，已经两千年了，他们有自己的仪式，有自己的商业模式，而且到现在还活得好好的，有伟大的创始人耶稣，还有伟大的销售负责人保罗，对吧，而且还有很多销售人员，还有推荐体系，病毒式营销，病毒式营销，最早的病毒式营销，对我来说，宗教信念体系，价值体系，还是人性里少数几十个基本成分之一，人们想相信某种东西，想找到意义和目标，这也是为什么战时状态会让事情更有意思，你的目标感和意义感会被放大，工作和公司也会给人这种并肩作战的感觉，给人那种东西，这也是我为什么喜欢运动，它是同一种能量 Culture这个词的前四个字母就是Cult 可能是吧，我得查一下词源，但它确实很像，比如All Hands是什么，人们每个星期天去教堂，公司每周开All Hands 差不多是一回事，我们以前对All Hands有一个要求 Darmish和我希望他非常鼓舞人心 [01:07:33]
Ivan Zhao：最好能让大家在All Hands上，眼眶湿润甚至哭出来，我们真的非常认真地打磨All Hands 我不觉得这有什么问题，好谢谢你来上节目，谢谢你创造了Notion
Brian Halligan：也谢谢你成为这么多创始人的灵感来源，我很高兴，希望这对其他人有帮助，谢谢，谢谢你花时间，好希望你喜欢这一期和Ivan的对话
Ivan Zhao：我喜欢他的一点是 Oscar Wilde有一句名言，做你自己，因为别人都已经有人做了，我愿意相信我就是我自己，我挺古怪的，而且我接受了这种古怪，到最后，公司真的会反映出CEO的样子，我不觉得CEO应该害怕真正做自己，也不应该害怕围绕自己去建立公司 Ivan在这件事上做得很好，这对你来说可能也是一个不错的思路，我的第二个收获是，我和很多创业公司合作，有太多公司，比如收入不到5亿美元，增长大概30%的公司，他们卡住了，外面有无数这样的卡壳公司，如果你也在这种处境里，我会建议你来一次 refounding的时刻，但refounding比看起来要难，它通常意味着，先大退一步再前进两步，这会很难，短期内你的数据会更难看 Ivan没有这么做，但我们当年在HubSpot 想做一次refounding的时候，曾经在HubSpot内部，开了一家全新的公司，而且他和HubSpot完全独立，这对我们很有帮助 Apple当年也是这么做的，但如果你卡住了，而很多公司确实卡住了，那就要愿意承担风险，去做Ivan做的事，他原来是一家老派SaaS公司，现在成了一家，火箭般上升的AI公司，我觉得他找到了方向，我对Ivan的最后一个收获，其实要从几周前，我和Jack Dorsey 做的一期播客采访说起，在我看来，今天确实出现了一种新的方式，来建立和经营公司，这和过去30年，人们做公司的方式，有相当大的不同 Jack在迭代这个方式 Ivan也在迭代这个方式，很多可以说是 2025年这一代的创业公司，也都在迭代这个方式，这是我最近想了很多的一件事 [01:09:58]
AI Native CEO手册
Ivan Zhao：这是我最近想了很多的一件事，我觉得在我们所处的这个时代，需要一本新的手册，讲清楚怎样做一个AI native的CEO 我还在很早期的迭代阶段，但大致来说，我对他们组织方式的理解是这样的，历史上公司组织结构是三角形的组织架构，这种组织架构已经存在很久很久了，从罗马帝国时代就有，用这种方式经营公司效率很低，但它一直是最好的方式，因为没有更好的方式，我觉得它的问题在于组织架构越大，信息在横向向上向下传递时，就越容易被扭曲，速度也越慢，所以它效率很低 Dorsey描述的新方式，我没有和Ivan深入聊到这一点，但我猜它的方式也类似，是一个圆形，圆的中间是AI系统里的所有context 一开始所有决策都是由人来做，但随着时间推移，当你给这个集中式的AI系统，提供越来越多context 它会变得更聪明，你不断把context喂进去，然后把越来越多决策交给他们，我不觉得这会一夜之间发生，我觉得这是渐进的，但要把它做好，这是一个IT任务，你必须让系统可读，我不太喜欢legible这个词，但你必须有一套可读的系统，你得把所有东西都记录下来，但我认为这就是新的方式，正在这么做的公司，看起来就是比没这么做的公司快很多 Ivan现在推进得非常快，我觉得这会带来很多变化，他们不需要那么多人，也因此行动快得多，他们的规划周期短得多 Bezos以前说的那些单向门决策，其实很多都会变成双向门，因为现在没有什么事，需要花那么久才能做完，总之我觉得这里正在形成一套，新的playbook 我对这件事很感兴趣，之后也会在播客和X上继续聊，如果你也感兴趣，可以在X上找，我账号是atbhaligan 感谢收听 [01:11:45]