#601.杰夫·贝佐斯：亚马逊 1997-2020 致股东信

完整转录稿

Podcast 跨国串门儿计划 2026-06-26 15:50
摘要

整体概括

这期内容完整朗读并整理了杰夫·贝佐斯从亚马逊早期到交棒前的多封致股东信。主线不是简单回顾收入、客户数、员工数或产品清单，而是反复解释亚马逊如何理解长期主义、客户痴迷、自由现金流、发明、失败、运营纪律、高标准和社会责任。贝佐斯不断把“第一天”作为管理原则：公司必须像创业初期一样保持紧迫感，把资源投向能长期提升客户价值和市场领先地位的事情，即使短期利润、外部评价和失败概率并不友好。整套信件展示了亚马逊从在线书店扩展到 Marketplace、Prime、Kindle、AWS、Alexa、视频、广告、物流、员工安全和气候承诺的过程，也展示了贝佐斯对组织如何避免平庸、持续创造多于消耗的最后总结。

主要内容

1. 1997 年：长期主义、市场领先和客户痴迷被放在第一位

开篇的 1997 年致股东信奠定了全文反复出现的底层原则：亚马逊会把长期股东价值作为根本衡量标准，而长期股东价值来自市场领先地位、客户增长、复购、品牌强度和更强的经济模型。贝佐斯明确说，亚马逊会优先做有助于扩大客户基础和市场领先的投资，而不是为了短期盈利或华尔街短期反应调整方向；会用分析方法评估项目，淘汰回报不够好的投入，把资源加到最有效的方向上；也会在看到足够大的领先机会时做出大胆投资，即使其中一些会失败。

这封信同时解释了亚马逊为什么从书开始：互联网可以让客户获得实体书店难以提供的选择、搜索、浏览和便利。亚马逊全年无休，通过礼品卡、一键下单、评论、推荐和降价提升体验。信中列出 1997 年的增长：营收从 1570 万美元增长到 1.478 亿美元，客户账户数从 18 万增长到 151 万，回头客订单占比提升，战略伙伴关系扩大，配送中心和库存也显著扩张。贝佐斯把这些成果归因于客户信任、员工牺牲和高标准招聘，同时提醒股东：公司面对的竞争、增长、执行和持续投资风险都很大，必须保持警惕和紧迫感。

2. 1998-2001 年：扩品类、国际化与在泡沫中坚持客户价值

随后几封信显示，亚马逊从在线书店向音乐、视频、礼品、英国和德国站点以及 Auctions 等业务扩张。贝佐斯把“打造一个让数千万客户找到并发现任何想在网上买的东西的地方”作为愿景，同时强调前方机会和风险都比过去更大。1998 年信中反复出现的事实是：销售额、客户账户、回头客订单、国际和新品类收入都快速增长，而这些增长依赖于基础设施扩建、管理团队增强、配送和客户服务能力提升。

到了 1999 年和 2000 年，信件中的语气更强调“客户体验”和“长期判断”。贝佐斯承认资本市场和互联网行业环境剧烈变化，但坚持把精力放在客户能感知的价值上：更低价格、更大选择、更高可用性、更快交付和更好工具。信中不断出现的逻辑是，短期股票价格不是公司价值的可靠代理，真实的价值要看公司是否创造了可持续的客户关系和现金流能力。亚马逊在高增长中也继续扩大基础设施、类别和地域覆盖，既追求规模，也承认执行复杂性和投资压力。

2001 年之后，亚马逊开始更明确地强调运营纪律和成本意识。贝佐斯没有放弃增长，但更强调在增长、盈利能力和资本管理之间取得平衡。低价被描述为长期客户价值的重要组成部分：把效率节省回馈给客户，可以带来更强的忠诚度和更高的交易量，最终形成更健康的飞轮。信件中也反复出现“精打细算”“保持精简文化”“持续强化成本意识”等表述，说明亚马逊把节俭视为发明和长期竞争力的一部分，而不只是财务约束。

3. 自由现金流成为财务语言的核心

2002 年到 2004 年左右的内容把自由现金流放到非常核心的位置。贝佐斯解释，相比只看每股收益或会计利润，他更重视公司长期能产生多少自由现金流，因为这更接近股东实际拥有的经济价值。信中用资本周转、库存效率、固定成本杠杆和营运资本等角度说明，零售业务可以通过更快周转、更好供应链和更高效率创造价值，而不只是靠提高毛利率。

他强调，亚马逊会在多个指标之间做取舍，但原则是最大化未来现金流现值。当 GAAP 报表和长期现金流之间出现冲突时，公司会选择现金流。这并不意味着忽视利润，而是把利润、增长、资本效率和客户价值放进同一套长期模型里看。信件也把低价格与自由现金流联系起来：短期降价可能压低利润率，但如果它带来客户增长、复购和规模效率，长期可能增强公司价值。

4. Marketplace、第三方卖家和平台化思路逐渐成形

中段大量内容围绕 Marketplace 和第三方卖家展开。贝佐斯把第三方卖家的成功视为亚马逊客户体验的一部分，而不是对自营业务的威胁。第三方卖家带来更大的选择、更有竞争力的价格和更多库存深度，亚马逊则通过工具、支付、配送、流量和信任机制帮助他们接触客户。信中提到第三方销售占比持续提升，卖家数量增长，Fulfillment by Amazon 让卖家的商品能够利用亚马逊配送网络并享受客户熟悉的服务标准。

这一部分体现了亚马逊“平台化”的管理方式：把内部能力拆成可复用服务，让外部卖家、开发者、作者、内容创作者和企业客户也能使用。贝佐斯多次提到，自助服务、规模化工具和长期降低门槛可以让更多参与者创造价值。亚马逊并不只把自己看作零售商，而是把许多能力建设成基础设施：卖家工具、应用商店、出版工具、物流服务和云服务，都延续了这种思路。

5. Kindle 与数字阅读：愿意自我颠覆已有业务

Kindle 相关内容强调，亚马逊愿意用数字阅读挑战自己原有的纸书业务。贝佐斯承认，技术转变可能会冲击既有模式，但如果客户更需要即时获取、便携、搜索、字体调整和大量书库，亚马逊就应该主动推动这种变化。Kindle 不只是一个硬件项目，而是围绕阅读体验重新组织内容、设备、商店和云端同步。

信中反复提到，为客户创造更好的阅读体验需要长期投入，也需要在硬件、软件、内容和出版生态上连续发明。亚马逊扩展了 Kindle 设备、Kindle Store、作者和出版相关工具，并试图让更多作品更容易被发现和购买。这里再次出现“长期”和“客户”的组合：只要客户体验明显更好，即使商业模式短期不确定，亚马逊也会愿意投入。

6. Prime：从配送承诺演化为会员价值体系

Prime 在信件中从快速配送服务逐步变成综合会员价值体系。最初的关键价值是让客户更频繁、更放心地购买，因为他们知道配送体验可预期。之后 Prime 叠加视频、内容、设备和其他权益，成为提高客户忠诚度和消费频率的重要机制。贝佐斯强调，Prime 的吸引力来自不断增加的客户价值，而不是一次性的营销包装。

信件中还提到 Prime Instant Video、原创内容、Fire TV、游戏、App Store、有声内容和 Fresh 等一系列业务。它们看起来分散，但在贝佐斯的叙述中都服务于同一逻辑：通过长期投入，扩大客户在亚马逊生态中的使用场景，让会员关系更深、更有用。许多尝试并不保证成功，但只要能学习、能提高客户价值，亚马逊就愿意探索。

7. AWS：把内部技术能力变成面向客户的基础设施

AWS 相关内容展示了亚马逊从零售和电商经验中提炼出技术基础设施服务的过程。贝佐斯强调，AWS 的团队直接倾听客户需求，以快速迭代和持续降价的方式推出服务。他列举了数据库、虚拟私有云、Elastic MapReduce、高内存实例、预留和竞价实例、CloudFront 等服务，说明 AWS 不断增加“积木式”的基础能力，让客户能够更快构建自己的系统。

AWS 的重要性不仅是一个新业务收入来源，更是亚马逊管理哲学的延伸：把复杂能力封装成客户可自助使用的服务；用规模和运营效率不断降价；通过高速度发布和客户反馈持续迭代。贝佐斯把 AWS 与 Marketplace、Kindle、Prime 放在同一类叙事里：它们最初都像大胆赌注，但如果抓住真实客户需求、持续发明并长期投入，就可能成为新的支柱。

8. 发明与失败：大赢家必须来自足够大的试验

2015 年前后的内容集中讨论发明、失败和决策机制。贝佐斯强调，如果公司想获得超额回报，就必须允许规模足够大的试验；如果只做确定性很高的小改进，就不会产生 Marketplace、Prime、AWS 这类大赢家。失败不是目标，但它是发明不可分割的一部分。重要的是让失败发生在可承受范围内，并从中学习。

他也区分了不同类型的决策：有些是难以逆转的单向门，需要谨慎、慢一些；有些是可逆的双向门，可以用更小团队、更快速度尝试。大公司容易把所有决策都当成单向门，导致速度下降、创新变慢。贝佐斯希望亚马逊保持创业公司的决策速度，在可逆事项上快速行动，同时在真正重大的不可逆事项上保持高质量判断。

这部分还强调“客户痴迷”比“竞争者关注”更能驱动发明。客户往往不清楚未来能被发明出来的东西，但他们永远想要更低价格、更大选择、更快交付和更好体验。亚马逊从这些稳定需求出发，反复寻找长期可以成立的机会，而不是只追随竞争对手的动作。

9. 高标准：可教、可传递，但必须认识到真实难度

2017 年相关内容大量讨论高标准。贝佐斯认为高标准不是天生的，它可以被学习和传播，但前提是人们必须理解某个领域里“好”到底意味着什么，以及达到好需要付出多少努力。很多低质量结果不是因为人们不想做好，而是因为误判了任务难度，以为两周能完成的事情，实际需要六个月。

他用写高质量备忘录等例子说明，高标准需要清晰的预期、具体榜样和愿意反复打磨的文化。亚马逊希望在招聘、运营、产品、客户服务、技术和内部沟通中都保持高标准。高标准的价值不是形式主义，而是减少平庸输出、提高客户体验、吸引优秀人才，并让组织持续提高自己的上限。

10. 机器学习、Alexa 与新一轮智能服务

后段内容谈到机器学习、Alexa、Echo 和各种智能服务。贝佐斯把机器学习描述为已经深入亚马逊多个业务的能力：搜索、推荐、预测、履约、语音交互、AWS 服务和开发者工具都在使用相关技术。Alexa 和 Echo 被作为客户体验创新的重要例子：它们不是简单销售一个设备，而是在尝试新的交互方式和家庭场景。

信中还提到，机器学习能力也通过 AWS 向外部客户开放，让开发者不必从零开始建设复杂系统。这个主题继续延续“把内部能力变成外部服务”的思路。贝佐斯关心的不是技术概念本身，而是技术能否降低客户和开发者的门槛，能否让更多人更快创造价值。

11. 员工、运营与安全：从高标准文化走向最佳雇主目标

在最后阶段，贝佐斯把员工体验和安全提升到更高位置。信中提到亚马逊为大量不具备计算机科学背景或高学历优势的人创造工作，也提到最低时薪、福利、培训、岗位轮换、安全专业人员和 Working Well 等项目。贝佐斯承认，仅仅对已有员工推荐率或安全表现感到满意是不够的，亚马逊需要提出更好的员工成功愿景。

他宣布亚马逊不仅要成为地球上最以客户为中心的公司，也要成为地球上最好的雇主和地球上最安全的工作场所。这个目标被放在他即将转任执行董事长的语境中：他认为自己最擅长的是发明，而员工安全和成功也需要发明。这里的重点不是用员工目标替代客户目标，而是相信二者可以互相促进；如果亚马逊能同时做好消费电商和 AWS 两个差异巨大的业务，也应该能同时追求客户中心、最佳雇主和安全工作场所。

12. 气候承诺：用规模推动长期社会价值

气候承诺相关内容强调，气候行动不只是成本或负担，也可以推动效率、技术变革、风险降低和更好的未来。贝佐斯提到亚马逊与 Global Optimism 发起气候承诺，目标是比巴黎协定提前实现净零碳排放，并要求签署方测量和报告排放、通过业务变革和创新脱碳，并用高质量抵销处理剩余排放。

信中列举了可再生能源、电动送货车、Rivian 投资、Climate Pledge Fund 以及个人气候资助等内容。核心逻辑仍然是用规模发出市场信号：当大公司承诺购买和部署低碳技术，供应商和创新公司就会更有动力发明、扩产和降本。贝佐斯希望公司不只是减少自身影响，也帮助相关技术和市场更快成熟。

13. 最后总结：差异化就是生存，创造要多于消耗

最后一封信具有明显的告别意味。贝佐斯引用关于生命体抵抗与环境趋同的论述，把它转化成公司和个人的比喻：世界会用许多方式把你拉向平庸，如果不持续努力保持独特性，组织就会逐渐失去差异。对亚马逊来说，独特性包括客户痴迷、长期主义、发明、愿意失败、高标准和第一天文化。保持这些东西需要付出代价，不会轻松，但值得。

他感谢 Andy Jassy 接任 CEO，表达对其标准和能力的信任，并提醒亚马逊人要与人为善、保持独创，让创造多于消耗。这个结尾把前面二十多年反复出现的主题压缩成一句管理伦理：公司不能只从世界拿走资源、注意力和利润，还必须创造出更多客户价值、员工机会、基础设施能力和社会价值。亚马逊的长期主义最终不只是资本配置方法，也是一种要求组织持续证明自身存在价值的纪律。

14. 业务案例如何串成一条线

文稿中出现的业务清单很长，但它们并不是孤立展示成绩。图书、音乐、视频、礼品、国际站点、Marketplace、FBA、Kindle、Prime、AWS、Fire TV、App Store、Audible、Fresh、Fashion、Sunday Delivery、WebLab、Alexa 和机器学习服务，都被放在同一套逻辑下解释：先找到长期不会变化的客户需求，再围绕这些需求投入系统、基础设施、工具和人才。客户想要更低价格、更大选择和更快交付，这些需求多年不变；卖家想更容易接触客户，开发者想更快构建系统，作者和内容创作者想更低门槛发布作品，这些也是亚马逊反复服务的对象。

因此，很多业务最初看似偏离在线书店，但在贝佐斯的叙述里都是同一飞轮的延伸。Marketplace 增加选择并强化价格竞争，FBA 把亚马逊的配送能力开放给卖家，Prime 把高频购买和会员权益绑定起来，Kindle 重新定义阅读，AWS 把内部技术能力变成外部客户可使用的基础设施，Alexa 和机器学习把交互与智能能力嵌入产品和平台。每一项都需要长期建设，也都可能经历多年不确定性；贝佐斯借这些案例说明，亚马逊的增长并不是靠一次灵感，而是靠持续把能力服务化、规模化和客户化。

文稿里也多次强调，亚马逊愿意把节省下来的成本返还给客户，而不是优先留在利润率里。更低价格可能短期看起来削弱利润，但如果它提升客户信任、复购和规模，就会增强长期经济模型。配送网络、软件系统、仓储自动化、运营流程、实验平台和供应链能力，都是为了让这种低价、选择和速度的承诺更可持续。贝佐斯把这些看作难以复制的复合能力，而不只是某个单点产品优势。

15. 管理机制比单个决策更重要

整套股东信的另一个重点是管理机制。贝佐斯并不只是说“要长期”“要创新”，而是反复解释组织怎样才能真的做到：用自由现金流而不只是会计利润看价值；用客户指标和复购衡量品牌；把薪酬更多与股票期权和主人翁意识连接；坚持高标准招聘；让小团队和可逆决策保持速度；用实验平台验证产品改变；用自助服务降低外部参与者门槛；用公开给股东的方式说明战略思考，让投资者知道公司为什么做出看似不寻常的取舍。

高标准、节俭、偏好行动、愿意失败和客户痴迷在文稿中互相支撑。没有节俭，高增长会变成低效率扩张；没有高标准，规模会稀释质量；没有偏好行动，大公司会在层层审批中失去速度；没有愿意失败，发明就只能停留在小改良；没有客户痴迷，技术和平台化又容易变成自我炫耀。贝佐斯真正强调的是一整套互相咬合的组织操作系统，而不是某一句管理格言。

最后几封信把这种操作系统扩展到员工和社会议题。最低工资、培训、岗位轮换、工伤预防、可再生能源、电动货车、气候基金和个人气候资助都被放在“用规模创造更多价值”的框架下。贝佐斯承认这些目标不容易，也不可能靠口号完成；它们需要像客户体验和 AWS 一样被发明、被测量、被投入、被迭代。由此看，最终的“创造多于消耗”不是抽象劝勉，而是对公司继续证明自身长期价值的要求。

16. 读完整组信件后最清晰的演变

从时间线看，早期信件更关注证明在线零售的可能性：客户数、销售额、配送面积、库存、战略伙伴和复购率是主要证据。中期信件开始强调亚马逊不是单一零售业务，而是在建设可复用的平台能力：卖家服务、会员体系、数字内容、云计算和设备服务逐渐成为新的增长来源。后期信件则把组织能力本身放到前台：高标准、决策速度、机器学习、员工安全、气候承诺和保持独特性，成为贝佐斯解释亚马逊为什么还能继续进化的关键。

这种演变说明，贝佐斯并没有把长期主义理解成“坚持原来的业务不变”。相反，长期主义要求公司不断改写自己，只要新的方向能更好服务客户并创造长期价值，就要愿意投入、试错和自我替代。亚马逊从书到万货，从零售到平台，从内部系统到 AWS，从配送体验到员工安全和气候行动，都是在同一原则下发生的连续扩展。

还有一个反复出现的细节是，贝佐斯总把抽象原则落回可验证的经营事实：客户账户、复购占比、第三方卖家销售占比、AWS 服务发布数量、Prime 权益扩展、员工安全投入、可再生能源项目、电动送货车订单和气候承诺签署方，都被用来说明原则是否真的转化成行动。也正因为如此，这组信件读起来像一套连续的经营备忘录：每一年都在回答同一个问题，亚马逊是否仍然在为客户、员工、合作伙伴和股东创造比消耗更多的东西。这个问题也解释了为什么同一封信里会同时出现价格、物流、云服务、内容、招聘、安全和气候：它们共同构成亚马逊对长期价值的定义，也让这组信件从业务年表变成一套可执行的公司治理方法。

关键 takeaway

1. 亚马逊的核心管理原则是“第一天”：保持创业早期的紧迫感、客户敏感度和发明速度，避免大公司惯性把组织拖向缓慢和平庸。

2. 贝佐斯把长期股东价值建立在客户价值和市场领先之上，而不是短期利润或股价表现之上；客户增长、复购、品牌强度和现金流能力才是更重要的信号。
3. 客户痴迷在信件中不是口号，而是具体体现在更低价格、更大选择、更快配送、更好工具、更可靠服务和愿意自我颠覆既有业务上。
4. 自由现金流是亚马逊解释财务表现的重要语言。公司愿意为了未来现金流现值牺牲短期报表表现，但同时强调成本意识、资本效率和运营纪律。

5. Marketplace、Prime、Kindle、AWS、Alexa 等业务都体现同一种方法：从长期稳定的客户需求出发，持续投入基础设施，允许试验失败，等待少数大赢家变成支柱。

6. 亚马逊把许多内部能力平台化，让第三方卖家、开发者、作者、企业客户和内容合作方使用亚马逊的工具、配送、云服务和流量，这扩大了生态价值。
7. 高标准可以被学习和传播，但必须理解真实难度；组织要通过清晰样板、严肃评审和充足投入，避免把平庸误认为完成。
8. 发明离不开失败。关键不是避免失败，而是区分可逆与不可逆决策，让可逆试验跑得更快，让不可逆决策保持谨慎和高质量。
9. 后期信件把员工安全、最佳雇主和气候承诺纳入长期主义范围，说明贝佐斯希望亚马逊用规模解决客户之外的组织和社会问题。

10. 终章的核心提醒是“差异化就是生存”：无论公司还是个人，都必须持续投入能量保持独特性，并努力让创造多于消耗。

目录

1997年致股东信：团队、高标准与主人翁文化

杰夫·贝佐斯：1997年致股东信：致我们的股东。亚马逊在1997年跨过了很多里程碑，到年底我们服务了超过150万名客户，营收增长了838%，达到14万7800万美元，并且在竞争激烈的情况下依然扩大了我们的市场领先地位。但今天对互联网来说只是第一天，对我们亚马逊来说，如果执行到位也只是第一天，眼下线上商务帮客户省了钱，也省了宝贵的时间，未来通过个性化线上商务会加速发现，好商品这个过程本身，亚马逊用互联网为客户创造真正的价值，并希望借此打造一个持久的品牌，哪怕是在那些已经很成熟的大市场里 我们面前有一个机会窗口，因为更大的玩家正在调集资源来追逐线上机会，而刚接触线上购物的客户也愿意建立新的消费关系，竞争格局一直在快速演变，很多大公司已经带着有竞争力的产品进入线上，并且投入了大量精力和资源来建立认知流量和销售，我们的目标是快速行动，巩固和扩大我们当前的地位，同时开始探索其他领域的线上商务机会，在我们瞄准的大市场里，我们看到了巨大的机会，这个策略不是没有风险，它需要大手笔的投入，也需要在面对那些老牌领先者时，有果断的执行力，一切都关乎长期 我们相信衡量我们成功的一个根本标准，是我们长期创造的股东价值，这个价值将直接取决于，我们能否扩大和巩固当前的市场领先地位，我们的市场领先地位越强，我们的经济模式就越强大，市场领先可以直接转化为更高的收入，更高的盈利能力，更快的资本周转速度，以及相应更强的投资回报，我们的决策一直反映着这个重心，我们首先用那些最能体现市场领先地位的指标，来衡量自己客户和收入增长，客户持续复购的程度，以及我们品牌的强度，为了建立一个持久的品牌，我们已经投入并且会继续大力投入，来扩大和利用我们的客户基础 品牌和基础设施，因为我们看重长期我们做决策和权衡取舍的方式，可能会跟一些公司不太一样，所以我们想跟各位股东分享一下，我们最根本的管理和决策思路，这样你们也可以确认，它跟你们的投资理念是不是一致，我们会继续不懈的专注于客户，我们会继续根据长期市场领先地位的考量，来做投资决策，而不是看短期盈利考量，也不是看华尔街的短期反应，我们会继续用分析的方式来衡量我们的项目和投资的有效性，抛弃那些不能带来可接受回报的，并加大对那些效果最好的项目的投入，我们会继续从成功和失败中学习 当我们看到有足够可能性获得市场领先优势时，我们会做出大胆而非保守的投资决策，这些投资有些会成功，有些不会，但无论哪种情况，我们都会学到宝贵的一课，当被迫在优化GAAP会计准则下的报表表现，和最大化未来现金流的现值之间做选择时，我们会选择现金流，当我们做出大胆选择时，在竞争压力允许的范围内，我们会跟你们分享我们的战略思考过程，这样你们就可以自己评估，我们是否在做理性的长期领先投资，我们会努力精打细算，保持我们精简文化，我们深知持续强化成本意识的重要性 尤其是在一个正在产生净亏损的业务里，我们会在关注增长的同时，平衡对长期盈利能力和资本管理的重视，在现阶段，我们选择优先考虑增长，因为我们相信规模对于实现我们商业模式的潜力至关重要，我们会继续专注于招聘和留住多才多艺的优秀人才，并继续让他们的薪酬向股票期权倾斜，而不是现金，我们知道我们的成功在很大程度上取决于，我们能否吸引和留住一群有自驱力的员工，他们每个人都必须像主人一样思考，因此也必须真正是主人，我们不敢说上面这些就是正确的投资哲学，但这是我们的哲学 如果不把我们一直坚持并将继续坚持的做法说清楚，那就是我们的失职，有了这个基础，我们想接着回顾一下我们的业务重点 1997年的进展，以及对未来的展望，痴迷于客户，从一开始，我们的重点就是给客户提供有吸引力的价值，我们意识到当时的网络是，现在也依然是World Wide Web 所以我们决定给客户提供一些，他们用其他方式根本得不到的东西，于是从书开始服务他们，我们给他们的选择，比任何实体书店能提供的都要多得多，按规模算，我们的书店现在能占满六个足球场，而且是一种实用，方便搜索，方便浏览的形式呈现 全年365天，每天24小时不打烊，我们一直死死盯着怎么改善购物体验 1997年也对我们的商店做了大幅提升，现在我们给客户提供礼品卡，一键下单服务，还有多得多的评论内容，浏览选项和推荐功能，我们大幅降低了价格，进一步提升了客户价值，口碑依然是我们最强大的获客工具，我们很感激客户对我们的信任，复购和口碑加在一起，让亚马逊成了在线图书销售的市场领导者，从很多指标来看，亚马逊在1997年都走了很远，销售额从1996年的1570万美元，增长到14780万美元，增幅838% 累计客户账户数从18万增长到151万，增幅738% 来自回头客的订单占比，从1996年第四季度的超过46% 增长到1997年同期的超过58% 在受众覆盖方面，根据Media Matrix的数据，我们网站从第90名进入了前20名，我们和很多重要的战略伙伴建立了长期关系，包括America Online Yahoo Excite Netscape GeoCities AltaVista At Home 和Prodigy 基础设施 1997年，我们努力扩展了业务基础设施，来支撑这些大幅增长的流量，销售和服务水平 亚马逊的员工人数从158人增长到614人，我们也显著加强了管理团队，配送中心面积从5万平方英尺增长到28万5000平方英尺，其中包括西雅图设施70%的扩建，以及11月在特拉华州启动的第二个配送中心，到年底库存数目超过20万种，这让我们能为客户改善可及性，年底我们的现金和投资余额是一亿两千五百万美元，这要感谢一九九七年五月的首次公开募股和七千五百万美元的贷款，这给了我们很大的战略灵活性，我们的员工过去一年的成功是一群有才华聪明又勤奋的人做出来的，能成为这个团队的一员，我非常自豪 在招聘上坚持高标准，一直是也将继续是亚马逊成功的最重要因素，在这里工作并不轻松，我面试人的时候会跟他们说，你可以工作的久，工作的苦，或者工作的巧，但在亚马逊，你不能三选二，但我们正在努力打造一些重要的东西，一些对我们的客户有意义的东西，一些我们以后可以讲给孙辈听的东西，这种事本来就不该轻松，我们非常幸运，能有这样一群全心投入的员工，是他们的牺牲和热情造就了亚马逊 1998年的目标，在如何通过互联网商务和商品销售，给客户带来新价值这件事上，我们仍处在早期学习阶段，我们的目标依然是继续巩固和扩展 我们的品牌和客户基础，这需要持续投资系统，和基础设施，以支撑我们在增长过程中，提供出色的客户便利，选择和服务，我们计划在产品中，增加音乐品类，而且随着时间推移，我们认为其他产品。 [00:00:00]

1998年致股东信：团队、高标准与主人翁文化

杰夫·贝佐斯：我们认为其他产品，也可能是审慎的投资方向，我们也相信，在更好的服务海外客户方面，存在重大机会，比如缩短配送时间，更好的定制客户体验，可以肯定的是，我们面临的挑战，很大一部分不在于找到扩展业务的新方法，而在于如何给投资排优先级，我们现在对在线商务的了解，比亚马逊刚创立时多得多，但我们仍然有太多东西要学，虽然我们很乐观，但我们必须保持警惕，保持紧迫感，要实现我们对亚马逊的长期愿景，我们面临的挑战和障碍有好几个，激进有能力，资金充裕的竞争，巨大的增长挑战和执行风险，产品和地域扩张的风险，以及为了抓住不断扩大的市场机会 需要持续进行大规模投资，不过正如我们长期以来所说的，在线图书销售乃至整个在线商务，应该会是一个非常大的市场，而且很可能会有多家公司从中显著受益，我们对自己做过的事感觉良好，对想做的事更加兴奋 1997年确实是不可思议的一年，我们亚马逊的每一个人，感谢客户的业务和信任，感谢彼此的努力工作，也感谢股东的支持和鼓励 Jeffrey P. Bezos 创始人兼首席执行官 1998年致股东信，至我们的股东客户和员工，过去这三年半非常令人兴奋，我们累计服务了6.2亿美元客户 1998年结束时 营收run rate达到11美元，在美国上线了音乐，视频和礼品商店，在英国和德国开了店，最近还推出了亚马逊 Auctions 我们预计接下来的三年半，会更令人兴奋，我们正在努力打造一个地方，让数千万客户能来找到，并发现他们想在网上买的任何东西，对互联网来说，这真的是得宜，而且如果我们执行好商业计划，对亚马逊来说也依然是第一，考虑到已经发生的一切可能很难想象，但我们认为前方的机遇和风险比身后的更大，我们将不得不做出许多清醒而审慎的选择，其中一些会是大胆且非常规的，但愿有些会成为赢家，当然有些也会成为错误 1998年回顾 买头专注于客户帮助我们，在1998年取得了实质性进展，销售额从1997年的1亿4800万美元，增长到6亿1000万美元，增幅313% 累计客户账户从1997年底的150万，增长到1998年底的620万，增幅超过300% 尽管新客户增长强劲，回头客在亚马逊网站上的订单，占比从1997年第四季度的超过58% 增长到1998年同期的超过64% 我们的首个重大品类扩展亚马逊音乐商店，在第一个完整季度就成为领先的在线音乐零售商，英国和德国商店于10月以Amazon品牌和亚马逊技术上线后 第四季度合计销售额较第三季度增长近四倍，使Amazon.co.uk和Amazon.de成为各自市场领先的在线书商，继音乐之后 11月又增加了视频和礼品，我们仅用六周就成为领先的在线视频零售商，非1998年第四季度销售额的25% 来自Amazon.co.uk Amazon.de 以及亚马逊上的音乐视频和礼品销售，这些都是非常新的业务，非我们显著改善了客户体验，推出了一键购物gift click 全站销售排名和即时推荐等创新 1998年的营收和客户增长，以及1999年持续增长的实现 过去和现在都依赖于我们基础设施的扩张，一些亮点 1998年我们的员工规模从约600人增长到超过2100人，并显著加强了管理团队，我们在英国和德国开设了配送和客户服务中心，并在1999年初宣布在内华达州Friendly租赁一个约32万3000平方英尺的高度机械化配送中心，这个最新增至将使我们的总配送能力翻倍以上，并让我们能进一步缩短客户的收件时间，库存从年初的900万美元上升到年底的3000万美元，使我们能提高客户的产品可得性，并通过直接从制造商采购来改善产品成本 继1998年5月高收益债发行和1999年初可转换债发行之后，我们的现金和投资余额目前远超15亿美元，被考口径，赋予我们雄厚的财务实力和战略灵活性，我们很幸运受益于一种现金流友好，且资本效率高的商业模式，由于我们不需要建实体店，或为店铺被库存，我们的集中配送模式，让我们仅用3000万美元库存和3000万美元进厂房设备，就将业务做到了10亿美元的销售规模 1998年我们产生了3100万美元的运营现金流，超过了2800万美元的净固定资产增加额，我们的客户，我们打算打造世界上最以客户为中心的公司 我们奉为公理的是客户有洞察力且聪明，品牌形象跟随现实，而不是反过来，我们的客户告诉我们，他们选择亚马逊，并向朋友推荐我们，是因为我们提供的选品，易用性，低价和服务，但疲惫者无休，我不断提醒我们的员工要心怀畏惧，每天早上醒来都要感到惶恐，不是怕竞争对手，而是怕我们的客户，我们的客户成就了我们今天的事业，他们是我们与之建立关系的人，也是我们欠下巨大义务的人，而且我们认为他们对我们忠诚，直到别人提供更好服务的那一秒为止，我们必须致力于在每一项举措中，持续改进实验和创新，我们热爱做先驱，这刻在公司的DNA里，这也是件好事 因为我们需要那种先驱精神才能成功，我们为通过持续创新，和对客户体验的不懈关注，所建立的差异化感到自豪，我们相信1998年的举措反映了这一点，我们的音乐视频，英国和德国商店，就像我们的美国书店一样，都是同类最佳，努力工作，享受乐趣，创造历史，没有非凡的人才，不可能在互联网这样动态的环境中，产出成果，努力创造一点点历史本，就不该是容易的事，我们发现事情确实如他们该有的样子，我们现在拥有一支2100人的团队，聪明，勤奋，充满热情，把客户放在第一位，在招聘方式上设定高标准 一直是也将继续是亚马逊成功的最重要因素，在我们的招聘会议上，我们要求大家在做出决定前思考三个问题，你会钦佩这个人吗，回想一下你生命中钦佩的那些人，他们多半是你能从他们身上学到东西，或者能当做榜样的人，就我自己来说，我一直努力只跟自己钦佩的人共事，我也鼓励在座的各位，用同样高的标准来要求，生命太短暂，不值得退而求其次，这个人能拉高他所在团队的平均效率水平吗，我们要对抗商增，标准必须不断提高，我请大家想象一下五年后的公司，到那时我们每个人都应该环顾四周，然后说现在标准真高啊，天真庆幸我是在当年进来的，这个人在哪个维度上可能是个超级明星 很多人都有独特的技能，兴趣和视角，能丰富我们所有人的工作环境，而且往往跟他们的本职工作都没什么关系，我们这里有一个人是全国拼字比赛的冠军，我记得是1978年，我猜这对他的日常工作没什么帮助，但如果你偶尔能在走廊里拦住他，快速挑战一下，那确实会让在这，工作变得更有趣 1999年的目标，展望未来，我们相信整体电商的机会是巨大的 1999年将是重要的一年，虽然亚马逊已经建立了强大的领先地位，但竞争肯定会进一步加剧，我们计划积极投资，为一家营收达数十亿美元，服务数千万客户，并以卓越运营和高效率运作的公司打下基础 尽管这种前瞻性的投资成本高昂，并且伴随着许多固有风险，但我们相信这将为客户提供最好的端到端体验，并且实际上为投资者提供风险最低的长期价值创造路径。 [00:10:00]

1999年致股东信：客户痴迷与体验提升

杰夫·贝佐斯：并且实际上为投资者提供风险最低的长期价值创造路径，我们1999年计划的要素，各位可能不会感到意外，配送能力，我们打算建设一个规模庞大的配送基础设施，以确保能够支持客户所需的所有销售，并让他们能快速获取海量的产品库存，系统能力，我们将扩展系统能力，以支持类似的增长水平，系统团队肩负着一项重大任务，扩展以满足近期增长，为数十亿美元规模和数千万客户重构系统，为新举措和新创新开发功能和系统，并提升运营卓越性和效率，而这一切都要在一个价值10亿美元，拥有800万客户的商店 保持7天24小时不间断运行的前提下完成，品牌承诺相对于主要的线下零售商，亚马逊仍然是一家小而年轻的公司，我们必须确保在这个关键时期，建立起广泛牢固的客户关系，扩展产品与服务，在1999年，我们将继续拓展现有产品和服务的范围，并增加新的举措，亚马逊拍卖是我们最新增加的服务，如果你们中有人还没试过这样新服务，我建议你跑着而不是走着，去www.yamaha 点击拍卖标签，作为亚马逊的客户，你已经预先注册，既可以竞拍也可以出售，作为卖家，你可以接触到亚马逊的800万，经验丰富的在线购物者，人才储备与流程 随着新产品，新服务，新地域，收购，以及商业模式的增加，我们的业务已经变得极其复杂，我们打算在团队流程，沟通和人才培养实践上进行投入，以这种方式进行规模化扩张，是我们计划中最具挑战性，也最困难的部分之一，亚马逊在过去一年里取得了许多进步，但仍有大量的东西需要学习，大量的事情需要去做，我们保持乐观，但我们也知道必须保持警惕，并维持一种紧迫感，我们面临着许多挑战和障碍，其中包括激进，有能力且资金充裕的竞争，与我们自身扩张相关的增长挑战和执行风险 以及为抓住不断扩大的市场机会而需要进行的大量持续投资，我在这封信里能说的最重要的话，其实在去年的信里已经说过了，那封信详细阐述了我们的长期投资方针，因为我们有很多新股东，今年我们印了超过20万份这样的信，去年我们印了大约13000份，所以我们将去年的信附在了今年这封信的后面，我邀请你读一读标题为一切关乎长期的那一节，你或许想读两遍以确定我们是你想要投资的那种公司，正如那里所说，我们不声称这是唯一正确的哲学，我们只声称这是我们的哲学，再次向我们的客户股东以及所有在这里每天充满激情的工作 致力于打造一家重要且持久的公司的同仁们，致以最美好的祝愿和诚挚的感谢，杰弗里·贝索斯创始人兼首席执行官 1999年致股东信，致我们的股东，我们这四年半的旅程，已经取得了一些很棒的成果，我们现在服务了超过1700万客户，遍布150多个国家，并且打造了全球领先的电商品牌和平台，未来几年，随着全球数以百万计的新消费者，首次接入互联网，我们预计会从全球电商的持续普及中受益，随着线上购物体验不断改善，消费者的信任和信心会增强，从而推动进一步的普及 而且如果我们亚马逊把工作做好，我们就能占据独特优势，最好的服务这些新客户，并从中受益 1999年回顾 1999年，我们对客户的不懈专注取得了成效，销售额从1998年的6.1亿美元，增长到16.4亿美元，增幅169% 我们新增了1070万客户，累计客户账户，从620万增加到1690万，回头课订单占比从1998年第四季度的超过64% 增长到1999年同期的超过73% 全球客户现在选择在亚马逊购买种类繁多的商品 仅仅两年前亚马逊的美国图书业务还占我们销售额的100% 今天尽管美国图书业务增长强劲，其他业务已占我们销售额的一半以上 1999年的主要举措包括拍卖 Zshops 玩具，消费电子，家居装修，软件，视频游戏，支付，以及我们的无限计划Amazon Anywhere 我们不仅在我们更成熟的领域，如图书持续被认可为最佳，在我们的新商店也是如此，单看一个领域 Amazon Toys已获得多个奖项，包括在MSNBC调查中，被评为最佳在线玩具店，被Forester Research评为排名第一的在线玩具店，并在消费者报告的玩具品类中获得最高电子评分，每次都击败了许多经营更久的玩家 美国以外的销售额占我们业务的22% 总计3.58亿美元，在英国和德国，我们增加了音乐拍卖和ZipShops 事实上Amazon.co.uk Amazon.de和亚马逊现在是欧洲排名第一，第二和第三的最受欢迎在线零售域名，我们在不到12个月的时间里将全球配送能力从大约30万平方英尺提升到超过500万平方英尺，部分得益于这些基础设施，我们得以在短短三个月内实现90%的收入增长，同时超过99%的假日订单都按时送达，据我们所知，没有其他公司曾在超过10亿美元的销售基础上，三个月内增长90% 我为亚马逊的每一个人感到无比自豪，他们不懈努力 交付了已成为行业标杆的亚马逊级客户体验，同时应对了如此惊人的增长速度，如果各位股东想感谢这支了不起的全球Amazonian团队，请随时发邮件到JFAT亚马逊，在我出色的办公室同事帮助下，我会把它们汇编起来发给公司，我知道大家会感激的，附带的好处是，我也能看看有没有人读这些信 1999年，我们继续受益于一种，天生就资本效率很高的商业模式，我们不需要建实体店，也不需要为那些店备货，我们的集中配送模式，让我们建立了一个年化销售额，超过20亿美元的业务，但只需要2.2亿美元的库存和3.18亿美元的固定资产，在过去五年里 我们累计只用了6200万美元的运营现金，你拥有的是什么，最近在斯坦福大学校园的一次活动上，一位年轻女士走到麦克风前，问了我一个很好的问题，我有一百股亚马逊的股票，我拥有的是什么，我很惊讶一些没听过这个问题，至少没被这么简洁的问过，你拥有的是什么，你拥有的是领先电商平台的一部分，亚马逊这个平台有品牌，客户技术配送能力，深厚的电商专业知识，以及一支对创新充满热情，对服务客户充满热情的出色团队组成，我们以1700万客户，全球公认的客户至上深域，最好的电商软件系统，以及专门构建的配送和客户服务基础设施，开启2000年 我们相信我们已经到达了一个临界点，这个平台让我们能比任何其他公司，更快的推出新的电商业务，客户体验质量更高，增量成本更低，成功几率更高，并且能更快的走向规模化和盈利，我们的愿景是利用这个平台，打造地球上最以客户为中心的公司，一个客户能来寻找和发现，他们想在网上购买的任何东西的地方，我们不会独自完成，而是与成千上万各种规模的伙伴一起，我们会倾听客户，为他们去创新，为每个人个性化商店，同时努力持续赢得他们的信任，很明显，这个平台提供了一个异常巨大的规模机会，如果我们能充分利用它，这应该对客户和股东都非常有价值 尽管存在许多风险和复杂性，我们仍坚定的致力于此 2000年的目标 2000年亚马逊有六大目标，一是增长客户数量，同时加深我们与每位客户的关系，二是继续快速扩展我们提供的产品和服务，三是在公司所有领域推动卓越运营。 [00:20:00]

2000年致股东信：客户痴迷与体验提升

杰夫·贝佐斯：三是在公司所有领域推动卓越运营，四是国际扩张，五是拓展我们的合作伙伴计划，最后也是很重要的一点，推动我们所在的每一项业务走向盈利，我会逐一展开讲讲，增长并巩固客户关系，我们会继续大力投资去触达新客户，虽然过去五年发生了这么多事，有时很难想象，但对电商来说，今天依然是第一天，现在人事品类形成的早期，很多客户是第一次建立关系，我们必须努力去增加在我们这里购物的客户数量，他们购买的产品数量，购物的频率，以及他们购物时的满意度，产品和服务扩展，我们正在努力打造一个地方 让客户能随时随地找到并发现他们想买的任何东西，我们每推出一项新产品或新服务，都能让我们与更广泛的客户群更相关，也能提高他们访问我们商店的频率，所以随着我们扩展产品线，我们会为整个业务创造一个良性循环，客户越常来我们的商店，我们花在让他们再次回来上的时间，精力和营销投入就越少，眼不见心不想嘛，此外随着我们扩张，每家新店都有一支专门的团队，致力于让他成为所在品类的佼佼者，因此每一家新店也是一个向客户展示，我们如何专注于他们的新机会，最后每一项新产品或新服务 都会进一步撬动我们在物流客服技术和品牌上的投资，并能为我们的利润带来更高的杠杆效应，卓越运营，对我们来说卓越运营意味着两件事，在客户体验上实现持续改进，并在我们所有业务中提升生产力，利润率，效率和资产周转速度，很多时候，推动其中一件事的最好方法，就是去做好另一件，比如更高效的物流，能带来更快的配送时间，这反过来又能降低，每笔订单的客户咨询量和客户成本，而这些又能改善客户体验，建立品牌，进而降低客户获取和留存的成本 2000年我们整个公司都高度专注于，在业务的每个领域推动卓越运营 在客户体验和运营上都做到世界级，将让我们增长的更快，并提供更高的服务水平，国际扩张，我们认为美国以外的消费者，在零售方面得到的服务，比美国国内的还要不足，而凭借我们已经搭建好的平台，亚马逊完全有条件成为一家领先的全球零售商，我们在全球已经拥有显著的品牌知名度，销售额和客户基础，因为我们向超过150个国家发货已经快5年了，我很高兴的向大家报告，我们在英国和德国的商店开局强劲，他们已经进入了各自国家的前十大网站，并且是排名第一的电商网站，我们在全世界的客户和股东，可以期待在未来一年里，从这个基础上进行更广的地域扩张 拓展我们的合作伙伴计划，通过我们的平台，我们能为合作伙伴带来巨大的价值，比如drugstore.com 事实上我们迄今为止的经验表明，亚马逊很可能是我们的合作伙伴，用来建立他们业务最高效最有效的途径，在很多领域，合作是我们以客户为中心，低成本高效率的快速扩展商店的最佳方式，有一点值得强调，合作伙伴所交付的客户体验质量，是我们筛选过程中唯一最重要的标准，我们绝不会与任何不和我们一样，对服务客户充满热情的公司建立合作关系，我们热爱这类合作，因为他们让客户满意，让合作伙伴满意，而且在财务上也很有吸引力，让我们的股东，也就是你们和我们都满意 推动我们所在的每项业务走向盈利，我之前概述的每一个目标，都服务于我们的长期目标，打造最好最赚钱，资本回报率最高，能长期经营的特许事业，所以从某种意义上说，推动盈利是支撑所有这些目标的基础，在未来一年，随着我们在与供应商的合作，我们自身的生产力和效率，固定资本和运营资本的管理，以及产品组合和定价的专业能力上持续改进，我们预计将实现显著的利润率提升和成本杠杆效应，我们今年推出的每一项后续产品和服务，都应该建立在我们现有平台之上，这样我们的投资曲线就能更平缓，而每项业务实现盈利的时间 总的来说应该会继续缩短，一切关乎长期，在我们1997年之股东的信也是第一封里，我们详细阐述了长期投资策略，因为不断有新股东加入，我们把那封信附在了今年这封信的后面，我要请读一读标题为一切关乎长期那部分，因为就我所知，这是最能帮助我们确保自己，是你愿意投资的那类公司的方式，就像我们在那里写的，我们不声称这是唯一正确的理念，我们只说这是我们的理念，最后请思考这个最重要的观点，当下的线上购物体验，是它最差的时候，今天它已经足够好，能吸引1700万顾客，但它还会变得好得多，贷款提升会带来更快的页面浏览速度 和更丰富的内容，进一步改进，会实现随时在线访问，我预计这会极大推动，在家线上购物，而不是在办公室，我们还会看到，非PC设备和无线接入的显著增长，而且能参与这个，数万亿美元的全球市场，而我们在其中还非常，非常渺小，这太棒了，我们受到双重眷顾，在一个市场体量，不受限制的领域拥有机会，同时我们所依赖的底层基础技术，每天都在进步，这并不寻常，一如既往，亚马逊的我们，感谢顾客的惠顾与信任，感谢彼此的努力工作，感谢股东的支持与鼓励，非常非常感谢 Jeffrey P. Bezos创始人，兼首席执行官 2000年致股东信仰，至我们的股东，说实话，过去这一年，对资本市场的很多人来说都很残酷，对亚马逊的股东来说当然也不例外，在我写这封信的时候，我们的股价比我去年给你们写信时，跌了超过80% 但不管用什么标准来衡量，亚马逊这家公司现在的状况，比过去任何时候都要强，我们在2000年服务了2000万客户，比1999年的1400万有所增长，销售额从1999年的16.4亿美元增长到了2000年的27.6亿美元，第四季度的Proforma运营亏损占销售额的比例，从1999年第四季度的26%降到了2000年第四季度的6% 美国市场的Proforma运营亏损占销售额的比例，从1999年第四季度的24% 降到了2000年第四季度的2% 2000年平均每个客户的消费额是134美元，增长了19% 毛利从1999年的2.91亿美元，增长到了2000年的6.56亿美元，增幅125% 在2000年第四季度，将近36%的美国客户，从我们的非BMV商店买了东西，比如电子产品工具和厨房用品，国际销售额从1999年的1.68亿美元，增长到了2000年的3.81亿美元，我们在2000年第四季度，帮助合作伙伴toysruss.com 卖出了超过1.25亿美元的玩具和电子游戏，到2000年底，我们手里的现金和有价证券是11亿美元，比1999年7.06亿美元要多，这要感谢我们在2000年初的欧元可转换债券融资，而且最重要的是，我们埋头专注于客户的努力，在美国顾客满意度指数上拿到了84分，我们听说这是所有行业里服务型公司，有史以来的最高分，那么如果公司现在的状况比一年前更好，为什么股价反而比一年前低了这么多呢，就像著名投资人本杰明格雷厄姆说的，短期来看，股市是一台投票机，长期来看，它是一台称重机 很明显在1999年那个繁荣的年份里，投票的行为很多，称重的行为却少得多，我们是一家想被称重的公司，而且随着时间的推移，我们会被称重的，长期来看，所有公司都会被称重，与此同时，我们正埋头苦干。 [00:30:00]

2001年致股东信：客户痴迷与体验提升

杰夫·贝佐斯：我们正埋头苦干，努力把公司打造的越来越重，你们很多人都听我聊过，我们公司已经做出，并且会继续做出的那些大胆赌注，这些大胆赌注包罗万象，从我们对数字和无线技术的投资，到我们决定投资一些更小的电商公司，比如Living.com和Path.com 这两家都在2000年停止了运营，我们是这两家公司的重要股东，也在这两笔投资上亏了不少钱，我们当时做这些投资，是因为我们知道自己在短期内，不会亲自进入这些特定领域，而且我们当时对互联网跑马圈地的比喻深信不疑，确实从1994年开始的好几年里，这个比喻都是一个极其有用的决策辅助工具，但我们现在认为 它的作用在过去几年里已经基本消失了，回过头看，我们严重低估了进入这些领域的时间窗口有多长，也低估了单一品类电商公司要达到成功所需规模的难度。线上零售相对于传统零售来说是一个规模生意，特点是固定成本高，可变成本相对较低。这就让做一家中等规模的电商公司变得很难。如果融资跑道足够长 PathCardPump和LivingCardPump 或许能获得足够多的客户，达到所需的规模，但当资本市场对互联网公司，关上了融资的大门时，这些公司除了关门，别无选择，虽然这很痛苦，但另一种选择，也就是投入我们自己的更多资金，去维持他们的运营 会是一个更大的错误，未来房地产不遵循默尔定律，让我们把目光投向未来，为什么你们应该对电子商务和亚马逊的未来感到乐观呢，未来几年行业的增长和新客户的获取，将由在线购物客户体验的持续改善来驱动，而这些客户体验的改善，又是由可用带宽磁盘空间和处理能力的大幅提升，所带来的创新驱动的，所有这些资源都在迅速变得便宜，处理能力的性价比大约每18个月翻一翻，也就是摩尔定律磁盘空间的性价比，大约每12个月翻一翻，带宽的性价比大约每9个月翻一翻，按照最后这个翻倍速度 5年后亚马逊能为每个客户使用的带宽，将是现在的60倍 同时还能保持我们为每个客户支出的带宽成本，不变，同样地，磁盘空间和处理能力性价比的提升，将允许我们，比如说对我们的网站进行更多更好的实时个性化，在实体世界里，零售商会继续用技术来降低成本，但不会用它来改变客户体验，我们也会用技术来降低成本，但更大的作用是用技术来驱动客户获取和收入增长，我们仍然相信最终大约会有15%的零售商业转移到线上，虽然没有什么事是板上钉钉的，我们也还有很多东西需要证明，但今天的亚马逊是一项独特的资产，我们拥有品牌客户关系技术物流基础设施财务实力人才 以及在这个新兴行业里扩展领导地位，打造一家重要且持久的公司的决心，而我们会通过把客户放在第一位来实现这一切 2001年对我们来说会是发展上很重要的一年，跟2000年一样，今年也是聚焦和执行的一年，第一步，我们定下了在第四季度实现performer营业利润的目标，当然我们要做的事情非常多，也没法打保票，但我们有达成目标的计划，这是我们第一要务，公司里每一个人都致力于为此努力，我期待在接下来这一年，向大家汇报我们的进展，跟往年一样，我把1997年的信，也就是我们第一封致股东的信，附在了后面，每过一年，这封信读起来都更有意思 部分原因在于，很多东西几乎没怎么变，我特别请大家留意其中一节，标题是一切关乎长期，我们亚马逊全体同仁，依然感谢客户的惠顾与信任，感谢彼此的努力付出，也感谢股东们的支持和鼓励，非常非常感谢大家 Jeffrey P. Bezos创始人兼首席执行官 2001年致股东信，至我们的股东，去年7月亚马逊到达了一个重要的中转站，在四年一心一意专注增长，随后将近两年几乎完全投入降低成本之后，我们终于走到了一个可以兼顾增长与成本优化的节点，能够把资源和人力同时投向这两个方向 我们7月那次大幅降价，把定价超过20美元的图书打7折，就标志着这一转变，这种平衡在第四季度开始见效，我们不仅大幅超越了自身的利润底线目标，同时也重新加速了业务增长 1月份我们又降了一次价，推出了全年有效的订单，满99美元及免运费的新配送方案，专注成本优化，让我们有能力承担降价，而降价又驱动增长。增长把固定成本分摊到更多销量上，降低单位成本，这又为进一步降价创造了空间。顾客喜欢这一点，对股东也有利，请期待我们不断重复这个循环，正如我提到的，我们第四季度超越了目标 实现了5900万美元的Proforma营业利润，和3500万美元的Proforma净利润，全球数千名亚马逊员工，为实现这一目标付出了艰苦努力，他们对此成就感到自豪，也理应如此，以下是这个值得铭记的年份，离更多亮点，销售额增长13% 从2000年27.6亿美元，增至2001年31.2亿美元，并且在第四季度重新加速增长，实现了我们首个10亿美元季度 2001年我们服务了2500万个客户账户，相比之下 2000年是2000万 1999年是1400万，国际销售额在2001年增长了74% 超过四分之一的销售额，来自美国以外，我们最大的国际市场，英国和德国 在第四季度首次合计，实现了Proforma营业利润，日本站开业仅一年，第四季度年化营收，就达到了一亿美元，数十万小企业和个人，通过我们流量极高的商品详情页，直接向我们的客户销售新品和二手商品，从而赚到了钱，这些Marketplace订单，在第四季度增长到美国订单的15% 远超我们2000年11月推出Marketplace时的预期，库存周转率从2000年的12次，提高到2001年的16次，最重要的是，我们始终不懈的专注于客户，这体现在我们连续第二年，在密歇根大学进行的，广受关注的美国顾客满意度指数中，获得了84分的最高分 我们被告知，这是有史以来记录的最高分，不只是在所有零售商中，而是在所有服务类公司中，痴迷于客户，我们的承诺仍在继续，在7月之前，亚马逊主要建立在，客户体验的两大支柱上，选品和便利 7月正如我已经讨论过的，我们增加了第三根客户体验支柱，不懈的降低价格，你们应该知道，我们对前两根支柱的承诺一如既往的坚定，我们现在电子商店里有超过四万五千种商品，大约是你在一家大型电子卖场能找到的选品的七倍，我们的厨具选品增加了两倍，你能找到所有最好的品牌，我们还推出了电脑和杂志订阅商店 并通过与Target和Circuit City等战略合作伙伴合作来扩充选品，我们通过一些功能提升了便利性，比如Instant Order Update 它会在你即将重复购买同一件商品时提醒你，人们很忙会忘记自己已经买过了，我们大幅改进了客户自助服务能力，客户现在可以轻松的查找取消或修改自己的订单，要查找订单，只需确保你已登录并被网站识别，然后对你订单中的任意商品进行一次常规搜索，当你进入该商品的详情页时，页面顶部就会出现一个指向你订单的链接，我们打造了一个叫look inside book的新功能 客户不仅可以查看图书封面的大尺寸高清图片，还可以看到封底索引目录，以及相当一部分内页样张，他们可以在做出购买决定之前，先look inside the book。 [00:40:00]

2002年致股东信：自由现金流与股东价值

杰夫·贝佐斯：先look inside the book 这个功能覆盖了我们数百万种图书中的，超过20万种作为对比，一家典型的图书大卖场，大约有10万种书，作为最后一个例子，我只想指出，我们为改善客户便利性和体验，所做的最重要的事情之一，恰好也是可变成本生产力的一个巨大驱动力，从根源上消除差错和失误，自亚马逊成立以来，每过一年我们在消除差错方面都做得越来越好，而过去这一年是我们做得最好的一年，消除差错的根源既为我们省钱，也为客户省时间，我们消费者特许经营权是我们最宝贵的资产，我们将用创新和勤奋来滋养它，一个投资框架，在每一封年度制股东信中 包括这封我们都会附上 1997年那封原始制股东信的副本，以帮助投资者判断，亚马逊是否是他们合适的投资标的，也帮助我们审视自己，是否始终忠于最初的目标和价值观，我认为我们做到了，在那封1997年的信中，我们写到，当被迫在优化该会计准则下的报表，表现与最大化未来现金流的现值之间，做出选择时，我们会选择现金流，为什么关注现金流，因为一股股票代表的是一家公司未来现金流的一部分，因此从长期来看，现金流似乎比任何其他单一变量都更能解释一家公司的股价，如果你能确切知道两件事，一家公司未来的现金流 以及他未来的流通股数量，那你对这家公司今天每股的供应价值，就能有一个相当清晰的判断，你还需要知道合适的折现率，但如果你已经确切知道未来的现金流，那该用什么样的折现率，也就相对容易判断了，这并不简单，但你可以通过研究公司过去的业绩，以及分析它商业模式中的杠杆点，和可扩展性等因素，来对未来现金流做出有依据的预测，而要估算未来的流通股数量，你就需要预测像给员工的期权授予，或者其他潜在的资本交易，最终你对每股现金流的判断会是一个强有力的指标，告诉你自己愿意为任何一家公司的所有权股份支付什么价格 我们预计即使在销量大幅增长的情况下，我们的固定成本也基本保持不变，因此我们相信亚马逊在未来几年，有望产生可观的持续的自由现金流，我们2002年的目标正体现了这一点，正如我们1月份公布第四季度业绩时所说，我们计划今年产生正的运营现金流，进而实现自由现金流，两者之间的差额是最高7500万美元的计划资本支出，我们过去12个月的形式净利润，其趋势应该会大致，但并非完全与过去12个月的现金流趋势一致，限制股份数量意味着更高的每股现金流，以及为股东带来更多长期价值，我们当前的目标是 在未来五年内将员工股票期权，授予减去注销后的金额带来的净息势率，控制在平均每年3% 尽管在任何一个特定年份，这个数字可能会高一些或低一些，对长期股东价值的不懈承诺，正如我之前多次谈到的，我们坚信股东的长期利益与客户的利益是紧密相连的，如果我们做好本职工作，今天的客户明天会买的更多，我们也会在这个过程中赢得更多客户，这一切最终都会带来更多的现金流，为我们的股东创造更多长期价值，为此我们致力于以汇集客户的方式，扩展我们在电子商务领域的领先地位，这本身也就会汇集投资者 你无法只做其一不做其二，在2002年开启之际，我很高兴的告诉大家，我对这项事业的热情一如既往，我们面前的创新比身后的更多，我们即将展现出商业模式的运营杠杆，而且我能与全球各地这群了不起的Amazon人一起工作，我感到幸运且心怀感激，我们感谢你们，我们的股东，感谢你们的支持鼓励，感谢你们与我们一起踏上这段旅程，如果你是客户，我们再次感谢你 Jeffrey P. Bezos 创始人兼首席执行官 2002年致股东信，至我们的股东，从很多方面来说，亚马逊并不是一家普通的商店 我们的选品深度不受货架空间的限制，我们的库存在一年内周转19次，我们为每一位顾客个性化定制商店，我们用技术来置换不动产，而技术每年都在变得更便宜更强大，我们会展示顾客对我们产品的批评性评论，你可以在几秒钟内一键完成购买，我们把二手商品放在新品旁边，让你可以自行选择，我们把自己最好的位置，也就是产品详情页分享给第三方，如果他们能提供更好的价值，我们就让他们来，我们最令人兴奋的特点之一，其实并没有被很好的理解，人们看到我们决心同时提供世界一流的顾客体验，和尽可能低的价格，但对一些人来说 这个双重目标即便不是完全一想天开，也似乎是自相矛盾的，传统商店面临着一个酒精考验的权衡，一边是高接触的顾客体验，另一边是尽可能低的价格，亚马逊怎么能试图两者兼得呢，答案是我们把大部分顾客体验，比如无与伦比的选品，详尽的产品信息，个性化推荐，以及其他新的软件功能，都转化成了大体固定的Fate 用当顾客体验的成本基本固定时，就更像出版模式而非零售模式，我们的成本占销售额的百分比，会随着业务增长而迅速缩小，此外那些仍然可变的顾客体验成本，比如配送成本中的可变部分，在我们减少缺陷的过程中，也会得到改善，消除缺陷既能降低成本，也能带来更好的顾客体验 我们相信我们既能降低价格，又能同时提升顾客体验的能力，是一件大事，而过去这一年也提供了证据，表明这个策略正在奏效，首先我们确实在持续提升顾客体验，今年的假日季就是一个例子，在向顾客交付创纪录数量的商品的同时，我们也交付了有史以来最好的体验，周期时间，也就是我们的旅游中心处理一个订单，所花费的时间，相比去年缩短了17% 而我们最敏感的顾客满意度指标，也就是每个订单的客户联系次数改善了13% 在现有的产品品类内部，我们一直在努力增加选品 仅在美国电子产品的选品就比前一年增加了超过40% 我们现在提供的选品是典型的大型电子产品卖场的10倍，即使是在我们已经耕耘了8年的美国图书领域，我们也增加了15%的选品，主要集中在更难找到和绝版的图书上，当然我们还增加了新的品类，我们的服装和配饰商店拥有超过500个顶级服装品牌，在开业的头60天里，顾客购买了15万3000件衬衫 16000条裤子和31000条内裤，在今年的美国顾客满意度指数中，也就是最权威的顾客满意度研究里，亚马逊得了88分，这是有史以来记录的最高分，不只是在线上，不只是在零售业，而是在所有服务行业中记录的最高分，用A-Size来说 亚马逊持续展现出异常高的顾客满意度水平，凭借88分上升了5%的成绩，他正在创造服务行业闻所未闻的满意度水平 Amazon的顾客满意度还能再攀升吗，最新的XI数据表明这确实是可能的 Amazon提供的服务和价值主张都在以陡峭的速度提升，第二，在专注于顾客体验的同时，我们也在大幅降低价格，我们一直在广泛的跨品类地这样做，从图书到电子产品，并且我们通过全年365天，订单满25美元即可享受的，免费超级省钱送货服务取消了运费，我们在每一个开展业务的国家 都在采取类似的行动，我们的定价目标，不是对少数产品进行限时折扣，而是每天都提供低价，并将其广泛的应用于我们的整个产品线，为了说明这一点，我们最近与一家知名的大型连锁图书超市，做了价格对比，我们没有特意挑选一组想要对比的书。 [00:50:00]

2003年致股东信：自由现金流与股东价值

杰夫·贝佐斯：我们没有特意挑选一组想要对比的书，相反，我们用了他们公布的2002年百大畅销书单，这份书单很好地代表了人们最常购买的图书类型，包含45本精装书和55本瓶装书，涵盖了许多不同的类别，包括文学爱情，悬疑和惊悚，非虚构，儿童，自助等等，我们走访了他们在西雅图和纽约市的超级书店，为这一百本书逐一标价，我们花了六个小时，在他们四家不同的超级书店里，才找齐了他们书单上的全部一百本书，当我们把所有的花费加起来时，我们发现在他们的店里，这一百本长销书的价格是1561美元 在亚马逊同样的书价格是1195美元，总共节省了366美元，也就是23% 在这100本书中，有72本我们的价格更便宜，有25本我们的价格相同，有3本他们的价格更好，我们随后也下调了这三本书的价格，在这些实体超级书店里，他们100本书中只有15本打了折，其余85本都是按全价销售的，而在亚马逊100本书中有76本打了折 24本按原价销售，当然你可能会找到在实体店购物的理由，比如如果你需要立刻拿到某样东西，但如果你这么做，你就要支付溢价，如果你想省钱省时间，在亚马逊购物会是更好的选择，第三 我们坚持提供低价和优质客户体验的决心，正在带来财务回报，今年净销售额增长了26% 达到创纪录的39亿美元，销量增长更快，达到34% 自由现金流，我们最重要的财务指标，达到了1.35亿美元，比上一年改善了3.05亿美元，简而言之，对客户好的，对股东也好，今年我再次附上，我们1997年那份最初的制股东信，并鼓励现有和未来的股东都看一看，考虑到我们经历了如此大的增长，互联网也发生了如此大的演变，值得注意的是，我们做生意的根本原则始终未变，一如既往，我们亚马逊感谢客户的惠顾与信任，感谢彼此的努力工作 也感谢股东的支持与鼓励 Jeffrey P. Bezos 创始人兼首席执行官 2002年自由现金流1.35亿美元，是1.74亿美元的经营活动，净现金减去3900万美元的固定资产采购 2001年自由现金流为负1.7亿美元，是1.2亿美元的经营活动，净现金流出减去5000万美元的固定资产采购 2003年致股东信，至我们的股东，长期思维既是真正所有者的要求，也是真正所有者的结果，所有者和租户是不同的，我知道一对夫妇把房子租了出去，搬进来的那家人，直接把圣诞树钉在了硬木地板上，而不是用树架，我想这算是省事，而且说实话 这些租户确实特别糟糕，但没有哪个房主会这么短视，同样，很多投资者实际上是短期租户，他们换手太快，其实只是在临时租用那些股票，我们在1997年之股东的信中，强调了长期视角，那是我们上市后的第一封信，因为这种思路确实能推动我们，做出许多具体的非抽象的决定，我想在客户体验的预警下，聊聊其中几个非抽象的决定，在亚马逊，我们对客户体验这个词的定义很广，它涵盖了我们业务中，每一个面向客户的方面，从产品价格到选品，从网站的用户界面，到我们包装和配送商品的方式，我们创造的客户体验，是迄今为止我们业务最重要的驱动力，在设计客户体验时 我们心里装着的是长期所有者，我们尽量把所有客户体验相关的决定，无论大小都放在这个框架里来做，举个例子 1995年亚马逊上线后不久，我们就让客户能够评论商品，虽然这在现在是亚马逊的常规做法，但当时我们收到了一些供应商的投诉，他们基本上是在质疑我们懂不懂自己的生意，你们是靠卖东西赚钱的，为什么允许网站上出现负面评论，拿我自己当个焦点小组样本来说，我知道自己有时在亚马逊上下单前，正是因为看到负面或不温不火的客户评论而改变了主意，虽然负面评论短期内让我们损失了一些销售额，但帮助客户做出更好的购买决定，最终对公司是有回报的 另一个例子是我们的及时订单更新功能，它会提醒你已经买过某件商品，客户生活忙碌，不一定总能记得自己是不是已经买过某样东西，比如一年前买的一张DVD或CD 我们推出即时订单更新时，能够以统计显著性衡量出这个功能，略微降低了销售，对客户好吗，绝对好，对股东好吗，长期来看，是的，我们正在着力推进的客户体验改善中，成本最高的，包括我们的每日免疫费服务和持续的产品降价，消除缺陷，提高效率，并把由此节省的成本，以更低价格的形式返还给客户，这是一个长期决定，销量增长需要时间才能显现 而降价几乎总会损害当期业绩，但从长期来看，坚持不懈的推动价格到成本结构循环，会让我们拥有一个更强大，更有价值的业务，由于我们的许多成本，比如软件工程相对固定，而许多可变成本在更大规模下，也能得到更好的管理，因此通过我们的成本结构，推动更多销量，会降低这些成本占销售额的百分比，举个小例子，为4000万客户开发像即时订单更新这样的功能，其成本远不是为100万客户做同样事情的40倍，我们的定价策略并不是图最大化利润率百分比，而是力求为客户创造最大价值，从而在长期内创造大得多的利润底线 例如我们给珠宝销售定的毛利率目标要远低于行业常规水平，因为我们相信随着时间的推移，客户总会搞明白这些事，这种做法会为股东创造更多价值，我们有一支强大勤奋且富有创新精神的团队在建设亚马逊，他们专注于客户专注于长期，在这个时间尺度上，股东和客户的利益是一致的，和往常一样，我附上了我们1997年的信，相信它仍然值得一读，希望我们都不做祖虎，杰弗里·贝索斯创始人兼首席执行官，又即今年备受关注的美国客户满意度指数，再次给了亚马逊88分，这是所有服务行业中，无论线上还是线下 有史以来记录到的最高客户满意度分数 ACSI的一位代表曾说，如果他们再高一点，就要流鼻血了，我们正在为此努力 2004年，致股东性，致我们的股东，我们最看重的财务指标，也是我们长期最想推动的，是美股自由现金流，为什么不像很多人那样，首先关注利润，美股收益或者利润增长呢，答案很简单，利润并不直接转化为现金流，而股票的价值只等于其未来现金流的限制，不是未来利润的限制，未来利润是未来每股现金流的一个组成部分，但不是唯一重要的部分，营运资金和资本支出同样重要，未来的股权稀释也是 虽然有些人可能觉得反直觉，但在某些情况下，一家公司通过增加利润，实际上反而会损害股东价值，当增长所需的资本投入超过了这些投入所能带来的现金流的限制时，这种情况就会发生，用一个假设的非常简化的例子来说明，想象一位企业家发明了一种机器，可以快速把人从一个地方运到另一个地方，这台机器很贵，要1.6亿美元，年运力是10万人次，使用寿命4年，每趟行程售价1000美元，其中的成本是450美元的能源和材料费，以及50美元的人工和其他费用，再想象一下生意非常火爆，第一年就有10万次行程 完美的百分之百的利用了一台机器的全部运力，这样一来扣除包括折旧在内的运营费用后，利润是1000万美元，净利润率10% 这家公司主要关注的是利润，所以基于最初的结果，企业家决定投入更多资金来推动销售和利润增长。 [01:00:00]

2005年致股东信：自由现金流与股东价值

杰夫·贝佐斯：企业家决定投入更多资金来推动销售和利润增长，在第二到第四年增加了更多机器，以下是这家公司头四年的利润表，利润第一年第二年第三年第四年，单位千美元销售额十万美元二十万美元四十万美元八十万美元销售数量一百两百四百八百增长率不适用，百分之一百百分之一百百分之一百百分之一百，毛利润55，011，022，044万毛利率 55% 55% 55% 55% 这就4万8万16万32万人工，其他成本510024万，利润10美元00020美元00040美元00080美元000 利润率10%10%10%10%10%增长率，不适用100%100%100%100% 这看起来很厉害，利润复合增长率100% 累计利润1.5亿美元，只看上面这张利润表的投资者会很高兴，但是看看现金流情况就完全不同了，在这四年里，这家运输公司产生的累计自由现金流是负的5.3亿美元，现金流，第一年第二年第三年第四年，单位千美元利润 1万美元2万美元4万美元8万美元折旧 4万8万16万32万，营运资金5555 五，运营现金流5万10万20万40万资本支出16万16万32万64万，自由现金流-11万-6万-12万-24万。当然还有其他商业模式，利润能更贴近现金流，但正如我们运输公司的例子所展示的，单看利润表是无法确切判断股东价值是在被创造还是在被摧毁的。还要注意 如果只关注EBITDA 也就是息税折旧摊销前利润，也会对这家公司的健康状况得出同样错误的结论，每年的EBITDA一次会是5000万 1亿2亿和4亿美元，连续三年百分之百增长，但如果不考虑为了产生这些现金流，而必须的12.8亿美元资本支出，我们就只看到了故事的一部分 EBITDA并不是现金流，如果我们调整增长率和相应的机器资本支出，现金流会变差还是变好，第二三四年第一到四年第一到四年的机器数量，累计利润累计自由现金流，单位千美元百分之零百分之零，百分之一美元四万美元四万百分之一百，百分之五十百分之三十三四美元十万美元 -14万100% 100% 108%美元 15万美元 -53万毛顿的市，从现金流的角度看，这项业务增长的越慢，状况反而越好，一旦为第一台机器付出了初始资本，最理想的增长轨迹，是迅速把运力用到100% 然后就停止增长，然而即使只有一台机器，累计现金流总额也要到第四年，才能超过最初的机器成本，而且这一系列现金流的进现值，按12%的资本成本计算仍然是负的，不幸的是，我们的运输业务存在根本性的缺陷，在任何增长率下，投入初始或后续资本来运营这样业务，都是不划算的，事实上我们的例子简单明了，一目了然 投资者只要对经济账做一个进现值分析，很快就能断定这不划算，尽管在现实世界中，情况要微妙和复杂的多，但这个问题，也就是利润和现金流之间的二元性，却无时无刻不再出现，现金流量表常常没有得到应有的重视，有洞察力的投资者，不会只看利润表就停下，我们最重要的财务指标，美股自由现金流，亚马逊的财务重心是每股自由现金流的长期增长，我们的自由现金流主要靠两个东西驱动，一是不断提高营业利润的绝对金额，二是高效管理营运资金和资本支出，我们提升营业利润的方式，是专注于改善客户体验的方方面面来推动销售增长 同时保持精简的成本结构，我们有一个能产生现金的运营周期，因为我们库存周转很快，在需要向供应商付款之前，就已经从顾客那里收到了钱，高库存周转率意味着我们投入在库存上的资金相对较少，年底时库存是4亿8千万美元，而销售额接近70亿美元，我们商业模式的资本效率，也体现在固定资产上的适度投资，年底固定资产是2.46亿美元，只占2004年销售额的4% 自由现金流在2004年增长了38% 达到4.77亿美元，比前一年多了1.31亿美元，我们相信，只要继续改善客户体验 包括增加商品选择和降低价格，并且高效执行，我们的价值主张和自由现金流，都会进一步扩大，关于股权稀释 2004年底的总流通股加上股票激励，跟2003年相比基本没变，过去三年还下降了1% 在同一时期，我们还通过偿还超过6亿美元，原本在2009和2000年到期的可转换债务，消除了超过600万股，未来可能被稀释的潜在股份，高效管理股份数量，意味着每股能分到更多现金流，也意味着给股东带来更多长期价值，这种对自由现金流的重视，对亚马逊来说并不是新鲜事，我们在1997年至股东的信里，那是我们上市后的第一封信 就明确说过，当被迫在优化JP会计准则，和最大化未来现金流的限制之间做选择时，我们会选择现金流，我把1997年那封信的完整版附在了后面，鼓励现在和未来的股东都去看一看，和往常一样，亚马逊的每一个人都感谢顾客的惠顾和信任，感谢彼此努力工作，也感谢股东的支持和鼓励 Jeffrey P. Bezos创始人兼首席执行官 2005年4月，一运营周期的计算方式是库存销售天数，加上应收账款销售天数，再减去应付账款天数，二自由现金流的定义是经营活动提供的净现金，减去购买固定资产的支出 包括资本化的内部使用软件和网站开发成本，这两项都列在我们的现金流量表上 2004年的自由现金流是4.77亿美元，有经营活动提供的净现金5.67亿美元，减去购买固定资产的8900万美元得出，这8900万包含了资本化的内部使用软件和网站开发成本 2003年的自由现金流是3.46亿美元，有经营活动提供的净现金3.92亿美元，减去购买固定资产的4600万美元得出，同样包含了资本化的内部使用软件，和网站开发成本 2005年致股东信，至我们的股东，在亚马逊，我们做的很多重要决策，都可以靠数据来定，有正确答案和错误答案 有更好的答案和更差的答案，数学会告诉我们哪个是哪个，这是我们最喜欢的一类决策，开设一个新的旅游中心，就是一个例子，我们利用现有旅游网络的历史数据，来估算季节性峰值，并为新增运力建模各种替代方案，我们会看预期的产品组合，包括产品尺寸和重量，来决定需要多大空间，以及是需要一个处理较小可分解商品的设施，还是处理通常单独运输的大件商品的设施，为了缩短配送时间，降低出站运输成本，我们会根据与客户交通枢纽和现有设施的距离，来分析备选地点，量化分析能改善客户体验，也优化我们的成本结构，同样我们大部分的库存采购决策 也可以通过数字建模和分析来做，我们希望商品有库存，客户能立刻买到，同时也希望总库存尽可能少，以压低相关的持有成本，进而压低价格，要同时做到这两点，就存在一个恰当的库存量，我们用历史购买数据，来预测客户对某件商品的需求，以及需求的预期波动，我们用供应商的历史表现数据，来估算补货时间，我们可以根据入站和出站运输成本，仓储成本以及预期的客户位置，来决定在履约网络中的哪个地方，存放该商品，通过这种方法，我们在自家仓库里，保有超过100万种独特商品，供客户即时购买，同时库存年周转次数 仍超过14次，上述决策，需要我们做一些假设和判断，但在这些决策里，判断和意见只是辅助决策，真正挑大梁的是数学，不过正如你们所料。 [01:10:00]

2006年致股东信：Marketplace 与第三方卖家

杰夫·贝佐斯：不过正如你们所料，并非我们所有的重要决策，都能用这种令人羡慕的，基于数学的方式来做，有时我们几乎没有，或完全没有历史数据来指导我们，而主动实验又不可能不切实际，或者等同于决定直接推进，尽管数据分析和数学也发挥作用，但这些决策中的首要因素是判断力，正如我们的股东所知，我们做出了一个决定，随着我们的效率和规模不断提升，年复一年的持续且显著的为客户降低价格，这是一个非常重要，却无法用基于数学的方式来做出的决策的例子，事实上当我们降价时，我们是反着我们能算出来的数学结果来的 数学结果总是说聪明的做法是提价，我们掌握着大量与价格弹性相关的数据，我们可以相当准确的预测，降价某个百分比会导致销量增加某个百分比，除了极少数例外，短期内销量的增长永远不足以弥补降价的损失，然而我们对弹性的量化理解是短期的，我们可以估算出降价在本周和本季度会产生什么影响，但我们无法用数字估算出持续降价在五年十年或更长时间内会对我们的业务产生什么影响，我们的判断是以更低价格的形式将效率提升和规模经济relentlessly返还给客户，一非结构化决策过程的结构是Henry Mintzberg Durie Raising Honey和Andre Thierry在1976年发表的一篇引人入胜的论文，他们研究的是机构如何做出战略性的非结构化的决策，而非那些更可量化的运营决策，你在论文中会发现的诸多洞见之一，就是管理科学家对运营决策的过度关注，很可能会导致组织以更高的效率去追求不恰当的行动路线，他们并非在争论严谨量化分析的重要性，而只是指出他获得了不成比例的研究和关注，这很可能正是因为他更易于量化，论文全文可在www.Amazon-ir-minsberg获取，会创造一个良性循环，长期导向大得多的自由现金流金额 从而导向一个价值高得多的亚马逊，我们在Free Super Saver Shipping和Amazon Prime上，也做过类似的判断，这两项服务在短期内成本高昂，但我们相信它们在长期内是重要且有价值的，另一个例子是，在2000年我们邀请第三方，在我们的黄金零售地段，也就是我们的产品详情页，上直接与我们竞争，为Amazon自营和第三方商品，推出同一个详情页，看起来很有风险，公司内外都有善意的人担心，这会蚕食Amazon的自营零售业务，而且正如以客户为中心的创新，常常遇到的情况，事先根本无法证明它行得通，我们的采购员指出，邀请第三方进入亚马逊会让库存预测变得更困难 而且如果我们把详情页输给某个第三方卖家，就可能导致我们被过剩库存套住，然而我们的判断很简单，如果第三方能在某件商品上提供更好的价格，或更好的有获率，那我们就希望我们的客户能方便的获得那个报价，随着时间的推移，第三方销售已经成为我们业务中成功且重要的一部分，第三方销量占总销量的比例，已从2000年的6%增长到2005年的28% 而在此期间，我们的自营零售收入也增长了三倍，基于数学的决策能赢得广泛共识，而基于判断的决策，则理应被讨论，而且常常充满争议，至少在付诸实践并被验证之前是这样 任何不愿承受争议的机构，都只能把自己局限在第一类决策里，在我们看来，那样做不仅会限制争议，也会严重限制创新和长期价值的创造，我们决策哲学的根基，在1997年至股东的信里就已经写明了，那封信的副本也附在了后面，我们会继续不懈的聚焦于客户，我们会继续根据长期市场领导地位的考量，来做投资决策，而不是看短期盈利或华尔街的短期反应，我们会继续用分析的方式来衡量我们的项目与投资效果，放弃那些回报不达标的，并加大对那些最有效项目的投入，我们会继续从成功和失败中学习，在有很大概率能获得市场领导优势的地方 我们会做出大胆而非畏缩的投资决策，这些投资有些会成功，有些不会，但无论哪种情况，我们都会学到宝贵的一课，你们可以相信，我们会把强大的量化分析文化，和做出大胆决策的意愿结合在一起，在这个过程中，我们会从客户出发，反向倒推，在我们看来，这才是创造股东价值的最佳方式 Jeffrey P. Bezos 创始人兼首席执行官 2006年致股东信，至我们的股东，以Amazon目前的规模，要把种子培育成有意义的新业务，需要一些纪律，一点耐心，以及一种善于滋养的文化 我们已有的业务就像扎根很深的年轻树木，他们在成长资本回报率很高，而且所处的市场板块非常大，这些特点给我们想启动的任何新业务都设下了很高的门槛，在把股东的钱投进新业务之前，我们必须说服自己，这个新机会能带来的资本回报，是投资者当初投Amazon时就期望的，而且我们也必须确信，新业务能涨到足够大的规模，大到在整个公司里举足轻重，另外我们还必须相信，这个机会目前还没被好好满足，而且我们有能力给市场带来，让客户明显感知到的差异化，没有这些新业务就很难做大规模，经常有人问我，你们什么时候开实体店 这是我们一直没去碰的一个扩张机会，除了上面说的其中一条，其他几条他都没通过，实体店网络的潜在规模，确实很让人兴奋，但是我们不知道，怎么用低资本投入，去做到高回报，实体零售是个老谋深算的古老行业，服务已经很充分了，而且对于怎么给顾客打造一个，体验明显不同的实体店，我们没有任何想法，当你真的看到我们进入新业务时，那是因为我们相信，他通过了上面这些考验，我们收购joel.com 是服务这个世界上，人口最多国家的第一步，中国的电商还在早期，我们相信，这是个极好的商业机会，鞋服装生鲜杂货，这些都是很大的板块，我们有合适的技能，去创新去发展出，大规模高回报 并且能真正改善，客户体验的业务 Fulfillment by Amazon 是一套网络服务API 它把我们1200万平方英尺的旅游中心网络，变成了一个巨大又精密的计算机外设，你每月为每立方英尺的仓储空间付45美分，就可以把货放在我们的网络里，你通过调用网络服务通知我们有库存要入库，告诉我们去捡货，打包一件或几件商品，再告诉我们把货发到哪，你完全不用跟我们说话，它差异化明显规模可以很大，也符合我们的回报门槛 Amazon Web Services是另一个例子，通过AWS我们在打造一项新业务，瞄准一群新客户软件开发者，我们目前提供10种不同的网络服务 已经建起了一个超过24万注册开发者的社区，我们瞄准的是开发者普遍面临的广泛需求，比如存储和算力，这些领域开发者一直在寻求帮助，而我们过去12年把亚马逊做大的过程中，积累了深厚的专业经验，我们来做这件事，位置很好，差异化很强，而且假以时日，它能成为一项重要财务上很有吸引力的业务，在一大公司要把新幼从小种子培育起来可能很难，因为这需要耐心和滋养，在我看来 Amazon的文化对那些有巨大潜力的小业务支持力度非同一般，我相信这是一个竞争优势的来源，跟任何公司一样，我们的企业文化不仅有我们的意图塑造 也是我们过往历史的结果，对Amazon来说，这段历史还很新，而且幸运的是里面有好几个小种子长成大树的例子，我们公司里有很多人亲眼见证过多个一千万美元的种子。 [01:20:00]

2007-2008年致股东信：Kindle 与数字阅读

杰夫·贝佐斯：我们公司里有很多人亲眼见证过多个一千万美元的种子，涨成10亿美元级别的业务，这种一手经验，以及围绕这些成功，所生长出来的文化，在我看来，是我们能从零开始，启动新业务的一个重要原因，这种文化要求，这些新业务必须有高潜力，必须创新，有差异化，但它不要求，他们在诞生的第一天，就规模巨大，我还记得1996年，我们图书销售额，突破1000万美元时，大家有多兴奋，那种兴奋不难理解，我们是从零做到一千万的，今天当Amazon内部一个新业务做到一千万美元时，整个公司是从一百亿增长到一百亿零一千万，那些掌管着我们数十亿美元成熟业务的高管们，很容易对此嗤之以鼻 但他们没有，他们会关注这些新兴业务的增长率，还会发邮件祝贺，这真的很酷，我们也很自豪，这是我们文化的一部分，根据我们的经验，如果一项新业务大获成功，它大概需要三到七年，才能开始对整个公司的财务表现产生有意义的影响，我们在国际业务，早期的非媒体业务，还有第三方卖家业务上，都看到过这样的事件周期，今天国际业务占销售额的45% 非媒体业务占34% 第三方卖家业务占我们销售件数的28% 如果我们现在播下的一些新种子也能取得类似的成功，我们会非常高兴。从庆祝第一个1000万美元销售额走到今天，我们已经走了很远。随着继续成长，我们会努力保持一种拥抱新业务的文化。我们会用有纪律的方式去做关注回报、潜在规模以及创造客户在乎的差异化能力。我们不会每次都选对，也不会每次都成功，但我们会精挑细选，并且会耐心的，努力的去做，和往常一样，我附上了我们1997年，智股东的信，你会发现，我们的理念和方法没有变，非常感谢你们的支持和鼓励 Jeffrey P. Bezos创始人，兼首席执行官 2007年致股东信，至我们的股东 2007年11月19日是个特别的日子，经过三年的努力，我们向用户推出了Amazon Kindle 你们很多人可能已经对Kindle有所了解，很幸运，也很感激，它已经被广泛报道和讨论，简单说 Kindle是一款专门为阅读设计的设备，可以无线访问超过11万本书籍，博客杂志和报纸，这个无线连接不是WiFi 它用的是和高端手机一样的无线网络，意味着你在家躺在床上，或者出门在外都能用，你可以直接从设备上买书，整本书会通过无线下载，不到60秒就能开始读，没有所谓的无线套餐，不用签一年的合约，也没有月费，它有一块像纸一样的电子墨水瓶，即使在明亮的日光下也很容易阅读，第一次看到这块屏幕的人都会愣一下，它比瓶装书更薄更轻 能装下200本书去亚马逊上看看Kindle的详情页，看看用户怎么说 Kindle已经有超过2000条评论了，经过三年的努力，你们大概能猜到，我们真心希望Kindle能被大家接受，但我们没预料到实际出现的需求会这么猛，开售五个半小时就卖光了，我们的供应链和制造团队不得不紧急提升产能，我们一开始就给自己定了一个大胆的，有点不自量力的目标改进实体书，这个目标不是随便选的，任何以几乎相同形态，存在了500年抗拒变化的东西，都不太可能轻易被改进，在设计过程之初，我们就认定了，我们认为书最重要的特性，它会消失，当你读一本书时，你不会注意到纸张，油墨，胶水和装订 所有这些都消融了，剩下的只有作者的世界，我们知道Kindle 必须像实体书一样，推到幕后，这样读者才能沉浸在文字里，忘记自己是在用设备阅读，我们也知道，不该试图复制书的每一个特性，我们永远不可能比书更像书，我们必须增加新的能力，那些传统书籍永远不可能实现的能力，亚马逊的早期经历可以做个类比，那时候很容易让人以为，一家在线书店应该具备实体书店的所有功能，有功能我被问了几十次，你们怎么做电子书签名 13年过去了，我们还没想出办法，我们没有试图复制实体书店，而是从他们那里获得灵感，努力寻找在新媒介里能做，但在旧媒介里永远做不到的事，我们没有电子书签名 同样我们也没法提供一个舒服的角落，让你喝咖啡放松，但是我们可以提供数百万种图书，通过用户评论帮你做购买决定，还能提供买了这本书的人也买了，这样的发现功能，那些只能在新媒介里实现的有用功能，清单可以列很长，我重点讲几个，我们为Kindle打造的有用功能，这些是实体书永远做不到的，遇到不认识的词，你可以轻松查字典，你可以搜索你的书，你的旁注和画线，都存储在服务端的云上，不会丢失 Kindle会自动保存，你在每本书里的阅读进度，眼睛累了，你可以调整字体大小，最重要的是那种，无缝，简单的找书体验 60秒就能拿到书 我观察过人们第一次这样做时的反应，很明显这个能力对他们产生了深远的影响，我们对Kindle的愿景是，所有语言，所有印刷过的书，全都能在不到60秒内获取，出版商，包括所有主要出版商都拥抱了Kindle 我们对此很感激，从出版商的角度看 Kindle有很多好处，书永远不会绝版，也永远不会缺货，也不会有过度印刷造成的浪费，最重要的是 Kindle让读者买更多书，变得更方便，任何时候，只要你让一件事变得更简单，摩擦更小，你就会得到更多，我们人类是和工具一起进化的，我们改变工具，然后工具也改变我们，几千年前发明的文字，就是一个超级厉害的工具，我毫不怀疑 它深刻的改变了我们 500年前古腾宝的发明，让书籍的成本发生了质的飞跃，实体书带来了一种全新的协作和学习方式，最近像台式电脑，笔记本电脑，手机和pda这些联网工具也改变了我们，他们让我们更偏向于信息临时化，而且我认为，这也让我们的注意力持续时间变短了，我很看重我的blackberry 我确信他让我更高效，但我不想在上面读一份三百页的文件，我也不想在台试机或笔记本上读几百页的东西，就像我在这封信里已经提到的，人们会更多的去做那些方便没有阻力的事，如果我们的工具让信息临时化变得更容易，我们就会更多的转向信息临时化，远离长篇阅读 Kindle就是为长篇阅读而生的 我们希望Kindle和它的后续产品，能在未来几年里逐渐的一步步的，把我们带向一个注意力更持久的世界，为最近泛滥的信息零食化工具提供一个平衡，我知道我这话说的有点像在传道，我可以向你保证这是我的真心话，而且这不只是我一个人的想法，公司里一大群人都这么想，我对此很高兴，因为传教士才能做出更好的产品，我还要指出，虽然我坚信书记正处在被改进的前夜，但亚马逊并不是那个理所当然的代理人，这件事一定会发生，但如果我们执行的不好，就会被别人做成，你在这里的传教士团队，正热切的推动着美股自由现金流和资本回报率的增长 我们知道通过把客户放在第一位，就能做到这一点，我向你保证，我们前面的创新会比身后的多得多，而且我们不指望这条路会一帆风顺，我们满怀希望，甚至可以说是乐观的相信 Kindle会名副其实的点燃一把火，改善阅读的世界，和往常一样，我附上了我们1997年制股东的信，你会看到 Kindle正是我们在那封信里讨论的，哲学和长期投资方法的体现，祝阅读愉快，非常感谢 Jeffrey P. Bezos创始人兼首席执行官 2008年4月 2008年致股东信，至各位股东，在当下动荡的全球经济中，我们的基本思路没有变，埋头做事，着眼长期 一切以客户为中心，长期思维能撬动我们已有的能力，也能让我们去做一些，原本想都不敢想的新事情，他容得下创新所必须的失败和反复打磨，也让我们能放手去开拓无人涉足的领域。 [01:30:00]

2009年致股东信：客户痴迷与体验提升

杰夫·贝佐斯：也让我们能放手去开拓无人涉足的领域，追求即时满足或者那种看似触手可及的承诺，大概率会发现那里早就挤满了人，长期导向跟客户至上是天然契合的，如果我们能发现一个客户需求，并且进一步确信这个需求足够重要，足够持久，那我们的做事方式就允许我们耐心花上好几年去交付一个解决方案，从客户需求出发反向推导，跟那种从自身能力出发技能先行的做法正好相反，后者是用现有的技能和优势去驱动商业机会，技能先行的思路是，我们特别擅长做X还能用X干点别的什么，这是一种有用且能带来回报的商业思路 但如果只用这种方法，公司就永远不会被逼着去发展新技能，最终现有的技能会过时，从客户需求反向推倒，往往要求我们去掌握新的能力，锻炼新的肌肉，不管迈出第一步是有多别扭，多不舒服 Kindle就是我们这种基本思路的一个好例子，四年多以前，我们从一个长期愿景出发，所有印出来过的书，不管什么语言，全都能在60秒内获取，我们设想的客户体验，不允许在Kindle设备和Kindle服务之间，划出任何声音的分界线，两者必须无缝融为一体 Amazon从来没设计或制造过硬件设备，但我们没有为了迁就当时的现有技能去改变愿景，而是招了一批很有才华 而且带着传教士精神的硬件工程师，开始学习一项新的组织能力，一项我们未来更好服务读者所需要的能力，我们很感激很兴奋 Kindle的销量超出了我们最乐观的预期 2月23号我们开始发货 Kindle 2 如果你还没见过它 Kindle 2保留了初代Kindle 所有让客户喜欢的地方，只是更薄更快，屏幕更清晰，电池续航更长，而且能装下1500本书，你可以从超过25万种最受欢迎的图书杂志和报纸里挑选，无线传输免费不到60秒书就能到手，我们收到了成千上万封客户关于Kindle的反馈邮件，而且很值得一提的是，其中26%都出现了爱这个字，客户体验的支柱 在我们的零售业务里，我们坚信客户看中的是低价海量选品，和快速便捷的配送，而且这些需求会长期保持稳定，我们很难想象十年以后，客户会想要更高的价格，更少的选品，或者更慢的配送，我们相信这些支柱的持久性，正是这份相信给了我们信心，去持续投入，不断加固他们，我们知道，现在投入的精力，会在未来很长一段时间里，持续带来回报，我们的定价目标是赢得客户信任，而不是优化短期利润，我们赌信这样定价从长期来看，是让我们整体利润增长的最好方式，我们每件商品可能赚的少一点，但通过持续赢得信任，我们会卖出多得多的商品 所以我们在整个产品线都提供低价，出于同样的原因，我们也在持续投入免费配送项目，包括Amazon Prime 客户见多识广，非常聪明，他们在做购买决定时会评估总成本，包括运费，在过去12个月里，全球客户通过使用我们的免费配送优惠，节省了超过8亿美元，我们一门心思铺在增加选品上，既在现有品类里增加选择，也拓展新的品类，从2007年到现在，我们已经新增了28个品类，有一个增长，很快并且一直让我感到惊喜的业务，就是我们在2007年推出的，邪旅商店endless.com 快速可靠的配送，对客户很重要 2005年我们推出了Amazon Prime 每年79美元 Prime会员可以无限次 免费享受两日达快递，并且只需3.99美元，就能升级成一日达 2007年我们又推出了 Fulfillment by Amazon 一项面向第三方卖家的新服务，通过FBA卖家把库存放在我们的全球旅游网络里，我们替卖家完成捡货，打包和配送到终端客户的全过程 FBA商品跟Amazon自营库存一样，适用于Amazon Prime和Super Saver Shipping 这样一来FBA既改善了客户体验，又拉动了卖家的销售，在2008年第四季度，我们替使用fulfillment by amazon的卖家，配送了超过300万件商品，这对客户和卖家来说是双赢，审慎之初，我们选择的这条客户体验之路 要求我们有一个高效的成本结构，对股东来说，好消息是我们在这一块看到了很大的改善空间，放眼望去，我们所有人都在看，到处都能发现经验丰富的日本制造商，所说的Muda也就是浪费，这让我觉得特别来劲，我把它看作潜力，年复一年在可变成本和固定成本上，持续提升效率的潜力，以及更高效更快速更灵活的资本支出，我们首要的财务目标依然是，最大化长期自由现金流，并且要在投入资本上获得高回报率，我们正在大力投资 Amazon Web Services为第三方卖家提供的工具，数字媒体，中国业务，以及新的产品品类，我们之所以进行这些投资 是因为相信他们能形成可观的规模，并且能通过我们那套很高的回报标准，在世界各地那些了不起，有创造力，有勤奋的亚马逊人，始终把顾客放在第一位，能成为这个团队的一员，我深感自豪，我们感谢各位股东的支持和鼓励，也感谢你们与我们一起踏上这段，仍在继续的冒险，和往常一样，我随信附上了1997年至股东的信，即使变化的速度在加快，我们依然希望并相信，专注于那些不变的东西，会让我们受益匪浅 Jeffrey P. Bezos 创始人兼首席执行官 2009年4月 E-prime是一项全球性计划 日本3900日元，英国48英镑，德国29欧元，法国49欧元，二最近在一个旅游中心，我们的一位Kaisen专家问我，我赞成保持旅游中心干净，但你们为什么要打扫，为什么不从源头消除灰尘，我当时感觉自己就像空手道小子 2009年致股东信，至各位股东2009年的财务业绩，是我们过去15年不断改善客户体验的累积成果，扩大选品加快配送，降低自身成本结构，好让我们能持续给客户更低的价格，还有很多其他方面的努力，这些工作是由公司各个领域里，一大批聪明坚韧，一心为客户的人共同完成的 我们为自己的低价可靠的配送，以及连冷门难找的商品都能有库存这件事感到自豪，同时我们也清楚自己还能做得更好，我们决心继续改进 2009年的一些亮点，净销售额同比增长28% 达到245.1亿美元，这是10年前，也就是1999年16.4亿美元净销售额的15倍，自由现金流同比增长114% 达到29.2亿美元，更多客户开始使用Amazon Prime 全球会员数相比去年大幅增长 2009年可立即发货的不同商品数量，增长了超过50% 我们在全球新增了21个商品品类，包括日本的汽车品类，法国的婴儿品类 以及中国的鞋服品类，对我们的鞋类业务来说，这是忙碌的一年 11月我们收购了Zappos 这是一家在线服装和鞋类销售领域的领先公司，致力于为消费者提供最好的服务和选品 Zappos是对我们Endless，Javert Amazon和ShopUp选品的一个极好补充，服装团队继续提升客户体验，推出了丹宁商店提供100个品牌，包括Jose Jeans，Lucky Brand，G4ALL，Mankind和Levis 协服团队创建了超过12万1000条商品描述，并向网站上传了超过220万张图片，为客户提供了生动的购物体验 全球各站点新增了约700万条客户评论 2009年，第三方卖家在我们网站上的商品销量，占到了总销量的30% 活跃卖家账户数同比增长24%。 [01:40:00]

2010年致股东信：客户痴迷与体验提升

杰夫·贝佐斯：活跃卖家账户数同比增长24% 达到190万，在全球范围内，使用Fulfillment by Amazon的卖家，在我们的运营中心网络中，存放了超过100万件独特商品，从而使这些商品可以享受 Free Super Saver Shipping和Amazon Prime服务 Amazon Web Services继续保持快速的创新步伐，推出了许多新服务和功能，包括Amazon Relational Database Service Virtual Private Cloud Elastic MapReduce High Memory ECR Instances Reserved and Spot Instances Streaming for Amazon CloudFront 以及Versioning for Amazon S3 AWS还继续扩大其全球覆盖，在欧盟增加了更多服务，开设了新的北加州区域 并计划在2010年进入亚太区域，持续的创新和可靠的运营记录，帮助AWS在2009年，新增了比以往任何时候都多的客户，其中包括许多大型企业客户，美国Kendo商店现在拥有超过46万本书，高于去年的25万本，其中包括110本纽约时报畅销书中的103本，超过8900个博客，以及171种美国和全球主流报纸与杂志，我们已经将Kindle发货到了超过120个国家，现在提供六种不同语言的内容，新加入Amazon的高管常常会惊讶的发现，我们花在讨论实际财务业绩，或争论预测财务产出上的时间非常少，说清楚一点，我们非常重视这些财务产出 但我们相信，把精力集中在业务中可控的投入上，才是长期最大化财务产出最有效的方式，我们的年度目标制定流程，从秋天开始，在度过年底的假日旺季之后，于新年初完成，我们的目标制定会议很长，很激烈，而且非常注重细节，我们对客户应得的体验设定了很高的标准，并且有一种紧迫感去改善这种体验，我们沿用这个年度流程已经很多年了，针对2010年，我们有452个详细目标，每个都有负责人交付成果和计划完成日期，这些并不是我们团队为自己设定的全部目标，但却是我们认为最需要关注的那些，这些目标没有一个容易达成 很多不靠创新就无法实现，我们每年会和高级领导团队一起，对这些目标的进展情况进行数次评估，并在过程中增删和修改目标，审视我们当前的目标，会发现一些很有意思的统计 452个目标中，有360个将直接影响客户体验，营收这个词出现了8次，自由现金流只出现了4次，在这452个目标里，净利润毛利或毛利率，运营利润，这些词一次都没有出现，整体来看，这组目标体现了我们的根本思路，从客户出发，反向推导，倾听客户，但不要只是倾听客户，还要代表他们去创新，我们无法保证能达成今年所有的目标，过去几年我们也没有全部做到，但是我们可以保证 我们会继续痴迷于客户，我们坚信这种做法，从长期来看，对股东的好处，丝毫不亚于对客户的好处，和往常一样，我附上了我们1997年的原始致股东信，我们的方法始终未变，今天依然是第一天 Jeffrey P. Bezos创始人兼首席执行官 2010年4月 2010年致股东信，致各位股东随机森林，朴素贝耶斯估计器Restful服务，留言协议最终一致性数据分片，反商，拜占庭，仲裁，纠山马，向量时钟，走进亚马逊的某些会议，你可能会一时恍惚，以为自己误闯进了一堂计算机科学课 翻开一本当下的软件架构教材，你会发现里面很少有我们没在亚马逊应用的模式，我们使用高性能事务系统，复杂渲染与对象缓存，工作流与对列系统，商业智能与数据分析，机器学习与模式识别，神经网络与概率决策，以及其他各种各样的技术，虽然我们的很多系统都建立在，计算机科学最前沿的研究之上，但这往往还不够，我们的架构师和工程师，不得不把研究推进到学术界尚未涉足的方向，我们面临的许多问题，教科书里没有现成答案，于是我们很乐意的发明新的方法，我们的技术几乎全部以服务的形式实现，这些服务是封装了自身所操作数据的逻辑单元 并提供加固的接口，作为访问器功能的唯一途径，这种方式减少了副作用，让各个服务能按自己的节奏演进，而不影响整个系统中其他组件，面向服务的架构，也就是Solo是亚马逊技术最基础的构建抽象，多亏了一支深思熟虑，富有远见的工程师和架构师团队，早在SOA成为行业热词之前，我们就在亚马逊应用了这种方法，我们的电商平台，由数百个软件服务组成的联邦构成，他们协同工作，交付从推荐到订单履约，再到库存跟踪的各种功能，举个例子，为一位访问亚马逊的客户，构建商品详情页，我们的软件会调用200到300个服务，为这位客户呈现出高度个性化的体验 状态管理是任何需要成长到超大规模的系统的心脏，很多年前亚马逊的需求就到了一个临界点，我们的许多系统已经无法由任何商业方案来承载，我们的关键数据服务存储着数PB的数据，每秒处理数百万个请求，为了满足这些苛刻且不寻常的需求，我们开发了多个替代性的专门构建的持久化方案，包括我们自己的建制存储和单表存储，为此我们大量借鉴了分布式系统和数据库研究社区的核心原则，并在此基础上进行发明，我们开创的这些存储系统展示了极致的可扩展性，同时对性能，可用性和成本，保持着严格控制，为了达到超大规模的特性 这些系统在数据更新管理上，采用了一种新颖的方法，通过放宽，对需要分发到大量副本的更新的同步要求，这些系统能够在最严苛的性能和可用性条件下存活下来，这些实现都基于最终一致性的概念，亚马逊工程师在数据管理方面取得的进展，已成为Amazon Web Services WS旗下云存储和数据管理服务底层架构的起点，例如我们的Simple Storage Service，Elastic Block Store和SimpleDB 其基础架构都源自亚马逊独有的技术，亚马逊业务的其他领域也面临着类似复杂的数据处理和决策问题，比如商品数据入库与分类，需求预测，库存分配和欺诈检测 基于规则的系统可以成功运用，但它们可能难以维护，并且随着时间推移会变得脆弱，在很多情况下，先进的机器学习技术，能提供更准确的分类，并且可以自我修复，以适应变化的条件，例如我们的搜索引擎，运用了在后台运行的数据挖掘，和机器学习算法来构建主题模型，我们还应用信息提取算法来识别属性，并从非结构化描述中提取实体，让客户能够缩小搜索范围，快速找到想要的商品，我们在搜索相关性中会考量大量因素，以预测客户感兴趣的概率，并优化结果的排名，商品的多样性要求我们采用现代回归技术，比如训练好的决策术，随机森林，以便在排序时 灵活纳入数千种商品属性，所有这些幕后软件的最终成果是什么，快速准确的搜索结果，帮你找到你想要的东西，如果我们把技术数之高格，放在某个RFID部门里，那我们在技术上投入的所有努力，可能就没那么重要了，但我们不采取那种做法，技术渗透到我们所有的团队，所有的流程，我们的决策，以及我们在每项业务中的创新方式里，它深深融入了我们所做的每一件事，举个例子 WhisperSync 这是我们Kindle的一项服务，目的是无论你去哪里，手边有什么设备，都能访问你的阅读书库，以及你所有的标注笔记和书签，并且在你所有的Kindle设备和手机应用之间，保持同步，技术上的挑战在于 要让这项服务覆盖全球数百万Kindle用户，数亿本数，数百种设备类型遍布超过100个国家。 [01:50:00]

2010年致股东信续篇：Kindle 与数字阅读

杰夫·贝佐斯：数百种设备类型遍布超过100个国家，并且实现7天24小时不间断的可靠性 WhisperSync的核心是一个最终一致性的复制数据存储，配合应用层定义的冲突解决方案，这套方案必须也能够应对设备离线数周甚至更久的情况，当然作为Kindle用户，我们把这些技术细节全都藏起来了，所以当你打开Kindle时，它已经同步好了，并且翻到了正确的那一页，借用Arthur C. Clarke的话说，就像任何足够先进的技术，它看起来和魔法没什么两样，好了，如果有些股东正静止的读这封信，读到这里已经开始眼神涣散了，那我得把你们叫醒，我想说的是，在我看来 这些技术可不是闲着没事搞着玩的，他们直接导向自由现金流，我们生活在一个带宽磁盘空间和算力都飞速增长的时代，而且这些资源还在持续快速变便宜，我们的团队里有全世界最顶尖的技术专家，他们正在解决那些处于当今能力边界上的挑战，就像我以前多次讲过的，我们有一个不可动摇的信念，股东的长期利益与客户的利益是完全一致的，而且我们喜欢这样，创新就在我们的基因里，技术是我们用来进化和改善客户体验，每一个方面的根本工具，我们还有很多东西要学，我也期待，并且希望我们能一直享受学习的过程，能成为这个团队的一员，我深感自豪，和往常一样 我附上了我们1997年的原始制股东信，我们的方法始终没变，今天依旧是第一天 Jeffrey P. Bezos创始人兼首席执行官 2011年制股东信，致我们的股东创新的力量，对我们来说 Amazon Web Services的价值毋庸置疑 20秒内我们就能把服务器容量翻一倍，在我们这种高增长环境里开发团队又小，能确信自己拥有最好的支持去服务全球音乐社区，这对我们至关重要，要是放在五年前，我们早就崩溃当机，还不知道什么时候能恢复，现在因为Amazon的持续创新，我们可以提供最好的技术并持续增长，这是Christopher Tolland Bandpage的首席技术官 他谈到AWS如何帮助他们快速可靠的扩展算力，这可不是假设 BandPage正在帮助50万个乐队和艺人，与数千万粉丝建立连接，我是2011年4月开始在Amazon上卖东西的，到6月我们成为Amazon午餐盒销量第一的卖家时，每天已经有50到75个订单了，到了8月9月，那是我们最忙的时候，正好赶上开学季，我们一天能有300个，有时甚至500个订单，简直太不可思议了，我用Amazon来帮我处理订单，这让我省心多了，而且当我的顾客发现，用Prime会员可以免运费时，午餐盒就卖疯了 Kelly Lester是Easy Lunch Boxes的妈妈创业者 她自创了一条好庄田，又环保的五餐盒产品线，我算是偶然发现这件事的，他给我打开了一个全新的世界，因为我家里有一千多本书，我就想试试看吧，我卖掉了一些，然后不断把规模扩大再扩大，结果发现这太有意思了，我就决定再也不想去给别人打工了，而且我没有老板，除了我老婆，还有什么比这更好的呢，我们其实是一起做这件事的，我们俩都出去逃书，所以这是个团队合作，而且合作的非常愉快，我们一个月大概卖700本书，每个月我们给Amazon发800到900本书 Amazon再把人们买下的那700本发出去，要是没有Amazon处理发货和客服，我和我老婆就得每天抱着一大堆包裹，往邮局这些地方跑，有他们帮我们搞定这部分，日子就简单多了 这个项目太棒了，我太喜欢了，说到底 Amazon提供客源，甚至还负责把书寄出去，我是说还能比这更好吗 Bob Frank在经济衰退中被裁员后，创办了RJF Books and More 他和妻子在凤凰城和明尼阿布利斯两地生活，他形容自己找书来卖的过程，就像每天都在寻宝，因为Kindle Direct Publishing 我现在一个月的版税收入，比我过去给传统出版社写一整年挣的还多，我以前总担心付不付得起账单，有好几个月确实付不起，现在终于有了实实在在的积蓄，甚至开始考虑度假了，这可是我多少年都没做过的事 Amazon让我真正能展翅高飞了，以前我被矿在一个固定的类型里 可我还有好多别的书想写，现在我可以想写什么就写什么了，我的事业我自己做主，我觉得Amazon终于成了我的伙伴，他们懂这一行，并且为了作者和读者的利益，改变了出版业的面貌，把选择权重新交回到我们手里，这是AK Alexander他是Daddy's Home的作者，这本书是三月份Kindle百大畅销书之一，我完全没想到2010年3月，我决定在KDP上出版作品的第一个月，会成为我人生的决定性时刻，在那之后不到一年，我每个月的收入就足够我辞掉白天的工作，全职写作了，决定通过KDP出版所带来的回报，简直彻底改变了我的人生，经济上，个人生活上，情感上，创作上，都是如此 能够全职写作，能在家陪伴家人，能完全按照自己的想法去写，不用听传统出版社营销委员会对我写作的每个细节指手画脚，这让我成了一个更强大的作者，一个更多产的作者，最重要的是，一个快乐的多的作者 Amazon和KDP真的在出版界激发着创造力，给像我这样的作者一个实现梦想的机会，为此我永远心怀感激，这是Blake Crouch 他写了好几部惊悚小说，包括Kindle畅销书Run Amazon让像我这样的作者，有机会把自己的作品呈现在读者面前，这改变了我的人生，在短短一年多的时间里，我通过Kindle卖了将近25万本书，把旧的梦想换成了更大更好的梦想 我有四本书都登上了Kindle百大畅销书榜，此外还有经纪人海外版权销售和两位电影制片人来找我，我还得到了洛杉矶时报华尔街日报和PC Magazine的报道，最近还接受了User Today的采访，但最让我兴奋的是，现在所有作者都有机会让读者看到自己的作品，不用再去跨越那些难以逾越的障碍了，作者有了更多选择，读者也有了更多选择，出版界正在快速变化，我打算享受这趟旅程的每一分钟 The Race of Ragons KDP作者，写了多本Kindle畅销书，包括Abducted 过了60岁，又赶上经济衰退，我和妻子发现我们的收入来源严重受限 KDP是我实现毕生梦想的唯一机会 也是我们财务上唯一的救命稻草，出版几个月后 KDP就彻底改变了我们的生活，让我这个上了年纪的非虚构作家，开启了一段全新的职业生涯，成了一名畅销小说家，对于亚马逊，以及他们提供给独立作者的众多工具，我真是怎么夸都夸不够，我毫无保留的呼吁同行们，去了解并抓住KDP提供的机会，我高兴的发现，这件事没有任何下行风险，而潜力几乎是无限的，我借助KDP的技术，冲破了所有传统的守门人，你能想象那种感觉吗，在那么艰难的，那么长时间的，为每一个读者而奋斗之后，现在那些，我原本永远接触不到的，励志小说爱好者，正在kindle书店里 以2.99美元的价格，阅读Nobody和我的，另外两本小说，我一直想写一个，灰姑娘的故事，现在我写成了，而且多亏了白马王子KDP 未来还会有更多这样的故事，发明创造有多种形式，规模也各不相同，最激进，最具变革性的发明，往往是那些能赋予他人力量，释放创造力，去追逐梦想的发明，这正是Amazon Web Services Fulfillment by Amazon 和Kindle Direct Publishing的，很大一部分意义所在，通过AWS FBA和KDP 我们正在打造强大的自助服务平台，让成千上万的人，能够大胆尝试，完成那些原本不可能，或不切实际的事情 这些创新的大规模平台，不是零和博弈，他们创造了双赢局面，为开发者创业者客户，作者和读者都创造了巨大价值 Amazon Web Services已经发展到。 [02:00:00]

2012年致股东信：客户痴迷与体验提升

杰夫·贝佐斯：Amazon Web Services已经发展到，拥有30种不同的服务，并拥有数千家，大大小小的企业和个人开发者客户 Oz最早的产品之一 Simple Storage Service 也就是S3 现在存储了超过9000亿个数据对象，并且每天新增超过11个对象 S3日常每秒处理超过50万个交易，峰值时接近每秒100万个交易，所有AWS服务都是按需付费的，从根本上将资本支出转变为可变成本 RS自助式的，你不需要去谈合同，也不需要和销售员打交道，只需阅读在线文档就能开始使用 AWS服务是有弹性的，可以轻松扩展，也可以轻松缩减，仅在2011年最后一个季度 Fulfillment by Amazon就代表 卖家配送了数千万件商品，当卖家使用FBA时，他们的商品就有资格享受Amazon Prime Super Saver Shipping 以及亚马逊的退货处理和客户服务 FBA是自助式的，并带有一个易于使用的库存管理控制台，作为Amazon Seller Central的一部分，对于技术能力更强的用户，它还提供了一套API 这样你就可以把我们全球的旅游中心网络，当成一个巨大的计算机外设来使用，我之所以强调这些平台的自助服务特性，是因为这很重要，而原因我认为有点不那么显而易见，即使出于好意的守门人，也会减缓创新，当一个平台是自助式的时候，即使是不太靠谱的想法，也能得到尝试，因为没有专家守门人 随时准备说，这永远不会成功，你猜怎么着，那些看似不靠谱的想法中，有很多确实成功了，而社会正是这种多样性的受益者 Kindle Direct Publishing 已经迅速达到了惊人的规模，现在有超过1000名KDP作者，每人每月销量超过1000本，有些人的销量已经达到了数十万本，还有两位已经加入了Kindle百万，销量俱乐部KDP 对作者来说是一个巨大的胜利，使用KDP的作者，可以保留自己的版权，保留衍生作品权利，可以按自己的时间表出版，传统出版从书稿完成到出版，通常要延迟一年甚至更久，而且最好的留在最后，说KDP作者可以获得70%的版税，最大的传统出版商，只支付电子书17.5%的版税，他们按售价的70%的25%支付 算下来就是售价的17.5%KDP的版税结构，对作者来说是彻底变革性的，一本KEP图书的典型售价，是对读者友好的2.99美元，作者大约能拿到其中的2美元，如果按传统的17.5%版税计算，要达到同样的每本2美元版税，售价必须定在11.43美元，我向你保证，作者在2.99美元的价位上卖出的书，要比在11.43美元的价位上多得多 Kindle Direct Publishing对读者有好处，因为他们能享受到更低的价格，但也许同样重要的是，读者也能接触到更多样化的内容，因为那些可能被传统出版渠道拒绝的作者，现在在市场上获得了机会，你可以很清楚的看到这一点 看看坑斗畅销书排行榜，再和纽约时报畅销书排行榜比较一下，哪个更多样化，坑斗榜单上充满了小型出版社和自主出版作者的书，而纽约时报的榜单则被成功且知名的作者所主导，亚马逊人正投身未来，进行着彻底而变革性的创新，为成千上万的作者，创业者和开发者创造价值，发明创造，在亚马逊已经成为一种习惯，而且在我看来，团队的创新步伐还在加快，我可以向你保证，这非常令人振奋，我为整个团队感到无比自豪，也很庆幸自己能坐在前排，和往常一样，我附上了我们1997年的原始信件，我们的方法始终如一，今天依然是第一天 Jeffrey P. Bezos 创始人兼首席执行官 2012年致股东信，至各位股东，经常读这封信的读者都知道，亚马逊的动力来自取悦客户的渴望，而不是打败竞争对手的热情，我们不去评判这两种思路，哪一种更有利于商业成功，两者各有利弊，也有很多非常成功的，以竞争为导向的公司，我们确实会关注竞争对手，也会从他们那里获得启发，但事实是，以客户为中心这一点，已经成了我们文化中，一个决定性的元素，客户驱动的一个优势，也许是比较微妙的一个，是它有助于某种主动性，在我们状态最好的时候，我们不等外部压力来推 我们是内部驱动去改进服务，在不得不做之前就去增加好处和新功能，我们在不得不做之前就降低价格，为客户增加价值，我们在不得不做之前就去发明创造，这些投入的动机是关注客户，而不是对竞争做出反应，我们认为这种方式能赢得客户更多信任，并推动客户体验的快速提升，更重要的是，即使在我们已经领先的领域也是如此，谢谢你，每次我在亚马逊首页看到那份白皮书，我就知道我能得到的会比我想象的更多，我注册Prime是为了包邮，但现在我还能看电影电视剧和读书，你们一直在加东西却不加价，所以再次感谢这些新增内容，我们现在Prime里有超过1500万件商品 自2005年推出以来增长了15倍 Prime即时视频的片库，在短短一年多里翻了三倍，达到超过38000部电影和电视剧集 Kindle用户借阅图书馆也翻了三倍多，藏书超过30万册，其中包括我们投入数百万美元，把整套哈利波特系列纳入其中，我们并不是不得不对Prime做这些改进，我们是主动去做的，一项相关的投入，一项重大的持续多年的投入，是Fulfillment by Amazon FBA让第三方卖家可以选择把他们的库存和我们的库存，一起放在我们的旅游中心网络里，这对我们的卖家客户来说是个颠覆性的改变，因为他们的商品能享受prime权益，从而拉动销售，同时也让消费者受益 因为prime科选商品更多了，我们构建了自动化系统，去查找那些我们提供的客户体验，没达到自己标准的时刻，然后这些系统会主动给客户退款，一位行业观察者最近收到我们一封自动邮件，上面写着，我们注意到您在Amazon Video On Demand上租看，以下影片时播放体验不佳，卡萨布兰卡，对此造成的不便，我们深表歉意，并已为您退款以下金额，两美元九十九美分，期待您再次光临，他对这种主动退款感到惊讶，最后还写下了这段经历，亚马逊注意到我视频播放体验不佳，然后他们就因为这个给我退款了，哇这才叫把客户放在第一位，当你在亚马逊预购某件商品时 我们保证给你的是从下单到发售日，当天结束这段时间里我们提供的最低价格，我刚收到信用卡通知，退了五美元的预购价格保护，这样做生意太棒了，非常感谢你们公平诚实的做法，大多数客户太忙了，不会在预购之后自己去盯商品价格，而我们的政策，本可以要求客户联系我们，主动申请退款，主动去做对我们来说成本更高，但这也会带来惊喜取悦客户，并赢得信任，我们也有作者作为客户 Amazon Publishing刚刚宣布，将开始按月向作者支付版税，延迟60天结算，行业标准是每半年付一次，而且这个标准已经持续了很长时间，然而当我们以客户身份去访谈作者时，付款周期太长是一个主要的痛点 想象一下，如果你自己每半年才领一次工资会是什么感觉，并没有竞争压力，要求我们比每六个月更频繁的给作者付款，但我们在主动这么做，顺便说一句，虽然调研很辛苦，我还是努力完成了，并且很高兴的告诉大家，我最近在佛罗里达的海滩上，看到很多人在用kindle kindle已经有五代了，我相信除了第一代，我每一代都看到了，我们的商业策略，是以接近盈亏平衡的价格，销售高端硬件，我们想靠人们，使用我们的设备来赚钱，而不是靠人们，购买我们的设备来赚钱，我们认为，这让我们与客户的利益，更加一致，比如说，我们不需要客户，陷入不断升级换代的循环，看到人们还在用四年前的Kindle 我们会非常高兴 我还可以继续举例子 Kindle Fire的FreeTime 我们的客服Andone Core的Amazon。 [02:10:00]

2013年致股东信：Prime 与会员价值

杰夫·贝佐斯：Core的Amazon NP3的Autorap 但最后用一个非常清晰的，由内部驱动力的例子来收尾 Amazon Web Services 2012年 AWS发布了159项新功能和服务，自七年前推出以来，我们已经降价27次，增加了企业级服务支持增强功能，并打造了创新工具，来帮助客户提高效率 AWS Trusted Advisor 会监控客户的配置，将其与已知的最佳实践进行对比，然后再有机会提升性能，增强安全性，或节省开支的地方通知客户，没错，我们是在主动告诉客户，他们付给我们的钱，比他们需要付的更多，在过去90天里，客户通过Trusted Advisor 节省了数百万美元，而这项服务才刚刚起步，所有这些进展都发生在 AWS被广泛认可为该领域领导者的情况下，在这种局面下，你可能会担心外部驱动力会失效，但另一方面，内部驱动力，那种想让客户说出哇的动力，让创新的步伐保持飞快，我们在Prime，Aus，Kindle，数字媒体，以及整体客户体验上的大力投入，在一些人看来过于慷慨，对股东漠不关心，甚至与盈利性公司的身份相悖，一位外部观察者写道，据我所知 Amazon是一家由投资界人士运营，为消费者谋福利的慈善组织，但我不这么认为，对我来说 试图用刚好及时的方式，一点点挤出改进，那才是聪明反被聪明无，在我们所处的这个快速变化的世界里，这样做风险太大了，更根本的是，我认为长期思维能把看似矛盾的事统一起来，主动取悦客户能赢得信任，而信任能从这些客户那里带来更多业务，甚至是在全新的业务领域，用长期视角来看，客户和股东的利益是一致的，在我写这封信的时候，我们近期的股价表现不错，但我们不断提醒自己一个重要观点，正如我经常在员工全员会上，引用著名投资人Benjamin Graham的话，短期来看市场是一台投票机，但长期来看它是一台称重机，我们不会像庆祝出色的客户体验那样 去庆祝股价上涨10% 股价涨了，我们并没有变聪明10% 反过来股价跌了，我们也没有变笨10% 我们想要被称重，而且我们一直在努力打造一家更重的公司，尽管我对我们的进步和发明感到非常自豪，但我知道这一路上我们会犯错，有些是自己造成的，有些则是由聪明又勤奋的竞争对手送来的，我们对开拓的热情，会驱使我们探索狭窄的通道，而且不可避免的，很多通道最终会证明是死胡同，但是如果运气好一点的话，也会有少数几条通道，会通向宽阔的大道，能成为这个杰出团队的一员，我感到无比幸运，团队里都是出色的传教士，他们和我一样真是客户，并且每天都在用心情的工作证明这一点 和往常一样，我附上了一份我们1997年的原始信件，我们的方法始终未变，今天依然是第一天 Jeffrey P. Bezos创始人兼首席执行官 2013年4月 2013年致股东信，至各位股东，过去这一年，亚马逊所有团队为客户所做的一切，让我感到无比自豪，世界各地的亚马逊人，把产品和服务打磨到了超出预期，超出要求的程度，他们着眼长远，重新定义常规，让客户由衷的发出哇的赞叹，我想带大家走马观花的看，一小部分我们的各项计划，从Prime到Amazon Smile 再到Mayday 目的是让大家感受一下，亚马逊内部有多少事，在同时推进，以及做这些项目，有多令人兴奋，这么广泛的计划之所以能实现，是因为各个层级都有一大群才华横溢的人，每天都在运用他们的良好判断力，并且总是在问，我们怎样才能做得更好，好我们开始这趟旅程吧 Prime客户iPrime 光是在12月的第三周，就有超过100万客户加入了Prime 现在全球prime会员有数千万，按人均来算 prime会员订购商品比以往任何时候都多覆盖的品类也更广，即便在内部我们也很容易忘记，九年前我们推出prime时，它还是个全新的未经证实的概念 有人甚至说它很鲁莽，交一笔固定年费，就能享受无限次的两日搭配送，那时候我们有100万件符合prime条件的商品，今年这个数字超过了2000万件，而且我们还在继续增加，我们还通过其他方式让Prime变得更好，增加了新的数字权益，包括Kindle用户借阅图书馆和Prime即时视频，我们还没停下，关于如何让Prime变得更好，我们还有很多想法，读者与作者，我们正代表读者进行大量投入，全新的高分辨率高对比度 Kindle Paperwhite一经推出，就好评如潮，我们把非常出色的Goodreads 整合进了Kindle 推出了Kindle的FreeTime功能，并在印度、墨西哥和澳大利亚，发布了Kindle 给航空旅客带来福音的是 美国联邦航空管理局批准了，在飞机起降时使用电子设备，我们的公共政策团队，在许多盟友的帮助下，为此耐心努力了四年，期间还曾在一架测试飞机上，装了150台开着的Kindle 没错，一切运行正常，除了CreateSpace，Kindle Singles，Kindle Direct Publishing 我们还推出了新服务Kindle Worlds 文学期刊第一天，八个新的Amazon Publishing出版品牌，并在英国和德国上线了Amazon Publishing 成千上万的作者已经在用这些服务来建立充实的写作生涯，很多人写信告诉我们，我们如何帮助他们送孩子上大学，父亲医疗账单，或购买住房，我们是阅读的传教士，这些故事激励着我们 鼓舞我们继续为作者和读者去创新 Prime即时视频 Prime即时视频，在所有指标上都经历了巨大的增长，包括新客户，重复使用率和总播放量，这些都是输出指标，表明我们走在正确的道路上，专注于正确的投入，其中两个关键的投入是，内容选择的增长和这些内容的吸引力，自2011年我们以5000个片源推出PIV以来，我们的内容库已增长到超过4万部电影和电视剧集，全都包含在你的Prime会员资格里 PIVI拥有数百部热门剧集的独家播放权，包括唐顿庄园收视爆款穹顶之下，美国蝶梦火线警探，格林，黑色孤儿，金装律师，以及像海绵宝宝 爱探险的朵拉，和蓝色斑点狗，这样的儿童节目，此外，我们的Amazon Studios团队，继续在原创内容上大力投入，加里特鲁多指导，约翰，古德曼主演的阿尔法乌，去年首播，迅速成为亚马逊上，观看次数最多的剧集，我们最近又批准了六部原创剧，包括迈克尔康奈利的博斯，来自X档案克里斯卡特的，之后罗曼、科波拉和詹森，舒瓦兹曼的丛林中的莫扎特，以及吉尔索洛唯优美的透明家庭，有人称其为多年来最好的试播机，我们喜欢我们的做法，并正在将其复制到，我们最近在英国和德国推出的PIV服务上，这些国家的早期客户反响非常好，超出了我们的预期 Fire TV就在上周，经过两年的努力，我们的硬件团队推出了Fire TV Fire TV不仅是观看亚马逊视频内容的最佳方式，它还兼容非亚马逊的内容服务，比如Netflix Hulu Plus vivo Watchespan等等，在一个硬件配置普遍偏低的品类里 Fire TV拥有强大的硬件规格，效果显而易见 Fire TV快速且流畅，我们的SIP技术会预测你可能想看的内容，并预先缓冲，这样节目就能瞬间开始播放，我们的团队还在遥控器里放了一个小麦克风，按住遥控器上的麦克风按钮，你就可以说出你的搜索词，而不用在字幕网格上输入，团队做得非常出色，语音搜索真的很好用，除了Prime即时视频 Fire TV还能让你即时访问，超过20万部按次付费的电影和电视剧集，包括像地心引力，维努12年。 [02:20:00]

2013年致股东信续篇：团队、高标准与主人翁文化

杰夫·贝佐斯：维努12年，达拉斯买家俱乐部，冰雪奇缘等新片，作为额外的好处 Fire TV还能让你在客厅电视上，玩高品质价格低廉的游戏，我们希望你能试试看，如果是了，请告诉我们你的想法，团队非常想听到你的反馈 Amazon Game Studios故事，发生在22世纪初，地球正受到一个名为 Niatu的外星种族的威胁，外星人用电脑病毒，感染了地球的能源网，使其防御系统瘫痪，在他们发动攻击之前，计算机科学天才 Amy Ramanujan 综合了外星病毒，拯救了地球，现在Niatu人卷土重来 Ramanujan博士，必须阻止他们，向地球发动全面入侵，它需要你的帮助 这就是Self Zero的开场，它是Amazon Game Studios为Fire TV打造的第一款独占游戏，团队把塔房和射击玩法结合起来，做了一个合作模式，一名玩家用手柄在地面指挥，另一名玩家用平板提供空中支援，我可以向你保证，有些紧张时刻，你会特别感激一次及时的空中打击，看到它的时候你可能会惊讶，这种级别的游戏体验，居然能在一台便宜的流媒体设备上实现 SavZero只是我们为Fire平板和Fire TV 从头打造的一系列创新，画面精美的游戏中的第一款 Amazon App Store现在服务着将近200个国家的客户，应用和游戏的选择已经增长到超过20万款，来自全球顶尖开发者 过去一年规模几乎翻了三倍，我们推出了Amazon Coins 一种虚拟货币，能让客户在购买应用和应用内项目时，节省最高10% 我们的WhisperSync for Games技术，让你可以在一台设备上开始游戏，在另一台设备上继续，不会丢失进度，开发者可以使用Mobile Associates项目，在他们的应用内提供亚马逊上，数百万种实体商品，并在客户购买这些商品时获得推荐费，我们推出了App Store Developer Select 这是一个营销项目，会在Kindle Fire平板和亚马逊移动广告网络上，推广新的应用和游戏，我们还创建了Analytics和A-B Testing服务，这些免费服务让开发者能够追踪用户参与度 并针对iOS Android和FireOS优化他们的应用，同样在今年我们接纳了HTML5网页应用开发者，他们现在也可以在Kindle Fire和Amazon App Store上提供自己的应用了，有声内容2013年对Audible来说是里程碑式的一年，他是全球最大的有声书销售商和制作商 Audible让你在眼睛忙着的时候也能阅读，数百万客户从audible下载了数亿本有声书和其他有声节目 2013年audible客户的收听时长下载量接近6亿小时，多亏了audible studios 你们可以听着Kate Winslet Colin Firth Anne Hathaway和许多其他明星的朗读开车上班 2013年的一个大热门是Jake Gyllenhaal演绎的了不起的盖茨比，已经卖出了10万份 WhisperSync for Voice让客户可以在Kindle上阅读一本书，和用智能手机收听对应的Audible有声书之间无缝切换，华尔街日报称WhisperSync for Voice为亚马逊新的书籍杀手机应用，如果你还没试过，我建议你试试，它很有趣，还能扩展你可用于阅读的时间，生鲜杂货在西雅图施运营这项服务五年后，没人会说我们缺乏耐心，我们把Amazon Fresh扩展到了洛杉矶和旧金山 Prime Fresh会员每年支付299美元，不仅能享受新鲜杂货的当天和清晨送达服务 还能购买超过50万种其他商品，从玩具到电子产品再到家具用品，我们还与受欢迎的本地商家合作，比如Beverly Hills Cheese Store Pike Place Fish Market San Francisco Wine Trading Company等等，为精选的预制食品和特色商品，提供同样便捷的送货上门服务，我们会继续用这种有条不紊的方式，衡量和完善Amazon Fresh 目标是随着时间推移，把这项出色的服务带到更多城市 Amazon Web Services AWS已经8岁了，团队的创新步伐实际上还在加快 2010年我们推出了61项重要的服务和功能 2011年这个数字是82 2012年是159 2013年280 我们也在扩大地理覆盖范围 我们现在在全球有10个AWS区域，包括美国东海岸西海岸两个欧洲新加坡东京悉尼巴西中国，还有一个仅供政府使用的区域叫GoCloud 我们在各区有26个可用区，以及51个用于内容分发网络的边缘节点，开发团队直接与客户合作，并被授权根据他们学到的东西来设计，构建和发布，我们持续迭代，当一个功能或增强准备好时，我们就推送出去，让它立即可供所有人使用，这种方式快速以客户为中心且高效，它让我们在过去八年里降价超过40次，而且团队没有放慢脚步的计划，员工赋能我们挑战自己 不仅要发明面向外部的功能，还要找到更好的内部做事方式，那些既能让我们更高效，又能汇集全球数千名员工的事情 Curriculum是一个项目，我们为员工预付95%的学费，让他们去学习紧缺领域的课程，比如飞机机械师或护理，无论这些技能是否与亚马逊的职业相关，目标是提供选择，我们知道对于我们的一些旅游中心员工来说，亚马逊会是一份职业，对另一些人来说，亚马逊可能是通往其他地方工作的垫脚石，一份可能需要新技能的工作，如果合适培训能带来改变，我们愿意提供帮助，第二个项目叫付费离职，这是Zappos那帮聪明人想出来的 亚马逊的旅游中心一直在迭代优化，付费离职很简单，每年一次我们出钱请员工离职，第一年给2000美元，之后每年涨1000 直到5000美元封顶，这个邀约的标题写的是，请别接受这个邀约，我们希望他们别接受，我们希望他们留下来，那我们为什么还要提这个邀约，目的是鼓励大家花点时间，想清楚自己真正想要什么，从长远看，员工待在一个自己不想待的地方，对员工对公司都不健康，第三项内部创新是我们的虚拟联络中心，这个想法我们几年前就开始做了，一直在扩展，效果非常好，在这个项目下，员工在家就能为amazon和kindle 客户提供客服支持 这种灵活性对很多员工来说特别理想，比如家里有小孩或者其他原因，没法或者不想出门上班，我们的虚拟联络中心是美国增长最快的站点，目前已经在十多个州运营，这个增长还会继续，我们希望在2014年把覆盖的州翻一倍，退伍军人招聘我们寻找的领导者要能创新，敢想大的偏好行动，为客户交付结果，这些原则对在军队里为国效力过的男男女女来说应该很熟悉，我们发现他们带人的经验在我们快节奏的工作环境里非常宝贵，我们是joining forces和十万jobs mission的成员，这是两个全国性的倡议，鼓励企业为军人及其家属提供职业机会和支持 我们的军事人才团队去年参加了50多场招聘活动，帮退伍军人在Amazon找到工作机会 2013年我们招了超过1900名退伍军人，他们加入我们团队之后，我们还有好几个项目，帮他们更顺利的过渡到Civilian职场，也帮他们对接我们内部的退伍军人网络，获得指导和支持，这些项目让我们被GI Jobs Magazine US Veterans Magazine和Military Spouse Magazine评为最佳雇主，我们也会在增长过程中继续投入退伍军人招聘，旅游创新19年前，我每天晚上开着我的Chevy Blazer 把Amazon包裹送到邮局，那时候我的愿景远到梦想着有一天，我们也许能有一台刹车，快进到今天，我们有96个旅游中心 而且已经是第七代旅游中心设计了，我们的运营团队非常出色，既有方法论又充满巧思，通过我们的Kaizen项目，名字来自日语改善，员工们组成小团队，去精简流程，减少缺陷和浪费，我们的Earth Kaizens会设定节能，回收和其他绿色目标 2013年。 [02:30:00]

2013年致股东信续篇：团队、高标准与主人翁文化

杰夫·贝佐斯：2013年，超过4700名员工，参与了1100个Kaizen 复杂的软件是我们的旅游中心的关键，今年我们在整个旅游中心网络里，推出了280项重大软件改进，我们的目标是持续迭代和改进这些建筑的设计布局技术和运营，确保我们建的每一个新设施都比上一个更好，我邀请你亲自来看一个，我们提供对公众开放的旅游中心参观，六岁及以上都可以，你可以在www.Amazon-factors.com找到可参观的信息，我每次去旅游中心都觉得很惊叹，希望你也安排一次参观，我觉得你会印象深刻的，城市园区2013年 我们在下途新增了42万平方英尺的总部空间，并且破土动工了一个将覆盖四个街区，几百万平方英尺的新建项目，说实话，我们本可以建在郊区来省钱，但对我们来说，留在城市里很重要，城市园区要绿色得多，我们的员工可以利用现有的社区和公共交通基础设施，减少对汽车的依赖，我们正在投资专用自行车道，提供安全无污染便捷的通勤方式，很多员工可以住在附近，完全不用通勤，走路就能上班，虽然我没法证明，但我也相信，一个城市总部会帮助Amazon保持活力，吸引到合适的人才，并且对我们员工和西雅图市的健康与福祉都大有好处 快速配送我们和美国邮政署合作，首次开始在部分城市提供周日配送，周日配送对Amazon客户来说是个好事，我们计划在2014年把它推广到美国大部分地区，在英国商业快递公司无法支撑我们的峰值运量，我们就自建了快速的最后一公里配送网络，在印度和中国配送基础设施还不太成熟，你能看到Amazon的自行车快递员在各大城市穿梭送货，而且还有更多创新在路上 Premier团队已经在试飞我们的第五代和第六代飞行器了，第七代和第八代也已经在设计阶段，实验还是实验，我们内部有一个叫WebLab的实验平台，用来评估网站和产品的改进 2013年我们在全球运行了1976个Weblab实验 2012年是1092个 2011年是546个，最近一个成功的例子是我们推出的新功能咨询买家，很多年前我们就开创了在线用户评论的先河，让顾客分享对产品的看法，帮助其他人做出更明智的购买决定，咨询功能，延续了这个传统，在商品页面上，顾客可以问任何跟产品相关的问题，比如这产品跟我的电视斜杠音响，斜杠电脑兼容吗，组装方面吗，电池能用多久，然后我们会把这些问题发给买过该产品的人，跟写评论一样，顾客很乐意分享自己的经验，直接帮助其他人 目前已经有数百万个问题被提出和解答了，服装与鞋履 Amazon Fashion正在蓬勃发展，高端品牌意识到，他们可以通过亚马逊触及时尚敏感，高消费力的顾客群，而顾客也很喜欢这里的选品，免费退货，细节照片，还有视频片段，可以看到模特走动和转身时，衣服的动态和垂坠感，我们在布鲁克林开了一个 4万平方英尺的新摄影棚，现在棚里的28个摄影区，平均每天要拍10413张照片，为了庆祝开业，我们举办了一场设计比赛，邀请了Pratt Parsons 纽约视觉艺术学院，和纽约时装技术学院的学生参加 评审团由业内领袖组成，包括Steven Cobb Eva Chen Aderic Lam Tracy Reese 和Steven Allen 祝贺Parsons拿下了头奖，简易包装，我们对抗脑仁铁丝扎带，和塑料硬壳包装的战斗仍在继续，这项计划始于五年前，最初的想法很简单，你买个新电子产品或玩具，不应该冒着受伤的风险去拆包装，现在它已经覆盖了超过20万种商品，全都采用易于打开，可回收的包装，旨在缓解开箱狂怒，并通过减少包装浪费，来保护地球，我们的简易包装计划，也有超过2000家制造商加入 包括Fisher，Price，Mattel，Unilever，Belkin，Victorinox，Swiss Army，Logitech等等，我们已经向175个国家，运送了数百万件简易包装商品，我们也在为顾客减少浪费，至今已省去了3300万磅的多余包装，这个项目是一个绝佳的例子，说明一个传教士般的团队，如何埋头专注于服务顾客，靠着努力和坚持，一个最初只有19种商品的点子，现在已覆盖数十万种商品，让数百万顾客受益，亚马逊物流去年使用亚马逊物流的卖家数量增长了超过65% 在如此大的规模下，这种增长很不寻常 FBA在很多方面都很独特，一个项目能同时让两方客户都满意，这并不常见，通过FBA卖家可以把商品存放在我们的运营中心，由我们来负责捡货，包装发货和客户服务，卖家受益于全球最先进的物流网络之一，能轻松扩展业务，触达数百万顾客，而且不是普通顾客，是Prime会员 FBA商品可以享受Prime免费两日达服务，顾客则能从更丰富的选品中受益，他们的Prime会员价值也更高了，而且不出所料，卖家加入FBA后销量都提升了，在2013年的一项调查中，近四分之三的FBA受访者表示，加入FBA后，他们在亚马逊上的销量增长了超过20% 这是一个双赢的局面 FBA是我拥有过的最好的员工，有天早上我醒来，发现FBA已经帮我发出了50件货，当我意识到自己可以在睡觉时卖东西，这根本不用想，作为一个不知名的品牌起步时，很难找到愿意进货的零售商，但在亚马逊不存在这种障碍，亚马逊的美妙之处在于，有人可以说我想创业，然后他们就能在亚马逊上真正开始一门生意，你不需要先租个地方，甚至一开始都不需要有员工，你自己就能干，我就是这么做的 Window Morris Yogurt 用亚马逊登录和支付，多年来我们一直让亚马逊顾客能在其他网站上支付，比如Kickstarter SmugMug和GoGoInFlight 直接使用他们已存储在亚马逊账户里的，信用卡和收货地址，今年我们扩展了这个功能，顾客也可以用他们的亚马逊账户凭证来登录了，省去了他们还得再寄一套用户名和密码的烦恼，这对顾客来说很方便，对商家来说也能促进生意，在线家具，零售商Symax Stores 在使用登录和支付功能后，取得了巨大成功，现在它占了他们订单量的20% 新账户注册量增加了两倍，头三个月的购买转化率提升了3.15% 这个例子并不特殊，我们在很多合作伙伴那里，都看到了类似的结果，团队对此非常兴奋和鼓舞 2014年你们可以期待更多 2013年我们推出了Amazon Smile 一个很简单的方式，让顾客每次购物都能支持自己最喜欢的慈善组织，你在smile.yamaha上购物 Amazon会把购买金额的一部分，捐给你选择的慈善机构，在smile.yamaha上，你会发现和亚马逊完全一样的选品价格，配送选项和prime资格，连你的购物车和心愿单都一样，除了那些你能想到的大型全国性慈善机构，你还可以指定本地的儿童医院，学校的家长教师协会，或者几乎任何你想支持的事业，有将近100万个慈善机构可以选，希望你能在列表里找到自己最喜欢的那个，这款设备本身已经很棒了，但Mayday功能简直太赞了 Kindle团队这次真是打了一场漂亮仗，刚在我的HDX上试了Mayday按钮 15秒响应 Amazon又做到了，彻底被震撼了，在Amazon 没有什么比重塑常态，更让我们开心，创造出顾客喜爱的发明，重新定义他们对常态，该是什么样的期待 Mayday重新想象，并彻底变革了设备端技术。 [02:40:00]

2013年致股东信续篇：Marketplace 与第三方卖家

杰夫·贝佐斯：并彻底变革了设备端技术，支持这个概念，点一下Mayday按钮，一位Amazon专家，就会出现在你的Fire HDX上，可以在屏幕上画图引导你操作任何功能，手把手教你怎么自己做，或者直接帮你做哪种方式最有效，就用哪种 Mayday全年365天，每天24小时可用，我们的响应时间目标是15秒以内，我们超过了这个目标，在最忙的圣诞节那天，平均响应时间只有9秒，有些Mayday通话还挺好玩的 Mayday技术顾问收到了35次来自顾客的求婚，有475位顾客要求跟Amy通话，这是我们在电视广告里的那位Mayday代言人 有109次Mayday是顾客请求帮忙订披萨，披萨哈以微弱优势赢了Dominos 更受顾客偏爱，有44次Mayday技术顾问给顾客唱了生日快乐歌，每一类技术顾问被顾客献唱了648次，还有三位顾客要求讲睡前故事，挺酷的，我希望这能让你对我们的机会和举措的规模有一些感知，也能感受到背后的创新精神和对卓越品质的追求，我得再强调一下，这只是其中一部分，这封信里我省略了很多项目，他们和我重点讲的这些一样有前景，一样重要，一样有趣，我们很幸运拥有一支庞大，且富有创造力的团队，以及一种耐心开拓，痴迷于客户的文化 每天在公司各个层级，都在为客户发生着，大大小小的伟大创新，这种创新，在公司内部去中心化的分布，不止局限于公司的高层领导，是实现强劲高产出创新的唯一途径，我们在做的事情既有挑战性有好玩，我们有机会在未来里工作，失败是发明创造不可分割的一部分，它不是可选项，我们理解这一点，并且相信要尽早失败，不断迭代，直到做对为止，当这个过程奏效时，意味着我们的失败规模相对较小，大多数实验可以从小处开始，而当我们碰到真正对顾客有效的东西时，就会加倍投入，希望把它变成更大的成功，不过事情并不总是那么干净利落 发明创造是混乱的，而且随着时间的推移，我们肯定也会在一些大赌注上失败，最后我想缅怀一下Joy Covey Joy是Amazon早期的CFO 他在这家公司留下了不可磨灭的印记 Joy才华横溢充满热情，而且非常有趣，他总是笑容满面，眼睛总是睁得大大的，什么都逃不过他的眼睛，他重实质胜过表面，他是一个长期思考者，他内心沉稳坚定，周围非常大胆，他对我们整个高管团队，以及公司的整体文化，都产生了深远的影响，他的一部分会永远留在这里，确保我们关注细节，观察周围的世界，并且都保持快乐，能成为Amazon团队的一员，我感到无比幸运，和往常一样 我附上了我们1997年的原始制股东信，我们的方法始终如一，今天依然是第一天 Jeffrey P. Bezos创始人兼首席执行官 2014年4月 2014年制股东信，各位股东，一个梦幻的业务，至少得具备四个特征，顾客喜欢它，能涨到非常大的规模，资本回报率很高，而且经得起时间考验，有潜力持续几十年，当你找到这样一个业务，别只是诱哗直接结婚吧，我很高兴的向大家报告 Amazon在这方面可不算专一，经过20年的冒险和团队协作，再加上一路走来慷慨的好运气，我们现在幸福的迎娶了三个这样的终身伴侣 Marketplace Prime和AWS 这些业务一开始都是大胆的赌注，理智的人常常担心他们行不通，但到了现在，他们的特别之处和我们拥有他们的幸运已经相当清楚了。同样清楚的是商业里没有闲差，我们知道不断滋养和巩固他们，是我们的职责所在，我们会用惯常的工具来对待这份工作，痴迷于顾客，而非盯着竞争对手，对发明创造充满热忱，致力于卓越运营，以及愿意做长远思考，凭借良好的执行力和一点点持续的好运 Marketplace Prime和AWS还能在未来很多年里，服务顾客并赚取财务回报 Marketplace Marketplace的早期并不容易，一开始我们推出了Amazon Auctions 我记得只来了七个人，这还算上了我父母和兄弟姐妹 Auctions后来变成了Zshops 基本上是固定价格的拍卖模式，还是没有顾客，但接着我们把Zshops改造成了Marketplace 在内部Marketplace被称为SDP 也就是单一详情业，这个想法是拿出我们最有价值的零售地产，我们的商品详情业，让第三方卖家跟我们自己的零售品类经理同台竞争，这对顾客来说更方便，一年之内他就占了总销量的5% 今天我们超过40%的销量，是由全球超过200万第三方卖家完成的 2014年顾客从卖家那里订购了超过20亿件商品 这种混合模式的成功加速了Amazon的飞轮，顾客最初是被我们快速增长的自营商品所吸引，价格好体验棒，然后通过允许第三方在旁边提供商品，我们对顾客的吸引力更大了，这吸引了更多卖家，这也增加了我们的规模效应，我们通过降低价格和未符合条件的订单免运费，把好处传递了出去，在美国推出这些项目后，我们以最快的速度把它们推广到了其他地区，结果就是一个与我们全球所有网站无缝继承的marketplace 我们努力减少卖家的工作量，并提高他们业务的成功率，通过我们的Sell & Coach项目，我们生成了一系列由机器学习驱动的自动化提醒，通常一周超过7000万条，提醒卖家避免缺货 增加热销选品，并调整价格以提升竞争力，这些提醒为卖家，转化成了数十亿美元的销售增长，为了进一步让marketplace全球化，我们现在正帮助我们在各个地区的卖家，以及那些我们尚未开展业务的国家的卖家，去触达他们本国以外的顾客，去年我们接待了来自超过100个不同国家的商家，并帮助他们与185个国家的顾客建立了联系，现在我们近五分之一的第三方总销售额，发生在卖家的本国之外，而且我们商家的跨境销售额去年几乎翻了一番，在欧盟卖家可以开设一个账户，用多种语言管理业务 并在我们五个欧盟网站上架商品，最近我们开始为卖家整合跨境运输，并帮助他们以优惠的批量价格，获取从亚洲到欧洲和北美的海运服务 Marketplay是我们在印度快速增长的业务核心，因为我们在印度的所有选品，都由第三方卖家提供 Amazon点链现在提供的商品种类，比印度任何其他电商网站都多，有超过21000个卖家提供的，超过2000万种商品，通过我们的EasyShip服务，我们从卖家那里取货，并一路配送到最终顾客手中，在EasyShip的基础上，印度团队最近试点了Korana 那这项服务能在2到4小时内，将日常必需品，从当地的Korana夫妻店，送到顾客手中 既为顾客增添了便利，也为参与服务的店铺，增加了销售额，也许对卖家来说，最重要的是我们创建了 Fulfillment by Amazon 但我想把这个留到我们讨论完 Prime之后再说 Amazon Prime十年前，我们推出了Amazon Prime 最初的设计是一个，无限量免费，且快速的配送服务，我们反复被告知，这是一个冒险的举动，从某些方面看也确实如此，在它推出的第一年，我们放弃了数百万美元的运费收入，而且没有简单的数学计算能证明，这会是值得的，我们决定推进，是基于早先推出Free Super Saver Shipping时，看到的积极成果，以及一种直觉，顾客会很快意识到，他们得到的是购物史上最划算的交易 此外分析告诉我们，如果能达到规模，我们就能显著降低快速配送的成本，我们的自营零售业务是prime的根基，除了组建零售团队来搭建各个品类的线上商店。 [02:50:00]

2013年致股东信续篇：Prime 与会员价值

杰夫·贝佐斯：除了组建零售团队来搭建各个品类的线上商店，我们还建立了大规模系统，把库存补货，库存摆放和产品定价的大部分工作都自动化了 prime那种精确到天的配送承诺，要求我们用全新的方式运营旅游中心，而把这一切整合起来，是我们全球运营团队最了不起的成就之一，我们在全球的旅游中心网络，从2005年推出Prime时的13个，扩展到了今年的109个，现在我们的旅游中心设计已经迭代到第八代，用自研软件来管理收货，上架减货和发货 Amazon Robotics从2012年收购Kiva开始起步，现在已经部署了超过15000台机器人 以比以往更高的密度和更低的成本来支持产品的上架和取货，我们的自营零售业务仍然是Prime最好的获客工具，也是拓展品类吸引流量和第三方卖家的关键一环，虽然快速配送依然是Prime的核心权益，但我们也在找新的方式给Prime注入能量，其中最重要的两个方向就是数字内容和设备 2011年我们把Prime Instant Video加进了权益里，现在美国有数万部电影和电视剧可以无限量在线观看，我们也开始把这个项目扩展到英国和德国，我们在内容上投入很大，所以监控它的效果就很重要，我们会问自己这值不值，它在推动Prime增长吗，我们会看很多指标 比如Prime免费使用的开通情况，转付费会员的比例，续费率，以及通过这个渠道进来的会员购买产品的频率，目前我们看到的数据还不错，打算继续在这里投入，虽然我们在piv上的支出大部分是买授权内容，但我们也开始做原创了，团队起步很猛，我们的剧集透明家庭成了第一个拿下金球奖最佳剧集的流媒体作品 Tumble Leaf也拿了安妮奖的最佳学龄前动画剧集，除了口碑好，数据也很可观，做原创节目的一个优势是，它的首播就在Prime上，之前没在任何地方播过，再加上剧集本身的质量，这种首播属性，似乎是带来亮眼数据的关键因素之一，我们也喜欢原创节目固定成本的特点 可以把这笔固定成本，摊到我们庞大的会员基数上，最后我们做原创内容的商业模式很特别，我敢说我们是第一家，想明白怎么把拿金球奖转化成电钻，和婴儿诗经销量增长的公司 Amazon自己设计和制造的设备，从Kindle到Fire TV再到Echo 也在给Prime Instant Video和Prime Music 这些服务注入能量，整体上提升了用户在Amazon生态里各个环节的参与度，而且后面还有更多我们的设备团队手里有一条很强，很让人兴奋的产品路线图 Prime在最初承诺的免费快速配送上也没停下脚步，最近推出的Prime Now 让Prime会员可以在数万种商品上享受免费两小时送达，或者付7.99美元享受一小时送达，很多早期评价都是这样的，过去六周，我和我老公在Amazon Prime 那要上下的单多得有点不好意思，便宜方便，而且快得离谱，我们已经在曼哈顿，布鲁克林，迈阿密，巴尔德摩，达拉斯，亚特兰大和奥斯汀上线了，更多城市也快了，现在我想聊聊fulfillment by Amazon FBA非常重要，因为它就像浇水，把Marketplace和Prime牢牢粘在了一起，有了FBA Marketplace和Prime不再是两件事了，说实话，到现在这个阶段，我已经没法把他们分开来看，他们的经济效益和客户体验 已经愉快的深度的交织在一起了 FBA是给Marketplace卖家的一项服务，当卖家决定用FBA 他们就把库存放到我们的旅游中心，我们接手所有的物流客服和退货，如果一位客户同时订了一件FBA商品和一件Amazon自营商品，我们可以把两件东西装在一个箱子里寄出去，效率提升非常大，但更重要的是卖家一加入FBA 他们的商品就有资格变成prime商品，牢牢抓住那些显而易见的事，比人们想象的要难，但值得去试，如果你问卖家想要什么，正确的也是显而易见的，答案是他们想要更多销量，那么当卖家加入FBA商品变成prime商品之后，会发生什么，他们拿到更多销量，再注意一下 从prime会员角度看会发生什么，每当有卖家加入FBAprime会员能买到的prime商品选择就更多了，会员的价值就上升了，这对我们的飞轮来说非常有利 FBA完成了这个闭环 Marketplace给Prime注入能量 Prime也给Marketplace注入能量，在2014年，一项针对美国卖家的调查中 71%的FBA商家报告，说加入FBA后，销量增长了超过20% 在假日季，全球FBA发货量，同比增长了50% 占到了付费第三方商品，发货量的40%以上，美国付费Prime会员数去年增长了超过50% 全球增长了53% FBA对客户是赢，对卖家也是赢 Amazon Web Services 9年前刚推出时是个激进的想法，现在Amazon Web Services已经规模很大，而且增长很快，创业公司是早期的采用者，按需使用，按用量付费的云存储和算力，极大的加快了创业的速度，像Pinterest，Dropbox和Airbnb这样的公司，都用过AWS的服务，而且到今天仍然是我们的客户，从那以后，大型企业也开始加入进来，他们选择AWS的主要原因，跟那些创业公司一样，速度和敏捷性，成本更低，当然有吸引力，有时候省下的绝对金额也非常可观，但光靠省钱，永远弥补不了性能或功能上的缺陷，企业依赖IT 这是关键任务，所以像我能帮你每年省下一大笔IT开销，而且我的服务跟你现在用的差不多 这种说法吸引不了太多客户，在这个领域，客户真正想要的是更好更快，如果更好更快还能顺带省点钱，那当然好，但省钱是肉汁，不是牛排 It的杠杆效应太强了，你不会想看到竞争对手的IT部门，比你的更灵活，每家公司都有一长串技术项目清单，业务部门希望越快落地越好，痛苦的现实是总要做出艰难的取舍，很多项目永远做不完，就算拿到资源的项目，也常常延期交付或者功能不完整，如果一个IT部门能找到办法，更快的交付更多能驱动业务的技术项目，他们就是在为组织创造巨大真实的价值，这就是AWS增长这么快的主要原因 IT部门正在意识到，采用AWS能让他们做成更多事，他们花在低附加值活动上的时间变少了，比如管理数据中心，网络大操作，系统补丁，做容量规划，数据库扩容等等，同样重要的是，他们能接触到强大的API和工具，这些能极大的简化构建，可扩展安全健壮高性能系统的过程，而且这些API和工具会在后台持续无缝的升级，客户完全不用操心，今天AWS拥有超过100万个活跃客户，各种规模的公司和组织，几乎在所有能想到的行业领域里使用AWS 2014年第四季度 AWS的使用量同比增长了大约90% 像通用电器，美国职业棒球大联盟 塔塔汽车和澳洲航空，这样的公司，都在AWS上构建新应用，从重包和个性化医疗应用，到管理卡车车队的移动应用，其他客户，比如NTDcomo 金融时报和美国证券交易委员会，正在用AWS分析海量数据，并采取行动，还有很多客户，像康泰纳市，加勒市和新闻集团，正在把遗留的关键应用，有些甚至是整个数据中心，迁移到AWS 一路走来，我们创新的步伐在不断加快，从2012年推出近160项新功能和服务，到2013年的280项，再到去年的516项，有很多都值得一谈，从WorkDocs和WorkMail 到AWS Lambda ECR容器服务 再到AWS Marketplace 但为了简短起见，我只讲一个，我们最近推出的Amazon Aurora 我们希望Aurora能为客户树立一个新标杆，针对一项非常重要，但又非常棘手的技术，它是许多应用的关键基础。 [03:00:00]

2015年致股东信：发明、失败与长期投资

杰夫·贝佐斯：它是许多应用的关键基础，关系型数据库 Aurora是一个兼容Mesico的数据库引擎，能提供高端商业数据库的速度和可用性，同时兼具开源数据库的简洁和成本效益 Aurora的性能比典型的MySQL数据库高出最多五倍，成本却只有商业数据库套件的十分之一，关系型数据库这个领域，长期以来一直是组织和开发者的一个痛点，我们对Aurora感到非常兴奋，我相信AWS是那种梦幻般的业务，能在未来很多年里服务客户并赚取财务回报，我为什么这么乐观，首先市场机会巨大，最终会涵盖全球在服务器网络数据中心 基础设施软件数据库数据仓库等等方面的支出，就像我看待亚马逊零售业务一样，从实际角度出发，我相信AWS市场规模是不受限制的，其次，它目前显著的领先地位是一个强大的持续优势，我们非常努力的让AWS尽可能易用，即便如此，它仍然是一套必然复杂的工具集，功能丰富，学习曲线也不低。一旦你熟练掌握了用AWS构建复杂系统，只要这套你已经理解的工具和API还能满足需求，你就不会想再去学一套新的，这绝不是我们可以高枕无忧的地方，但如果我们能继续以真正卓越的方式服务客户，他们理性上就会倾向于继续和我们站在一起 此外同样因为我们的领先地位，我们现在有成千上万名AWS大使遍布全球，换工作的软件开发者，从一家公司跳槽到另一家，就成了我们最好的销售，我上一家公司就用AWS 我们这也应该考虑一下，我觉得用了能做成更多事，这是一个好迹象，说明熟练掌握AWS服务，已经是软件开发者会写进简历里的东西了，最后我对AWS的资本回报率也很乐观，这是我们团队一直在审视的问题，因为AWS是资本密集型的业务，好消息是，我们做这些分析时看到的情况是让人满意的，从结构上看 AWS的资本密集度远低于它所替代的模式，也就是企业自建数据中心 那些数据中心的利用率很低，几乎总是低于20% 把不同客户的工作负载汇集到一起，让AWS获得了高的多的利用率，资本效率也相应更高，而且我们的领先地位再次帮了忙，规模经济可以让我们在资本效率上，获得相对优势，我们会继续关注并塑造这项业务，以实现良好的资本回报 AWS还很年轻，人在成长和演变，我们相信，只要继续把客户需求放在首位去执行，我们就能继续保持领先，在结束之前，我想花一点时间跟股东们分享一件让我们既兴奋又自豪的事，三年前我们推出了一项创新的员工福利 CareChoice项目，我们为员工预付95%的学费 让他们去学习热门领域的课程，比如飞机机械师或护理，不管这些技能跟他们在亚马逊的职业是否相关，想法很简单，让选择成为可能，我们知道对我们一些旅游中心和客服中心的员工来说，亚马逊会是一份事业，对另一些人来说，亚马逊可能是通往别处工作的一块跳板，一份可能需要新技能的工作，如果合适的培训能带来改变，我们就愿意帮忙，到目前为止，我们已经在八个国家帮助了超过2000名参与这个项目的员工，大家的兴趣非常浓厚，我们现在正在旅游中心内部建设现场教室，这样大学和技术课程就可以直接在旅游中心里授课，让同事们更容易实现这些目标，现在已经有八个旅游中心 在专门建造的教室里提供15门现场授课，这些教室配备了高端技术设施，并设计成玻璃墙，以激励其他人参与，也能从同事那里获得鼓励，我们相信career choice是一种创新的方式，可以吸引优秀人才来为我们在履约和客服中心的客户服务，随着我们在全球的扩张，这些工作可以成为通往亚马逊伟大事业的入口，或者让员工有机会追随自己的热情，进入其他热门技术领域，就像我们第一位career choice毕业生那样，他在自己的社区开启了一份护士的新事业，我也想邀请你来参观我们的旅游中心，亲眼看看你在亚马逊上点击购买之后发生的魔法，目前已经有超过24000人报名参加了，除了美国的参观活动 我们现在还在全球各地提供参观，包括英国的Rugeli和德国的Grabben 并且还在继续扩展，你可以在www.Amazon-factors报名参观，新兴新肯 Marketplace Prime和Amazon Web Services 是三个大创意，我们很幸运能拥有他们，也决心去改进和培育他们，让他们对客户来说变得更好，你也可以指望我们会努力去寻找第四个，我们手头已经有不少候选项目在推进了，而且正如我们大约20年前承诺的那样，我们会继续下大胆的赌注，面对眼前通过创新来更好服务客户的机遇，我们向你保证我们不会停止尝试 和往常一样，我附上了我们1997年的原始制股东信，我们的方法保持不变，因为今天依然是第一天 Jeffrey P. Bezos创始人兼首席执行官 2015年致股东信至各位股东，今年Amazon成为史上最快达到年销售额10亿美元的公司，同样在今年Amazon Web Services的年销售额也即将达到10亿美元，达到这个里程碑的速度，甚至比Amazon当初还要快，这背后是怎么回事，这两项业务最初都只是拨下的小种子，然后都靠自身有机成长，没有通过大规模收购，就迅速变成了举足轻重的大业务 表面上看，两者几乎截然不同，一个服务消费者，另一个服务企业，一个以棕色指向闻名，另一个以API闻名，两种如此不同的业务，在同一家公司旗下都发展的这么快，难道仅仅是巧合吗，运气在任何事业里都扮演着巨大的角色，我可以向你保证，我们得到的运气确实不少，但除此之外，这两项业务之间存在着一种联系，在表象之下，他们其实并没有那么不同，他们共享一种独特的组织文化，这种文化深切关注，并坚定践行着少数几条原则，我指的是痴迷客户，而非痴迷竞争对手，渴望发明创造，敢为人先，愿意接受失败，有耐心做长远思考，并以卓越运营为职业骄傲，从这个角度看 Adolphe Amazon零售业务，确实非常相似，关于企业文化，我想说几句，无论好坏，他们都是持久稳定，且难以改变的，他们可以成为优势的来源，也可以成为劣势的来源，你可以把企业文化写下来，但当你这么做的时候，你是在发现它，揭示它，而不是创造它，它是随着时间推移，由人和事件慢慢塑造的，由那些过往成功与失败的故事，逐渐沉淀为公司传统中根深蒂固的一部分，如果它是一种独特的文化，就会像定制手套一样，完美贴合某一类人，文化之所以能长期保持稳定，原因在于人们会自我选择，一个被竞争热情驱动的人，可能会选择并享受某一种文化 而一个热爱开拓和创新的人，则可能会选择另一种，值得庆幸的是，这世界上充满了许多高绩效，极具特色的企业文化，我们从不声称自己的方法，就是唯一正确的，我们只说这是我们的方法，在过去20年里，我们聚集了一大批志同道合的人，这些人觉得我们的方法，让他们充满干劲，也觉得很有意义，我认为我们尤其与众不同的，一个方面是对待失败的态度，我相信我们是全世界，最适合失败的地方，我们有的是练习的机会，而失败与创新，是一对不可分割的双胞胎，要创新你就必须实验，如果你事先就知道，它会成功，那它就不是实验了，大多数大型组织，都拥抱创新的理念 但却不愿意承受，实现创新所必须的，一连串失败实验，超额的回报往往来自于跟传统智慧对赌。 [03:10:00]

2015年致股东信续篇：Prime 与会员价值

杰夫·贝佐斯：超额的回报往往来自于跟传统智慧对赌，而传统智慧通常是正确的，如果一件事有10%的机会获得100倍的回报，那你每次都该下注，但你仍然会有九成的概率是错的，我们都知道，如果你想全力挥棒击出全雷打，就肯定会经常被三振出局，但你也会打出一些全雷打，不过棒球和商业的区别，在于棒球的得分分布是截断的，当你挥棒时，无论你击球多完美，你最多只能得四分，但在商业世界里，偶尔当你站上打击区，你有可能一次拿下一千分，正是这种长尾分布的回报，让大胆尝试变得如此重要，大的成功足以覆盖无数次实验的成本 AWS Marketplace和Prime 都是Amazon成功的大胆赌注，我们很幸运能拥有这三大支柱，他们帮助我们成长为一家大公司，而有些事情只有大公司才能做到，这里要向我们西雅图的邻居们致敬，无论你是一位多么优秀的企业家，你都不可能在自己的车库创业公司里，造出一架全符合材料的七八七客机，至少造不出你敢做的那种，善加利用的话，我们的规模能让我们为客户打造出那些原本想都不敢想的服务，但反过来说，如果我们不够警惕，不够深思熟虑，规模也可能拖慢我们的速度，削弱我们的创造力，每当我和Amazon各团队交流时，我总会为他们展现出的热情，智慧和创造力感到惊叹 我们的团队在过去一年里取得了许多成就，我想分享其中一些亮点，关于我们如何滋养，并全球化我们的三大核心业务 Prime Marketplace和AWS 虽然我会重点讲这三个，但我向你保证，我们也在努力寻找第四个 Prime 我们希望Prime的价值如此之高，以至于你不成为会员，都显得很不明智，我们把Prime两日大的商品选择，从100万件增加到了超过3000万件，增加了周日配送，并在全球超过35个城市，为数十万种商品，推出了免费当日达服务，我们还增加了音乐，照片存储 Kindle用户借阅图书馆，以及流媒体电影和电视剧 Prime为会员提供部分精选商品的，一小时送达服务，这个项目从购司到上线，只用了111天，在那段时间里，一个小团队开发了面向客户的APP 为城市仓库选定了地点，确定了要销售的25000种商品，完成了备货，招聘并培训了新员工进行了测试，迭代设计了内部使用的新软件，包括一个仓库管理系统，和一个面向司机的APP 并赶在假日记成功上线，今天距离首个城市，上线仅仅15个月 Prime Now已经在全球超过30个城市为会员提供服务 Prime Video提供了一些独家内容，来自全世界最有热情的讲故事的人，我们希望像Joe Soloway Jason Schwartzman和Spike Lee 这样出色的创作者去冒险，去突破边界，我们的原创剧集已经获得了超过120项提名，拿下了将近60个奖项，包括金球奖和爱美奖，其中很多故事在传统的现行节目模式里可能永远没机会被讲出来，正在筹备即将上线的还有Jeremy Clarkson David E. Kelly Woody Allen和Kenneth Lonergan等创作者的新剧和电影 《高宝奇人》改编自Philip K. Dick的小说，探索了一段美国输掉二战的架空历史，它在11月20日上线Prime Video 四周内就成了我们观看量最高的剧集，评论界也给了很高的评价，比如Amazon拿出了本季最佳新剧，高宝奇人，还有高宝奇人 做到了很多如今大多数新播出的电视剧，连试都不敢试的事，这些剧集对用户来说很棒，同时也在推动Prime的飞轮，看过Prime Video的Prime会员，从免费试用转为付费会员的概率更高，续订年费的概率也更高，最后我们的第一次Prime Day完全超出了预期，那一天新加入Prime的会员数，超过了我们历史上任何一天，全球订单量相比去年同一天增长了266% 而通过FBA让商品符合Prime资格的卖家，销售额也破了纪录，增长接近300% Prime已经变成了一个会员热爱的，可以无限享用的实体数字混合体，去年会员数增长了51% 其中美国增长了47% 国际增长更快，现在全球已经有数千万会员，你很可能已经是其中一员了，但如果还不是，请务必对自己负责，加入Prime Marketplace在15年多以前，推出Marketplace之前，我们有过两次大的尝试，都失败了，一次是Auctions 一次是Zshops 我们从失败中吸取了教训，但对愿景一直很执着，如今Amazon上售出的商品，有将近50%来自第三方卖家 Marketplace对用户很好，因为它增加了独特的选品，对卖家也很好，现在有超过7万名，年销售额超过10万美元的创业者，在Amazon上销售，他们创造了超过60万个新的工作岗位，有了FBA 这个飞轮赚得更快，因为卖家的库存符合了prime资格 prime对会员来说变得更有价值，卖家也能卖出更多东西，今年我们推出了一个新项目，叫seller fulfilled Prime 我们邀请那些在发货速度和服务的稳定性上，能达到高标准的卖家加入prime项目，让他们直接以prime的速度配送自己的订单，这些卖家的销售额已经出现了显著增长，而且这个项目让美国英国和德国的prime用户，可以通过免费的两日达或次日达服务，买到额外数十万种商品，我们还创建了amazon landing项目来帮助卖家成长，自项目启动以来，我们已经通过短期贷款，向美国英国和日本的微型小型和中型企业 提供了总计超过15亿美元的融资，目前的未偿还贷款余额大约在4亿美元 Steven Erstal是一位冲浪爱好者，也是Tower Paddle Boards的老板，他就是受益者之一，他的公司已经成为圣地亚哥增长最快的企业之一，这在一定程度上得益于Amazon Landing的帮助，这种点击即可获取资金的方式，帮助了这些小企业成长，让用户有了更丰富的选择，也让Amazon受益，因为我们的Marketplace收入会随着卖家的销售额一起增长，我们希望扩大Amazon Lending的规模，现在正在探索与银行合作的方式，让他们能利用自己的专业能力来承担和管理大部分信用风险，除了培育我们的大型业务 我们也在努力让他们全球化，我们的marketplace为任何地方的卖家，创造了接触全球买家的机会，过去很多卖家因为跨境销售的实际困难，会把客户群局限在本国，为了让marketplace全球化，为卖家拓展更多机会，我们打造了销售工具，去年帮助172个国家的创业者，接触到了189个国家的客户，这些跨境销售现在已占Amazon所有第三方售出商品数量的近四分之一，为了实现这一点，我们翻译了数亿条商品信息，并提供了44种货币的兑换服务，现在即使是小众的小卖家，也能利用我们的全球客户群和全球物流网络 最终的结果跟卖家自己一件一件的处理跨境物流完全不一样 Plugable Technologies的CEO Bernie Thompson是这么说的，当你能把货物批量，运到欧洲或日本的仓库，然后在一两天内完成配送时，这真的改变了整个模式，印度是我们通过客户至上，和发明热情来全球化marketplace的，另一个例子 Bingo 去年我们搞了一个叫Amazon拆卡的项目，用三轮移动推车在城市商业区穿行，给小微企业主提供茶水水和柠檬汁，同时教他们怎么在网上卖东西，四个月里团队跑了31个城市，行程15280公里，送出了37200杯茶 接触了超过1万名卖家，通过这个项目以及跟卖家的其他交流，我们发现很多人对线上销售很感兴趣，但卖家普遍觉得这个过程太耗时，太繁琐，太复杂，于是我们发明了Amazon TechCow。 [03:20:00]

2015年致股东信续篇：AWS 与技术基础设施

杰夫·贝佐斯：于是我们发明了Amazon TechCow 让小企业能在不到60分钟内上线 Amazon TechCow是一个特制的移动工作室，提供一整套上线服务，包括注册拍照，编幕，还有基础的卖家培训，自2月17日推出以来，我们已经覆盖了25个城市的卖家，我们也在全球化fulfillment by Amazon 根据本地客户需求调整服务，在印度我们推出了一个叫CellarFlex的项目，把亚马逊的物流能力，跟卖家在本地社区层面的选品结合起来，卖家在自己的仓库里划出一块地方，存放要在亚马逊上卖的商品，我们把它配置成我们网络里的一个旅游中心，可以接收和处理客户订单，我们的团队会提供仓库布局 IoT和运营基础设施方面的指导，并培训卖家在现场遵循标准操作流程，我们现在已经在10个城市，启动了25个运营中的Celerflex站点 Amazon Web Services就在十多年前 AWS在美国起步，推出了它的第一个主要服务，一个简单的存储服务，今天AWS提供超过70种服务，涵盖计算，存储数据库分析移动物联网和企业应用，我们还在全球12个地理区域提供33个可用区，另外还有5个区域和11个可用区将在未来一年内，在加拿大中国印度美国和英国上线 AWS从开发者和创业公司起步，现在被超过100万个客户使用，这些客户来自几乎所有行业各种规模的组织 像Pinterest，Airbnb，GE，Enel，Capital One Intuit，Johnson，Johnson，Philips，Hess，Adobe，McDonald's，Time Inc.这样的公司 AWS比亚马逊电商在成立十年是规模更大，增长速度更快，而且在我看来最值得注意的是，创新的步伐还在持续加快，我们在2015年宣布了722项重要的新功能和服务，比2014年增长了40% 很多人当初把我们做AWS 形容为一个大胆而且不寻常的赌注，这跟卖书有什么关系，我们本可以守着自己的老本行，我很庆幸我们没有，或者说我们真的偏离老本行了吗，也许我们的老本行与其说是业务领域 不如说是我们的做事方式 AWS是客户至上的，乐于发明和实验的，着眼长期的，并且对运营卓越有着深切的关注，经过十年和无数次迭代，这种方式让AWS迅速扩展成为全球最全面，采用最广泛的云服务，就像我们的零售业务一样 AWS有许多小团队组成，每个团队有单一负责的领导者，这让快速创新成为可能，团队几乎每天都在70多种服务中推出新功能，而这些新功能对客户来说直接就出现了，不需要升级，很多公司自称以客户为中心，但很少能真正做到，大多数大型科技公司是以竞争对手为中心的，他们看别人在做什么，然后努力快速跟进 相比之下，我们在AWS构建的东西里 90%到95%是由客户告诉我们，他们想要什么来驱动的，一个很好的例子是我们的新数据库引擎 Amazon Aurora 客户一直对传统商业级数据库提供商的专有特性，高昂成本和许可条款感到不满，虽然很多公司开始转向更开放的引擎，比如MySQL和Postgres 但他们往往难以获得所需的性能，客户问我们能不能消除这种令人为难的取舍，这就是我们构建Aurora的原因，它具备商业级的持久性和可用性，完全兼容MySQL 性能比典型的MySQL实现最高能好五倍，但价格只有传统商业级数据库引擎的十分之一，这在客户中引起了强烈共鸣 Aurora是AWS历史上增长最快的服务，几乎同样的故事也可以用在Redshift上，我们托管数据仓库服务，它是AWS历史上增长第二块的服务，无论大小公司都在把他们的数据仓库迁移到Redshift 我们的定价方式也源于我们以客户为中心的文化，我们已经降价51次，很多次是在还没有任何竞争压力的情况下就这么做了，除了降价，我们还持续推出新的低成本服务，比如Aurora Redshift Quicksight 我们的新商业智能服务 ECR Container Services 我们的新计算容器服务，以及Lambda 我们开创性的无服务器计算能力，同时我们也在不断扩展服务，为几乎你能想到的任何应用或IT场景 提供一系列极具成本效益的选择，我们甚至推出并持续改进，像Trusted Advisor这样的服务，它会提醒客户哪里可以省钱，已经帮客户省下了数亿美元，我敢说我们大概是唯一一家告诉客户，怎么少给我们花钱的IT供应商，不管你是昨天刚成立的创业公司，还是已经经营了140年的老牌企业，云都给我们所有人提供了难以置信的机会，去重塑业务，增加新的客户体验，重新配置资本来推动增长，提升安全性，而且这一切都比以前快得多 MLB Advanced Media 就是一个不断重塑客户体验的AWS客户 MLB的Starcast追踪技术，是给棒球迷的一项新功能，它能测量场上每个球员 跑垒员和球在每一次攻防中的移动位置，让任何屏幕前的观众都能看到实证数据，去回答那些如果会怎样的老问题，同时也催生出新的问题 Starcast把棒球变成了火箭科学，它用一套导弹雷达系统，以每秒超过2000次的频率测量每个投球的运动轨迹，通过Amazon Kinesis 我们处理实时流数据的服务，实时传输和收集数据，把数据存储在Amazon S3上，然后在Amazon EC2里进行分析，这套服务每场比赛会产生将近7TB的原始统计数据，整个赛季则高达17PB 用定量的方式去验证那些流传已久，但从未被证实过的棒球智慧 比如永远别滑进一类，大约七年前Netflix宣布要把所有应用迁移到云端 Netflix选择AWS是因为我们能提供最大的规模，和最广泛的服务与功能 Netflix最近完成了他们的云迁移，像他们这样的故事正变得越来越普遍 Infer，Intuit和Time，Inc等公司都已经计划把全部应用迁移到AWS AWS现在已经足够好，吸引了超过100万客户，而且服务只会越来越好，随着团队继续保持快速的创新节奏，我们会提供越来越多的能力，让构建者不受束缚的去创造，收集存储和分析数据会变得越来越容易，我们会继续增加更多的地理区域，移动和联网设备，应用也会持续增长，随着时间的推移，很可能大多数公司都会选择 不再运营自己的数据中心，而是转向云，发明机器，我们想成为一家大公司，同时也是一台发明机器，我们想把规模所带来的，非凡客户服务能力，与创业公司通常才有的行动速度，灵活性和风险承担心态结合起来，我们能做到吗，我很乐观，我们已经有了一个不错的开端，而且我认为我们的文化让我们有能力实现这个目标，但我不认为这会很容易，有一些微妙的陷阱，即使是高绩效的大型组织，也可能会不自觉的掉进去，我们作为一个机构，必须学会如何防范他们，大型组织常见的一个陷阱，它会损害速度和创造力，就是一刀切的决策方式，有些决策影响重大且不可逆 或者几乎不可逆是单向门，这类决策必须有条不紊，谨慎缓慢的做出经过深思熟虑和充分协商，如果你走过去，发现不喜欢门那边的景象，就再也回不到原来的地方了，我们可以把这些称为第一类决策，但大多数决策并非如此，它们是可变的，可逆的，是双向门，如果你做了一个不太理想的第二类决策，不用承受太久的后果，你可以重新打开门走回去，第二类决策可以，而且应该有判断力强的个人或小团队快速做出，随着组织规模变大，似乎有一种倾向，就是在大多数决策上都套用那种重量级的第一类决策流程，包括很多第二类决策，这样做的最终结果就是行动迟缓，缺乏思考的风险规避，实验做得不够 进而导致创新减少，我们必须想办法对抗这种倾向，而一刀切的思维，只会是众多陷阱中的一个，我们会努力避免它。 [03:30:00]

2015年致股东信续篇：团队、高标准与主人翁文化

杰夫·贝佐斯：我们会努力避免它，以及任何我们能识别出的，其他大公司病，可持续性与社会创新，我们的增长发生的很快 20年前，我开着我的雪佛兰blazer 把箱子运到邮局，梦想着有一台叉车，我们增长发生，从绝对数字来看，而不是百分比，过去几年尤其显著，我们从2010年的3万名员工，增长到了现在的超过23万人，我们有点像那种父母，某天环顾四周，突然意识到孩子们都长大了，一眨眼的功夫就发生了，我们当前规模令人兴奋的一点是，我们可以把我们的创新文化，投入到推动可持续性，和社会议题的进步上，两年前我们设定了一个长期目标 让AWS全球基础设施，百分之百使用可再生能源，此后我们宣布了四个重要的风能和太阳能发电厂，每年将向供应AWS数据中心的电网，额外输送160万兆瓦时的可再生能源 Amazon Wind Farm Fowler Ridge is in Binwan Fahden 去年ILZOS的可视率能源使用比例达到了25% 今年有望达到40% 我们还在推进覆盖亚马逊全球所有设施的目标，包括我们的旅游中心，我们会继续在包装等领域加大投入，我们的创新文化在这里催生了一个大赢家 Frustration Free Packaging计划，七年前我们启动这项计划时只有19款产品，今天全球已有超过40万款产品参与 2015年该计划减少了数千万磅的多余包装材料 Frustration Free Packaging 让客户很开心，因为包装更容易打开，对地球有益，因为它减少了浪费，对股东也有好处，因为包装更紧凑，我们运输的空气更少，节省了运输成本，我们也在持续为员工推出新的计划，比如Career Choice Leave Share Ramp Back Career Choice会预付95%的学费，用于学习热门技能课程，无论这些技能是否与亚马逊的职业生涯相关，我们会为护理认证飞机机械式课程等许多项目付费，我们正在旅游中心内建造玻璃墙教室，以鼓励员工参与，并让这件事变得更容易，我们通过像Sharry Wormack这样的故事看到了影响，他是一位有八个孩子的单身母亲 曾在凤凰城的一个旅约中心工作 Career Choice资助Sharry考取了18轮大货车的驾照 Sharry很努力通过了考试，现在他是Schneider Trucking的长途司机，而且非常热爱这份工作，明年我们将启动一个项目，向其他感兴趣的公司介绍Career Choice的好处，以及如何实施 Leave Share和Ramp Back是为新手父母在家庭成长过程中提供灵活性的计划 Leave Share允许员工将自己的亚马逊代薪假期分享给配偶或同居伴侣，前提是配偶的雇主不提供代薪假期Ramp Back 则让生育后的母亲能更好地控制自己重返工作岗位的节奏，就像我们的医疗保健计划一样，这些福利是平等的 旅游中心和客服员工享有的福利，与我们最高级别的高管是一样的，课再生能源frustration free packaging career choice leave share和rent back 这些都是我们拥抱创新，和长期思维的文化力争，想到我们的规模，能提供在这些领域创造影响的机会，这非常令人振奋，我可以告诉你们，每天能和这么一群聪明富有想象力，又充满热情的人一起工作，对我来说是巨大的快乐，我代表亚马逊全体员工，感谢各位股东的支持，和往常一样，我附上了我们1997年的原始制股东信，我们的方法始终如一，今天依然是第一天 Jeffrey P. Bezos创始人兼首席执行官 2016年制股东信 Jeff第二天会是什么样，这是我在最近一次全员会上刚被问到的问题，过去二十来年，我一直在提醒大家，我们还在第一天，我在亚马逊办公的那栋楼就叫第一天换办公楼的时候，我把这个名字也带走了，我花了不少时间琢磨这个话题，第二天就是停滞，接着是变得无关紧要，接着是痛苦，折磨人的衰退，接着就是消亡，所以我们永远要停留在第一天，当然这种衰退会以极其缓慢的速度发生，一家成熟的公司也许能在第二天状态里吃老本吃上几十年，但最终的结果还是会来，我感兴趣的问题是怎么抵御第二天有什么方法和战术 哪怕在一家大型组织内部怎么保持第一天的活力，这种问题不可能有简单的答案，里面会有很多要素，多条路径，还有很多陷阱，我不知道完整的答案，但可能知道一些片段，这里先给一套第一天防御的基本要素，真正的客户至上，对代理指标的怀疑态度，积极拥抱外部趋势，以及高速决策，真正的客户至上，把业务中心放在哪，有很多种方式，你可以以竞争对手为中心，可以以产品为中心，可以以技术为中心，也可以以商业模式为中心，还有很多别的，但在我看来，痴迷于客户是保护第一天活力最有效的方式，为什么，以客户为中心的方法有很多好处，但最大的一点是，客户永远都那么美好的 奇妙的不满足，哪怕他们说自己很开心，业务表现也很好，哪怕他们自己还没意识到，客户也想要更好的东西，而你取悦客户的渴望，会驱动你替他们去发明创造，没有哪个客户曾经要求亚马逊，推出Prime会员计划，但事实证明他们就是想要，这样的例子我能举出很多，要留在第一天，你就得耐心实验，接受失败，拨下种子，保护幼苗，并在看到客户喜悦时加倍下注，一种痴迷于客户的文化，最能创造出让这一切发生的条件，抵制代理指标，随着公司变大变复杂，人们会倾向于用代理指标来管理，这有各种形式和规模，很危险很隐蔽，而且非常第二天 一个常见的例子是，把流程当代理指标，好的流程是为你服务的，让你能服务好客户，但如果你不留神，流程本身会变成目的，这在大型组织里很容易发生流程，变成了你想要的结果的替代品，你不再看最终成果，只确保自己流程走对了，听到一个初级leader用，我们按流程走了，来为一个糟糕结果辩护，这种事并不少见，更有经验的leader 会把它当成调查和改进流程的机会，流程不是目的，永远值得问一句，是我们掌控流程，还是流程掌控我们，在一家第二天公司里，你可能会发现是后者，另一个例子，市场调研和客户问卷，可能变成客户的代理指标，当你在发明和设计产品时，这尤其危险 55%的Beta测试者，表示对这个功能满意，比第一次问卷的47%有所提升，这很难解读，而且可能无意中产生误导，好的，发明者和设计师，深刻理解他们的客户，他们花大量精力去培养那种直觉，他们研究并理解大量具体案例，而不只是问卷里看到的平均值，他们与设计共存，我不是反对Beta测试或问卷，但你作为产品或服务的Owner 必须理解客户，有自己的愿景，并且热爱你的作品，然后Beta测试和研究，才能帮你发现盲点一次卓越的客户体验，始于用心直觉好奇玩心胆识和品味，这些你在问卷里一样都找不到，拥抱外部趋势 如果你不愿意或不能快速拥抱强大的趋势，外部世界就会把你推进第二天，如果你对抗他们，你很可能是在对抗未来，拥抱他们你就有了顺风，这些大趋势并不难发现，他们被大量讨论和书写，但奇怪的是，大型组织往往很难去拥抱它们，我们现在就正处在一个显而易见的趋势当中，机器学习和人工智能，过去几十年，计算机广泛自动化了那些程序员，能用清晰规则和算法描述的任务，而现代机器学习技术，让我们能在那些很难描述精确规则的任务上，做到同样的事，在亚马逊，我们从事机器学习的实际应用，已经很多年了，有些工作非常显眼，我们的prime air自主送货无人机 用机器视觉来消除结账，排队线的amazon go便利店，还有alexa 我们基于云的AI助手，尽管我们尽了最大努力 echo还是经常缺货。 [03:40:00]

2017年致股东信：团队、高标准与主人翁文化

杰夫·贝佐斯：echo还是经常缺货，这是个高质量的问题，但终究是个问题，我们正在解决，但我们用机器学习，做的很多事情，都发生在水面之下，机器学习驱动着，我们的需求预测，产品搜索排名，产品和优惠推荐，商品展示位，欺诈检测，翻译等等诸多算法，虽然不那么显眼，但机器学习的很多影响，都会是这种类型，安静但实实在在的，改善核心运营，在AWS内部，我们很兴奋，能降低机器学习，和AI的成本和门槛，让各种规模的组织都能用上这些先进技术，用我们在PR计算实力上预打包好的主流深度学习框架，这些实力就是为这类工作负载优化的 客户已经在构建各种强大的系统了，从早期疾病检测到提高农作物产量都有，我们也在把Amazon自己的高阶服务以更方便的形式提供出来 Amazon Lex 也就是Alexa里面的那套 Amazon Poly和Amazon Recognition 他们把自然语言理解，语音生成和图像分析里的重活都省掉了，用简单的API调用就能访问，不需要任何机器学习专业知识，盯紧这个方向，后面还会有更多东西出来，高速决策，第二天公司会做高质量的决策，但做得很慢，要保持第一天的能量和活力，你得想办法做出高质量，高速度的决策，这对创业公司来说很容易，对大组织来说挑战非常大 Amazon的高管团队下定决心，要保持我们的决策速度，商业世界里速度很重要，而且高速决策的环境也更有意思，我们也不是什么都知道，但这里有一些思考，第一，永远不要用一刀切的决策流程，很多决策是可逆的，是双向门，这类决策可以用轻量级的流程，对这类决策来说，错了又怎样呢，我在去年的智股东心里，更详细的写过这一点，想找点乐子的话，试试问Alexa Alexa 60的阶层是多少，第二，大多数决策，大概应该在你希望拥有的信息量，达到70%左右时就做出，如果你等到90% 大多数情况下，你可能就太慢了，而且不管怎样，你都需要擅长快速识别和纠正错误决策，如果你善于纠偏 犯错可能没你想的那么贵，但慢则一定会很贵，第三，用不同意但执行，这句话能省很多时间，如果你对某个方向有信念，即使没有共识，说这句话会很有用，你看，我知道我们在这件事上有分歧，但你愿意跟我赌一把吗，不同意但执行，到了这个节点，没人能确定答案是什么，你大概率会很快得到一个好，这不是单向的，如果你是老板，你也应该这么做，我一直在不同意，但执行，我们最近给一部Amazon Studios原创剧，开了绿灯，我跟团队说了我的看法，它能不能足够有趣，还不好说，制作复杂，商业条款也不太好，而且我们还有很多其他机会，他们的看法完全不同，想往前推，我立刻回信说，我不同意，但执行 希望它成为我们做过的最受欢迎的作品，想想看如果团队当时必须说服我，而不是只需要我承诺，这个决策周期会慢多少，注意这个例子不是什么，不是我在心里想，好吧，这帮人错了，没抓住重点，但这事不值得我去追，这是一次真正的意见分歧，是我坦诚表达自己的看法，是给团队一个权衡我想法的机会，然后快速真诚的承诺按他们的方向走，而且考虑到这个团队已经拿回了11座爱美奖 6座金球奖和3座奥斯卡奖，他们能让我进这个房间我就很高兴了，第四尽早识别真正的分歧问题并立刻升级，有时候团队有不同的目标，根本不同的观点，他们没有对齐，再多的讨论 再多的会议也解决不了那种深层的分歧，如果不升级，这种场景下默认的争议解决机制，就是耗谁更有耐力，谁就拿下这个决策，这些年在Amazon 我见过很多真诚但严重分歧的例子，当我们决定邀请第三方卖家，在我们的产品详情页上直接跟我们竞争，那是个大决定，很多聪明善意的Amazon人完全不同意这个方向，这个大决策带来了几百个小决策，其中很多都需要升级到高管团队，你把我磨累了，是一种很糟糕的决策方式，又慢又消耗能量，选择快速升级吧，这样更好，那么你是只满足于决策质量，还是也在意决策速度，世界的大趋势对你来说是顺风吗，你是在被代理指标绑架 还是他们在为你服务，而最重要的，你在让客户感到惊喜吗，我们可以有大公司的规模和能力，同时有小公司的精神和初心，但我们必须选择它，衷心感谢每一位客户，让我们有机会服务你们，感谢股东们的支持，感谢全球各地的Amazon人，感谢你们的辛勤工作，你们的聪明才智和你们的热情，跟往常一样，我附上了我们1997年的第一封致股东信，它仍然是第一天 2017年致股东信，至各位股东，美国顾客满意度指数 最近公布了年度调查结果，亚马逊连续第八年排名第一，英国也有一个类似的指数，叫英国顾客满意度指数，由英国顾客服务协会发布，亚马逊英国站已经连续第五次，在这项调查中排名第一，亚马逊还刚刚被领英评为 2018年最佳雇主榜单第一名，这个榜单排名依据的是，美国职场人士最向往的公司，就在几周前 Harris Paul发布了年度生育商术，调查了超过25000名消费者，涵盖从工作环境到社会责任，再到产品和服务等广泛话题，亚马逊连续第三年排名第一，祝贺并感谢现在超过56万名亚马逊员工，你们每天都带着不懈的顾客至上的精神 创造力和对卓越运营的承诺来工作，我也想代表全球所有亚马逊人，向顾客们致以深深的感谢，看到你们在这些调查中的反馈，对我们来说是极大的激励，我喜欢顾客的一点是，他们有一种近乎神圣的不满足感，他们的期望从来不是禁止的，只会越来越高，这是人性，我们之所以能从狩猎采集时代走到今天，靠的可不是满足于现状，人们对更好的方式有着贪婪的胃口，昨天的经验很快就会变成今天的稀松平常，我看到这种改进的循环，正在以前所未有的速度发生，这可能是因为顾客获取信息比以往任何时候都容易，只需几秒钟在手机上点几下 顾客就能看评论比较多个零售商的价格，查看有没有货，了解发货或字体需要多长时间等等，这些例子来自零售业，但我感觉同样的顾客负权现象，正在我们亚马逊所做的每一件事，以及大多数其他行业中广泛发生，在这个世界上，你不能躺在功劳部上，顾客不会答应的，如何在顾客不断攀升的期望面前，保持领先，没有单一的方法能做到，它是很多事情的组合，但高标准，广泛部署，深入到每一个细节层面，无疑是其中很重要的一部分，这些年来，我们在努力满足顾客高期望的过程中，取得了一些成功，一路走来，我们也经历了价值数十亿美元的失败，以这些经历为背景，我想和大家分享一下 我们到目前为止学到的，关于组织内部高标准的要点，是天生的还是可教的，首先有一个根本性的问题，高标准是天生的还是可教的，如果你把我招进你的篮球队，你可以教我很多东西，但你没法教我长高，我们是不是首先需要筛选出高标准的人，如果是这样，这封信的主要内容就得是关于招聘实践了，但我不这么认为，我相信高标准是可以教的，事实上，人们仅仅通过耳濡目染就能很好的学会高标准，高标准是会传染的，把一个新人带进一个高标准的团队，他们会很快适应，反过来也一样，如果低标准盛行，那些也会迅速蔓延，虽然耳濡目染对教会高标准很有效 但我相信你可以通过阐明高标准的几个核心原则来加速这个学习过程，这也是我希望在这封信里分享的是通用的还是领域特定的，另一个重要问题是高标准是通用的还是领域特定的。 [03:50:00]

2017年致股东信续篇：团队、高标准与主人翁文化

杰夫·贝佐斯：另一个重要问题是高标准是通用的还是领域特定的，换句话说，如果你在一个领域有高标准，你是不是自动在其他领域也有高标准，我相信高标准是领域特定的，你必须在每一个你感兴趣的领域分别学习高标准，我刚创办亚马逊的时候，在创新客户服务方面有高标准，而且幸好在招聘上也有高标准，但在运营流程方面，我没有高标准，如何让已解决的问题不再复发，如何从根源上消除缺陷，如何检查流程，还有很多其他方面，我必须在所有这些事情上学习并建立高标准，我的同事们就是我的老师，理解这一点很重要，因为它能让你保持谦逊，你可以在总体上自认为是一个高标准的人 但仍然存在致命的盲点，可能有些你努力的整个领域，你甚至都不知道自己的标准很低，或者根本没有标准，更不用说达到世界级水平了，对这种可能性保持开放心态至关重要，认知与范围要在某个特定领域达到高标准，你需要什么，首先你必须能够识别出在这个领域里，好是什么样子的，第二你必须对达到那个结果有多难，需要付出多少努力，也就是范围有现实的预期，让我给你举两个例子，一个例子有点像玩具演示，但能把道理讲得很清楚，另一个是Amazon日常反复出现的真实例子，先说道理，我有个好朋友最近决定学会完美的徒手倒立，不靠强，不是只撑几秒 Instagram上那种好看的程度 他先从瑜伽馆的倒立工作坊开始，练了一阵子，但没达到想要的效果，于是请了一位倒立教练，对，我知道你在想什么，但这确实是个真实存在的职业，第一节课教练就给了他一条很棒的忠告，他说大多数人以为只要努力，大概两周就能掌握到力，现实是需要每天练习，持续大约六个月，如果你觉得自己两周就该做到，最后只会放弃，对工作量不切实际的预期，往往是隐藏的，没人说出口的，会扼杀高标准，要自己达到高标准，或者在团队里做到高标准，你必须形成并主动沟通，对事情难度的现实预期，这位教练就很懂这一点，再说六页纸叙述，我们在Amazon不做PowerPoint 或任何幻灯片式的演示 而是写叙述结构的六页纸备忘录，每次开会开头，大家像在自习室一样先默读一遍，不出意料，这些备忘录的质量差异很大，有的清晰的像天使在唱歌，精彩，深思熟虑，为会议的高质量讨论打下基础，有时则完全是另一个极端，在道理的例子里，识别高标准相当直接，你可以详细列出完美道理的要求，然后要么做到了，要么没做到，写作的例子就完全不同了，一份出色的备忘录和一份普通的备忘录之间的差距要模糊的多，你几乎不可能把构成一份出色备忘录的详细要求写下来，尽管如此，我发现大多数时候，读者对出色备忘录的反应非常相似 看到就知道，标准就在那里，是真实的，即使不容易描述清楚，我们总结出来的是，很多时候备忘录写的不够好，不是作者识别不出高标准，而是对工作量的预期错了，他们误以为一份高标准的六页纸备忘录，一两天甚至几小时就能写完，实际上可能需要一周甚至更久，他们想在两周内练成完美道理，而我们没有正确的指导他们，出色的备忘录是写了又改，改了又写，请同事帮忙改进，放几天，再用全新的眼光重新编辑，一两天根本不可能完成，关键点在于，你只要教会大家对工作量的认知，一份出色的备忘录，大概需要一周或更久就能改善，结果再说技能 除了识别标准和抱有现实的工作量预期，技能呢，要写出一份世界级的备忘录，肯定得是极其出色的写作者吧，这是另一个必要条件吗，在我看来，不完全是至少在团队写作的语境下，对个人来说不是，橄榄球教练不需要自己能传球，电影导演不需要自己能演戏，但他们都需要识别这些领域的高标准，并教会大家对工作量的现实预期，即使在写六页纸备忘录这个例子里，这也是团队协作，团队里需要有人具备这项技能，但不一定非得是你，顺便提一句 Amazon有个传统，备忘录上从不出现作者的名字，备忘录来自整个团队，高标准的好处，建立高标准的文绝对值得付出努力 好处很多，最自然最明显的是，你会为客户打造更好的产品和服务，光这一条就足够了，也许不那么明显的是，人们会被高标准吸引，这对招聘和留人都有帮助，更微妙的一点是，高标准文化能保护所有那些，看不见但至关重要的工作，这些工作在每个公司都存在，我说的是没人看到的工作，是没人盯着时完成的工作，在高标准文化里，把这些工作做好本身就是回报，这是专业精神的一部分，最后高标准本身就很有趣，一旦你尝过高标准的滋味，就再也回不去了，所以我们眼中的高标准有四个要素，它们是可教的，是领域特定的，你必须能识别它们 你必须明确的指导大家，对工作量的现实预期，对我们来说，这些适用于各个细节层面，从写备忘录到全新的，从零开始的业务项目，希望他们也能帮到你，坚持最高标准，领导者要有不懈的高标准，很多人可能觉得这些标准，高的不合理，摘自Amazon领导力原则，近期里程碑，我们的领导者追求的高标准，让我们受益匪浅，虽然我自己肯定做不了倒立，但我非常自豪的分享，我们去年的部分里程碑，每一项都代表着多年集体努力的成果，我们不会把这些视为理所当然Prime 推出13年后，我们的全球Prime付费会员已超过1亿 2017年亚马逊通过Prime 在全球配送了超过50亿件商品 新增Prime会员数也超过了以往任何一年，无论是全球还是美国，美国会员现在可以享受超过1亿种商品的，无限次免费两日达服务，我们把Prime扩展到了墨西哥，新加坡荷兰和卢森堡，并在美国和德国推出了Business Prime Shipping 我们还在持续加快Prime的配送速度 Prime免费当日达和免费一日达，现已覆盖超过8000个城镇 Prime 那已在全球9个国家的50多个城市上线 Prime Day 2017是我们有史以来，规模最大的全球购物活动，直到被网络星期一超越，当天加入Prime的新会员数，也创下了历史记录 AWS看到Amazon Web Services 这项年化营收达200亿美元的业务 在已经健康增长的基础上，进一步加速，令人振奋 DOS也加快了创新步伐，尤其是在机器学习与人工智能，物联网和无服务器计算等新领域 2017年AWS发布了超过1400项重要服务和功能，其中包括Amazon SageMaker 它从根本上改变了普通开发者，构建复杂机器学习模型的可及性和易用性，还有数万客户在使用广泛的AWS机器学习服务，受Amazon SageMaker广泛采用的推动，过去一年活跃用户数增长了超过250% 11月我们举办了第六届Reinvent大会，现场参会者超过4万人，在线观看直播的参与者超过6万人 Marketplace非2017年亚马逊全球销售的商品中，超过一半来自第三方卖家，包括中小型企业，这在我们历史上上述首次 2017年有超过30万家美国中小型企业在亚马逊上开始销售 Fulfillment by Amazon为全球中小型企业配送了数十亿件商品 Prime Day 2017期间，顾客从全球中小型企业订购了超过4000万件商品，销售额比Prime Day 2016增长了超过60% 我们的全球开店计划帮助中小型企业跨境销售，在2017年增长了超过50% 中小型企业的跨境电商，现在已占第三方总销售额的25%以上 Alexa肥用户对Alexa的喜爱有增无减，支持Alexa的设备，一直是亚马逊全站最畅销的商品之一，我们看到其他公司和开发者，想要用Alexa创造自己体验的意愿也非常强烈。 [04:00:00]

2017年致股东信续篇：Prime 与会员价值

杰夫·贝佐斯：想要用Alexa创造自己体验的意愿也非常强烈，现在外部开发者为Alexa开发的技能已超过3万个，用户可以通过Alexa控制来自1200个独特品牌的超过4000种智能家居设备 Alexa的底层能力也在日益精进，我们开发并部署了一种设备端指纹识别技术，可以防止你的设备在听到电视上的Alexa广告时被唤醒，这项技术确保了我们的Alexa超级玩广告，不会唤醒数百万台设备，原厂语音识别本来就已经很好了，在过去一年里提升了15% 而在美国英国和德国，通过改进Alexa的机器学习组件和使用半监督学习技术，我们在过去12个月里，把Alexa的口语理解能力提升了超过25% 这些半监督学习技术将实现同等精度提升所需的标注数据量，减少了40倍，最后我们通过使用机器翻译和迁移学习技术，大幅缩短了教Alexa学习新语言所需的时间，这让我们能够为更多国家的用户提供服务，比如印度和日本 Amazon设备2017年是我们硬件销售最好的一年，用户购买了数千万台Echo设备 Echo Dot和戴Alexa的Fire TV Stick 是全亚马逊最畅销的商品，涵盖所有品类和所有制造商，这个假日季顾客购买的Fire TV Stick 和Kids Edition Fire平板电脑数量是去年的两倍 2017年我们发布了全新设计的Echo 设计更优音质更好价格更低 内置智能家居控制中心的Echo Plus 以及小巧精美带圆形屏幕的Echo Spot 我们发布了新一代Fire TV 支持4K超高清和HDR 以及配备1080P全高清显示屏的Fire HD10平板电脑，我们还庆祝了Kindle十周年，发布了全新的Kindle Oasis 这是我们迄今最先进的阅读器，它防水可以带进浴缸，配备更大的7英寸300ppi高分辨率显示屏，并内置音频功能，让你也能通过Audible听书 Prime Video 继续推动着Prime会员的获取和留存，过去一年我们让Prime Video变得更好，新增了获奖的Prime原创剧集，比如了不起的麦瑟尔夫人 拿了两项评论价选择奖和两项金球奖，还有奥斯卡提名电影大病，我们在全球扩展了节目阵容，推出了来自美国的新一季博斯和炸气担保人，来自英国的《伟大的旅程》 来自德国的《你被通缉了》 同时新增了来自日本的《千辛车》节目，以及来自印度的呼吸和获奖聚集《局内人》 同样在今年我们扩展了Prime频道服务，在美国新增了CBS All Access 并在英国和德国推出了频道服务，我们在Prime Video上首播了NFL周四夜橄榄球 11场比赛吸引了超过1800万总观众 2017年Prime Video Direct获得了超过3000部故事片的订阅视频版权 并向独立电影人和其他版权方承诺了超过1800万美元的版税，展望未来，我们也对接下来的Prime原创剧集储备感到兴奋，包括约翰·卡拉辛斯基主演的汤姆·克兰西的杰克·莱恩，安东尼·霍普金斯和艾玛·汤普森主演的《狸儿王》 马特韦娜兼制的《罗曼诺夫家族》 奥兰多·布鲁姆和卡拉·迪瓦伊，主演的《狂欢》 命案乔恩·哈姆主演的《好兆头》 以及山姆·艾斯美尔兼制，朱利亚·罗伯茨首次出演电视剧的《归途》 我们获得了《指环王》 多季制作的全球电视版权，还有《克尔特斯》 一部基于爱尔南 《克尔特斯史诗传奇》的迷你剧，由兼职史蒂文 斯皮尔伯格打造，哈维尔巴登主演，我们期待今年开始，这些剧集的制作 Amazon Music 非Amazon Music 继续快速增长，现在拥有数千万付费用户，我们的点播，无广告服 Amazon Music Unlimited 在2017年扩展到 30多个新国家，会员数在过去六个月里，翻了一倍多，时尚费亚马逊已成为数千万用户购买时尚产品的目的地 2017年我们推出了首个以时尚为导向的prime权益 Prime wardrobe 一项将是一间直接带到prime会员家中的新服务，让他们可以在购买前试穿最新款式，我们在亚马逊上引入了nike和yuj 以及德鲁巴里摩尔和德威恩维德的新名人系列 还有数十个新的自由品牌，比如Goodthreads和Core10 我们也在继续帮助数千名设计师和艺术家，通过Merch by Amazon 按需提供他们的独家设计和印花 2017年底，我们与Calvin Klein推出了互动购物体验，包括快闪店，现场产品定制，以及配备Alexa控制灯光音乐等的试衣间 Whole Foods非，去年我们完成对Whole Foods Market的收购时，宣布了让每个人都能买到高品质天然有机食品的承诺，随后立即下调了一系列畅销日常食品的价格，包括牛油果有机荷壳蛋和负责人养殖的三文鱼，之后我们在11月进行了第二轮降价，我们Prime会员专属促销打破了 Whole Foods感恩节期间火鸡销售的历史记录 2月我们在部分城市为Prime会员推出了35美元以上订单的免费两小时送达服务，随后在3月和4月增加了更多城市，并计划今年继续在全美扩展，我们还扩展了Amazon Prime Rewards Visa Card的权益，让Prime会员在Whole Foods Market购物时能获得5%的返现，除此之外，顾客可以在亚马逊上购买 Whole Foods的自由品牌产品，比如365 Everyday Value 可以在上百家Whole Foods门店购买Echo 和其他亚马逊设备，还可以在数百家Whole Foods门店的 Amazon Lockers取货或退货，我们也已经开始做必要的技术工作，以便在销售点识别Prime会员 并期待在这样工作完成后，为Whole Foods的购物者，提供更多prime权益 Amazon购到Amazon 购一种无需结账的新型商店 1月在西雅图向公众开放，自开业以来，我们很高兴听到许多顾客，把他们的购物体验形容为魔法，让这种魔法成为可能的，是计算机视觉传感器融合，和深度学习定制组合在一起，共同创造了这次Walker购物体验，有了JGO 顾客能比以往任何时候都更方便的拿到他们最喜欢的早餐，午餐晚餐零食和日用品，一些最畅销的商品并不令人意外，含咖啡因的饮料和水很受欢迎，但我们的顾客也喜欢鸡肉月事法棍三明治，巧克力曲奇切块水果 小熊软糖和我们的Amazon meal kits Treasure Truck 飞Treasure Truck从西雅图的一辆车，扩展到横跨25个美国城市，和12个英国城市的35辆车队，我们那些吹着泡泡，放着音乐的卡车，完成了数十万份订单，从上等牛排到最新的任天堂游戏，这一年里 Treasure Truck也和当地社区合作，提振精神，帮助有需要的人，包括捐赠和运送了数百个汽车座椅，数千件玩具，数万双袜子，还有很多其他必需品，给需要救济的社区成员，从因飓风哈维流离失所的人，到无家可归者，再到需要节日欢乐的孩子们，印度根据comscore和similarweb的数据 Amazon.in是印度增长最快的电商平台，也是桌面端和移动端访问量最高的网站，根据appany的数据 Amazon.in的移动购物app 也是2017年印度下载量最高的Go App Prime在印度推出第一年新增的会员数，超过了亚马逊历史上任何一个地区 Prime在印度的选品，现在包括来自第三方卖家的超过4000万种本地商品 Prime Video也在大力投资印度原创视频内容，包括最近的两部首映和十几部正在制作中的新节目，可持续发展，我们致力于通过优化运输网络，改进产品包装和提高运营能效，来减少碳排放，并且我们有一个长期目标 就是用百分之百可再生能源，来为我们的全球基础设施供电，我们最近启用了Amazon Wind Farm Texas 这是我们目前最大的风电厂，每年通过100多台涡轮机。 [04:10:00]

2018年致股东信：Marketplace 与第三方卖家

杰夫·贝佐斯：每年通过100多台涡轮机，产生超过100万兆瓦时的清洁能源，我们计划到2020年，在50个旅游中心安装太阳能系统，并且已经在美国启动了 24个风能和太阳能项目，还有超过29个项目即将上马，亚马逊的这些可再生能源项目，现在每年产生的清洁能源，加起来足够为超过33万3000个家庭供电 2017年我们庆祝了无错包装10周年，这是我们一系列可持续包装举措中的第一个，在过去十年里已经减少了超过24万4千吨的包装材料，此外仅在2017年，我们的各项计划就显著减少了包装浪费，减少的包装相当于3亿零500万个运输箱，在全球范围内 亚马逊正与我们的服务商签约，推出我们的第一批低污染最后一公里车队，现在我们在欧洲的部分配送车队，已经由低污染的电动和天然气货车和汽车组成，我们还有超过40辆电动滑板车和电动货运自行车，来完成当地的城市配送，赋能小企业，全球数百万中小型企业，现在通过亚马逊销售产品，以触达全球的新客户，在亚马逊上销售的中小企业，来自美国的每一个州，以及全球超过130个不同的国家 2017年超过14万家中小企业，在亚马逊上的销售额突破了10万美元，超过1000名独立作者通过Kindle Direct Publishing 获得了超过10万美元的版税 投资与就业创造，自2011年以来，我们在全球的履约网络，运输能力和技术基础设施，包括AWS数据中心，上投资了超过1500亿美元，亚马逊在全球创造了超过170万个直接和间接就业岗位，仅在2017年，我们就直接创造了超过13万个新的亚马逊工作岗位，这还不包括收购带来的岗位，使我们的全球员工总数超过了56万人，我们的新岗位覆盖了广泛的职业，从人工智能科学家到包装专员，再到旅游中心员工，除了这些直接雇佣的员工，我们估计Amazon Marketplace 在全球创造了90万个额外的工作岗位 而亚马逊的投资在建筑物流和其他专业服务等领域，又额外创造了26万个工作岗位 Career Choice 我们特别引以为傲的一个员工项目是Amazon Career Choice 对于任职超过一年的小时工，我们为他们攻读高需求职业的证书和复学士学位，预付95%的学费，杂费和教材费最高一万两千美元，这些职业包括飞机机械师，计算机辅助设计，机床技术，医学实验室技术和护理，我们资助的是高需求领域的教育，无论这些技能是否与亚马逊的职业相关，自2012年项目启动以来，全球已有超过16000名员工，包括美国的超过12000名加入了Career Choice Career Choice在10个国家开展 并将在今年晚些时候扩展到南非，哥斯达利加和斯洛伐克，商业卡车驾驶医疗保健和信息技术，是该计划最受欢迎的学习领域，到目前为止，我们已经建了39间Career Choice教室，我们把它们设在旅游中心人流量大的区域，用玻璃墙隔开，这样其他员工看到同事在追求新技能时也能受到激励，这些里程碑的功劳属于很多人。亚马逊是56万名员工，也是200万卖家，数十万作者，数百万AWS开发者，以及全球数亿永不满足，每天都在推动我们变得更好的客户，前路今年是我们第一封股东信的20周年，我们的核心价值观和方法始终未变 我们仍然渴望成为地球上最以客户为中心的公司，并且我们认识到，这不是一个小挑战，或容易的挑战，我们知道我们还有很多，可以做得更好的地方，我们也从未来的诸多挑战，和机遇中，找到了巨大的能量，非常感谢每一位客户，允许我们为您服务，感谢股东们的支持，感谢世界各地的，亚马逊人的聪明才智，热情和高标准，和往常一样，我附上了我们1997年，原始信件的副本，这仍然是第一天，锦上，我是Jeffrey P. Bezos 亚马逊的创始人和首席执行官 2018年致股东信，至各位股东，过去这20年 发生了一件既奇怪又了不起的事，来看看这些数字 1999% 3200 3200 1% 62% 002% 17% 2003% 22% 2004 25% 2005 22% 但是28 2006 28% 2007 29% 2008 30% 2009 31% 2010 34% 2011 30% 是82012 42% 2013 46% 2014 49% 2015 51% 2016 54% 2017 50% 62018 58% 这些百分比代表的是独立第三方卖家在亚马逊上卖出的实体商品总销售额的占比 这些卖家大多是中小型企业跟亚马逊自营的第一方销售是分开的，第三方销售额从占总量的3%一路涨到了58% 直白点说就是第三方卖家正在把我们的自营业务打得落花流水，狠狠的打，而且这个标准其实很高，因为我们的自营业务在这段时间里也增长的非常猛，从1999年的16亿美元，涨到了去年的1170亿美元，自营业务在那段时间的复合年增长率是25% 但在同一时期，第三方销售额从1亿美元增长到了1600亿美元，复合年增长率是52% 拿个外部参照来看 eBay同期的商品总销售额复合增长率是20% 从28亿美元增长到了950亿美元，为什么独立卖家在亚马逊上比在eBay上做得好这么多，为什么独立卖家能比亚马逊自己组织严密的自营销售团队增长快这么多，答案不止一个，但我们知道其中一个极其重要的部分，我们帮助独立卖家跟我们的自营业务竞争，方法是投资并为他们提供我们能想象和打造的最好的销售工具，这样的工具有很多，包括帮卖家管理库存，处理付款，追踪物流，生成报表和跨境销售的工具，而且我们每年都在发明更多，但最重要的是fulfillment by amazon和prime会员计划，这两个项目加在一起，显著提升了顾客从独立卖家那里购物的体验 现在这两个项目已经这么成功，大多数人其实很难完全体会到，当初我们推出他们的时候，这两个服务有多么激进，我们是在承担了巨大的财务风险，经历了大量内部争论之后，才投资了这两个项目，随着我们不断试验不同的想法和迭代，我们还得持续投入大量资金，我们当时没法确切预见到这些项目最终会变成什么样，更别说能不能成功了，但他们是靠着直觉和真心往前推的，靠着乐观主义滋养起来的，直觉好奇心和漫游的力量，在亚马逊非常早期的时候，我们就知道我们想打造一种创造者的文化，一群充满好奇心，像探险家一样的人，他们喜欢发明，即使已经是专家了 他们依然带着初学者的心态，保持新鲜，他们把我们做事的方式，只看做事，目前做事的方式，创造者的心态帮助我们，以一种谦逊的信念，去面对那些巨大，难解的机遇，相信成功可以通过迭代，来实现发明，推出，重新发明，重新推出，推倒重来，重洗干净，再来一遍，一次又一次，他们知道，通往成功的路绝不是一条直线，在商业里，有时候其实经常是这样，你确实知道要去哪里，这时候你可以追求效率，制定一个计划，然后去执行，相比之下，在商业里漫游是不高效的，但它也不是随机的，它是有引导的，靠的是预感，胆识，直觉和好奇心，并且被一种深刻的信念驱动着 那就是给顾客带来的回报足够大，值得我们用一种有点混乱和迂回的方式去找到出路，漫游是对效率的一种必要的平衡，你需要两者都用，那些超乎寻常的发现，那些非线性的发现，极大概率是需要漫游的。 [04:20:00]

2018年致股东信续篇：机器学习、Alexa 与智能服务

杰夫·贝佐斯：极大概率是需要漫游的 AWS的数百万客户，从创业公司到大型企业，从政府机构到非盈利组织，每个都在为他们的最终用户寻找构建更好的解决方案，我们花了很多时间去思考这些组织想要什么，以及他们内部的人，比如开发者，开发经理，运维经理 CIO 首席数字官，首席信息安全官等等，想要什么，我们在AWS的很多东西都是基于倾听客户的声音，去问客户想要什么，仔细听他们的回答，然后想出一个计划，周到又快速的提供给他们，这很关键，商业里速度很重要，没有这种对客户的痴迷，任何生意都不可能兴旺，但这还不够，那些最能撬动大局的东西，往往是客户自己都不知道，要开口去要的 我们必须替他们去发明，我们必须挖掘自己内心，对可能性的想象 AWS本身作为一个整体，就是个例子，没人开口要过AWS 一个都没有，结果证明，世界其实已经准备好，并且渴望着像AWS这样的东西，只是自己不知道，我们有一个预感，跟随了我们的好奇心，承担了必要的财务风险，然后开始构建，在这个过程中反复修改实验，迭代了无数次，在AWS内部，同样的模式也重复了很多次，比如我们发明了DynamoDB 一个高度可扩展，低延迟的建制数据库，现在有数千家AWS客户，在使用，而在仔细倾听客户这一面，我们很清楚的听到，企业觉得被他们的 商业数据库选项束缚住了，几十年来，一直对数据库供应商不满意，这些产品价格昂贵，专有锁定性强，还有惩罚性的许可条款，我们花了好几年时间，构建自己的数据库引擎 Amazon Aurora 一个完全托管的，兼容MySQL和PostgreSQL的服务，有着跟商业引擎相同，甚至更好的持久性和可用性，但成本只有他们的十分之一，当这个服务成功时，我们并不感到意外，但我们对专用数据库也很乐观，就是为特定工作负载设计的数据库，过去二三十年，大多数公司跑工作负载，用的都是关系型数据库，开发者对关系型数据库太熟了，所以即使它并不理想，大家也习惯用它，虽然不够优，但那时候数据级通常不大，查询延迟也能接受 凑合着也能跑，可今天很多应用存储的数据量非常大 TB级 PB级，而且应用的需求也变了，现代应用要求低延迟实时处理，还要能扛住每秒数百万次请求，不光是DynamoDB这种建制存储，还有Amazon Elasticake这种内存数据库 Amazon Timestream这种时间序列数据库，以及Amazon Quantum Ledger Database这种账本方案，合适的工具做合适的事，既省钱又能让产品更快上市，我们也在大力帮企业用好机器学习，这件事我们做了很久，跟其他重要进展一样，我们最早想把内部的一些机器学习工具对外提供，结果都失败了，摸索了好几年，实验迭代打磨 再加上从客户那里获得的宝贵反馈，才最终做出了SageMaker 18个月前刚上线 SageMaker把机器学习流程，每一步里的重活复杂性和猜测都去掉了，让AI更普及，今天成千上万的客户，正在用SageMaker 在AWS上构建机器学习模型，我们还在持续增强这个服务，比如加入了新的强化学习能力，强化学习的学习曲线很陡，环节又多，以前基本只有资金最雄厚，技术最强的机构才玩得转，现在不一样了，这一切，如果没有一种好奇的文化，没有愿意为客户去尝试全新事物的心态，都不可能发生，而客户也在回应我们这种，以客户为中心的摸索和倾听 AWS现在年化营收，已经达到300亿美元，而且还在快速增长，想象那些看似不可能的事，亚马逊在全球零售业里，今天仍然是一个小玩家，我们在零售市场的占比，只有很低的个位数，在我们经营的每个国家，都有比我们大得多的零售商，这很大程度上是因为，将近90%的零售，仍然在线下，在实体店里，很多年来，我们一直在想怎么在实体店里服务顾客，但觉得首先得发明点什么，能真正让顾客在那个场景里感到惊喜，有了Amazon Go 我们有了一个清晰的愿景，把实体零售最糟糕的东西拿掉，排队结账，没人喜欢排队等，我们想象的是一家你可以走进去，拿起想要的东西，直接离开的店，要做到这一点很难 技术上的难，需要全球几百位聪明又专注的，计算机科学家和工程师一起努力，我们得自己设计和制造专用的摄像头和货架，还要发明新的计算机视觉算法，包括把几百个协同工作的摄像头画面，拼在一起的能力，而且我们得做到技术运行的特别好，好到它完全退到幕后，让人感觉不到，回报就是顾客的反应，他们形容在Amazon购物的体验是魔法般的，我们现在在芝加哥旧金山和西雅图有10家店，对未来很兴奋，失败的规模化，公司成长了，所有东西都得跟着规模化，包括你失败实验的规模，如果你失败的规模没有变大，那你搞发明的规模也大不到哪去，根本掀不起什么浪，对亚马逊这种体量的公司来说 如果我们偶尔出现几十亿美元级别的失败，那说明我们在以合适的规模做实验，当然我们不会轻率的去做这种实验，我们会努力让他们成为好的赌注，但不是所有好赌注最终都会赢，这种大规模的风险承担，是我们作为一家大公司，能够为客户和社会提供的一部分服务，对股东来说，好消息是只要有一个大赌注赢了，就能覆盖掉很多输掉的成本 Fire手机和Echo的开发，差不多是同时启动的，虽然Fire手机失败了，但我们能把学到的经验，还有开发人员拿来，加速推进Echo和Alexa的开发 Echo和Alexa的愿景，灵感来自星际迷航里的计算机，这个想法还有另外两个源头 是我们摸索和深耕多年的领域，机器学习和云，从亚马逊早期开始，机器学习就是我们产品推荐的核心部分，而AWS让我们能近距离看到语音的种种能力，经过多年开发 Echo在2014年面世，由Alexa驱动，而Alexa就运行在AWS语音上，没有哪个客户主动要求过Echo 这绝对是我们自己瞎逛出来的，市场调研没用，如果你在2013年去问一个客户，你想不想要一个黑色的，一直开着的圆柱体，放在厨房里，大概品克数片罐那么大，能跟你对话，回答你的问题，还能帮你开灯，放音乐，我保证他们会用奇怪的眼神看着你，然后说不啦，谢谢，从第一代Echo开始，客户已经购买了超过一亿台 支持Alexa的设备，去年我们把Alexa理解，请求和回答问题的能力提升了，超过20% 同时新增了数十亿条实时，让Alexa比以往任何时候都更有知识，开发者把Alexa技能的数量翻了一倍，超过了8万个，而客户在2018年跟Alexa对话的次数，比2017年多了数百亿次，内置Alexa的设备数量，在2018年翻了一倍多，现在市面上有超过150种不同的产品内置了Alexa 从耳机PC到汽车和智能家居设备应有尽有，后面还有更多，结束前再说最后一件事，就像我20多年前在第一封股东信里说的 我们的重点是招聘和留住那些多才多艺有天赋的员工，他们能像主人翁一样思考，要做到这一点，就需要对我们的员工进行投资，而且就像Amazon做的很多其他事情一样，我们不仅靠分析，也靠直觉和内心来找到前进的方向，去年我们把全美所有全职兼职，临时和季节性员工的最低工资，提高到了每小时15美元，这次涨薪汇集了超过25万名Amazon员工，以及去年假期在全国各地Amazon站点工作的，超过10万名季节性员工，我们坚信，在我们投资员工的同时，这也会让我们的业务受益，但这并不是推动这个决定的原因，我们一直提供有竞争力的工资 但我们觉得是时候带头了，提供超越有竞争力的工资，我们这么做，是因为它看起来就是一件正确的事。 [04:30:00]

2019年致股东信：团队、高标准与主人翁文化

杰夫·贝佐斯：是因为它看起来就是一件正确的事，今天我向我们最大的零售竞争对手，你们知道我说的是谁，发起挑战来匹配我们的员工福利和15美元的最低工资，来吧，更好的是涨到16美元，然后把挑战扔回给我们，这是一种能让每个人都受益的竞争，我们为员工推出的许多其他项目，既是发自内心的，也是经过深思熟虑的，我之前提到过职业选择项目，他支付高达95%的学费和相关费用，用于获得合格学习领域的证书和文凭，为我们的员工带来有需求的职业，即使那些职业会让他们离开Amazon 现在已经有超过16000名员工参与了这个项目，而且规模还在持续增长 同样我们的职业技能项目为小施工同事培训，关键的职业技能，比如写简历，如何有效沟通，以及计算机基础，去年10月为了延续这些承诺，我们签署了总统对美国工人的承诺，并宣布我们将通过一系列创新的培训项目，为5万名美国员工提供技能提升培训，我们的投资并不局限于我们现有的员工，甚至不局限于当下，为了培训未来的劳动力，我们承诺投入5000万美元，包括通过我们最近宣布的Amazon Future Engineer项目，来支持全美范围内的小学，高中和大学的STEM和计算机科学教育，尤其侧重于吸引更多女性和少数族裔进入这些行业 我们也在继续利用退伍军人令人难以置信的才能，我们正稳步朝着到2021年，雇佣25000名退伍军人和军人配偶的承诺迈进，而且通过Amazon技术退伍军人学徒计划，我们正在为退伍军人提供云计算等领域的再制培训，非常感谢我们的客户，让我们能够为你们服务，同时也不断鞭策我们做得更好，感谢我们的股东，感谢你们一直以来的支持，感谢我们全球所有的员工，感谢你们的辛勤工作和开拓精神 Amazon的所有团队都在倾听客户的声音，并为他们而瞎逛，和往常一样，我附上我们1997年的原始信件，今天依然是第一天，真诚的 Jeffrey P. Bezos 创始人兼首席执行官 2019年致股东信，致我们的股东，我们从这次新冠疫情中，学到的一件事是 Amazon对我们的客户来说，已经变得多么重要，我们想让你们知道，我们非常认真的对待这份责任，并且为我们团队在这段艰难时期，帮助客户所做的工作感到自豪 Amazon的员工们正在夜以继日的工作，把必需的物资直接送到需要的人家门口，我们看到对必需品的需求一直很高，并且仍在持续，但跟可预测的假日高峰不同，这次的需求激增几乎没有预警，给我们的供应商和配送网络带来了巨大挑战 我们迅速调整了优先级优先储备和配送生活必需品，医疗用品和其他关键产品，我们的Whole Foods Market门店一直保持营业，为客户提供新鲜食品和其他重要商品，我们正在采取措施帮助那些最容易受病毒影响的人群，每天在Whole Foods把第一个小时的购物时间专门留给老年人，我们暂时关闭了Amazon Books Amazon四星和Amazon Pop-up门店，因为他们不销售必需品，我们也为这些关闭门店的员工，提供了在Amazon其他部门继续工作的机会，至关重要的是，在提供这些基本服务的同时，我们高度关注全球员工和合作伙伴的安全，我们对他们的英勇工作深表感激 并致力于保障他们的健康和福祉，我们与医学专家和卫生部门密切协商，在我们的运营网络和Whole Foods Market门店中，实施了超过150项重大流程调整，以帮助团队保持健康，并且我们每天都会对已实施的措施进行审核，我们在全球各地的站点发放了口罩，实施了体温检测，以保护员工和后勤人员，我们定期对门把手，楼梯，扶手，储物柜，电梯按钮和触摸屏进行消毒，消毒湿巾和洗手液，在我们的网络中已成为标配，我们还推行了广泛的社交距离措施，来保护我们的员工，我们取消了班次中的站会，把信息共享转移到了公告板上 错开了休息时间，并拉开了休息室的椅子间距，虽然在新的距离要求下，培训新员工很有挑战性，但我们仍然确保每位新员工，都能接受六小时的安全培训，我们调整了培训流程，避免员工聚集在一个地方，也调整了招聘流程，以适应社交距离的要求，保护员工的下一步，可能是对所有Amazon员工进行定期检测，包括那些没有表现出症状的人，在全球范围内，跨所有行业进行定期检测，既有助于保障人们的安全，也有助于让经济恢复运转，要做到这一点，我们整个社会需要的检测能力，将远远超过目前可用的水平，如果每个人都能定期接受检测，将对我们抗击这种病毒的方式，产生巨大影响 检测成阳性的人可以被隔离，并得到照顾，而每个检测成阴性的人，都可以放心的重返经济活动，我们已经开始着手建设增量检测能力，一个由Amazon员工组成的团队，从研究科学家项目经理到采购专家和软件工程师，从他们的日常工作中抽调出来，组成了一个专门团队来推进这项工作，我们已经开始组装建设第一个实验室所需的设备，并希望很快能开始对我们的一线员工进行小规模检测，我们不确定在相关的时间范围内，我们能走多远，但我们认为这值得一试，并且我们随时准备分享我们学到的一切，在探索长期解决方案的同时，我们也致力于现在就为员工提供支持 我们将美国的最低时薪提高了两美元，加拿大提高了两美元，英国提高了两英镑，许多欧洲国家提高了两欧元，持续到四月底，并且我们对员工的任何加班工时支付双倍工资，最低每小时34美元，这比之前的1.5倍工资有所增加，这些工资增长仅在4月底之前就将花费超过5亿美元，并且随着时间的推移很可能花费更多，虽然我们认识到这代价高昂，但我们相信在当前情况下这是正确的做法，我们还设立了Amazon救助基金，初始资金为2500万美元，以支持陷入财务困境的，独立配送服务合作伙伴及其司机 Amazon Flex参与者和临时员工 3月份我们在整个履约和配送网络中，开放了10万个新岗位，本周早些时候，在成功填补这些岗位后，我们又宣布将再创造 75000个工作岗位，以响应客户需求，这些新员工正在帮助那些依赖我们来满足其关键需求的客户，我们知道随着许多人失业或被停薪留职，世界各地有很多人在经济上陷入了困境，我们很高兴能让他们加入我们的团队，直到情况恢复正常，他们之前的雇主可以让他们回去，或者有新的工作机会出现，我们迎来了Joe Duffy 他在失去纽瓦克机场机械师的工作后加入了我们，他是从一位担任Amazon运营分析师的朋友那里得知招聘信息的 达拉斯的学前班老师Darby Griffin在他学校于3月9日关闭后也加入了我们，现在负责管理辛苦存，我们很高兴Darby能和我们在一起直到他能重返课堂，亚马逊正在采取强力行动，保护我们的顾客免受那些想借危机牟利的不良分子的侵害，我们已经从商店里下架了超过50万件利用疫情哄抬价格的商品，并在全球范围内暂停了超过6000个违反公平定价政策的卖家账户，亚马逊还向42个州的检察长办公室移交了涉嫌哄抬疫情相关产品价格的卖家信息，为了加快对价格欺诈事件的响应，我们为各州检察长建立了一个专门的沟通渠道 让他们能快速便捷的将消费者投诉升级反馈给我们 Amazon Web Services在这场危机中也扮演着重要角色，各类组织能否获得可扩展可靠且高度安全的计算能力，无论是用于关键的医疗工作。 [04:40:00]

2019年致股东信续篇：气候承诺与可持续经营

杰夫·贝佐斯：无论是用于关键的医疗工作，帮助学生继续学习，还是让空前数量的员工，再加高校在线办公，在当前形势下都至关重要，医院网络制药公司和研究实验室，正在利用AWS来护理病患，探索治疗方案，并以多种其他方式减轻疫情的影响，世界各地的学术机构，正从线下课堂转向虚拟教室，他们在AWS上运行，以确保学习的连续性，各国政府也在利用AWS这个安全平台，构建新的能力来努力终结这场大流行，我们正在与世界卫生组织合作，提供先进的云技术和专业技术支持，以追踪病毒，了解疫情，并更好的控制其传播 世卫组织正利用我们的云服务，来构建大规模数据湖，汇总各国的流行病学数据，快速将医学培训视频翻译成不同语言，并帮助全球医护人员更好的治疗患者，另外我们还公开了一个AWS COVID-19数据湖，作为集中存储库提供与病毒传播特征及其相关疾病的最新精选信息，让专家们能够获取并分析最新数据，投入抗击疾病的战斗，我们还启动了AWS诊断开发计划，这个项目旨在支持那些，致力于为COVID-19开发更精准诊断方案的客户，更好的诊断有助于加速治疗和控制这场大流行 我们承诺投入2000万美元来加速这项工作，帮助我们的客户利用云技术应对这一挑战，虽然这个项目是为应对COVID-19而设立的，但我们也在着眼未来，将资助那些有潜力遏制未来传染病爆发的诊断研究项目，世界各地的客户都在利用云技术来扩展服务，并启动对COVID-19的响应，我们加入了纽约市COVID-19快速响应联盟，开发了一个对话式agent 让高风险和年长的纽约市民，能够获得关于医疗和其他重要需求的准确，及时信息，因洛杉矶联合学区让70万学生，过渡到远程学习的请求 AWS帮助建立了一个呼叫中心，用于处理IT问题提供远程支持 并让工作人员能够接听电话，我们正在向美国疾控中心提供云服务，帮助成千上万的公共卫生从业者和临床医生收集COVID-19相关数据，为响应工作提供信息，在英国AWS为一个项目提供云计算基础设施，该项目分析医院入住率，急诊室容量和患者等待时间，以帮助英国国家医疗服务体系决定如何最好的分配资源，在加拿大，全球最大的虚拟护理网络之一OTN 正在扩展其由AWS支持的视频服务，以应对激增4000%的需求，在疫情期间为公民提供支持，在巴西 AWS将为圣保罗州政府提供云计算基础设施 以保证全州公立学校的100万学生，能够进行在线学习，遵循美国疾控中心的指导，我们的Alexa健康团队构建了一项体验，让美国客户可以在家自测COVID-19的风险等级，客户可以问Alexa 如果我认为我得了COVID-19该怎么办，或者Alexa 如果我认为我感染了冠状病毒该怎么办，然后Alexa会询问一系列关于个人症状，和可能接触史的问题，根据这些回答 Alexa会提供源自疾控中心的指导，我们在日本也根据日本厚生劳动省的指导，创建了类似的服务，我们正在让客户能方便的通过亚马逊或Alexa 直接向奋战在COVID-19危机一线的慈善机构捐款，包括Feeding America 美国红十字会和救主儿童会 iQOO用户可以选择说 Alexa向Feeding America COVID-19 向你进行捐款，在西雅图，我们与一家餐饮企业合作，在疫情爆发期间，向 Seattle 和 King County 的 2700 名年老体弱居民，分发了 73，000 分餐食，并且我们捐赠了 8200 台笔记本电脑，帮助 Seattle 公立学校的学生，在进行线上课程时能够获得设备，除了 COVID-19 之外，尽管这是极其艰难的时期，但也重要地提醒了我们，作为一家公司，我们所做的事情，能对人们的生活产生巨大影响，顾客指望我们陪伴在他们身边，而我们也很庆幸能够提供帮助，凭借我们的规模和快速创新的能力 亚马逊能够产生积极的影响，并成为推动进步的组织力量，去年我们与联合国前气候变化负责人 Global Optimism创始人Christiana Figueres 共同发起了气候承诺，并成为该承诺的第一个签署方，这份承诺要求亚马逊提前10年实现巴黎协定的目标，也就是到2040年实现净零碳排放，亚马逊在实现这个目标上面临着巨大挑战，因为我们不只是搬运信息，我们拥有庞大的实体基础设施，每年在全球配送超过100亿件商品，我们相信如果亚马逊能提前10年实现净零碳，任何公司都能做到，我们也希望与所有公司一起努力，让这件事成为现实 为此我们正在招募其他公司签署气候承诺，签署方同意定期测量和报告温室气体排放，实施符合巴黎协定的脱碳战略，并在2040年前实现年度净零碳排放，我们很快会公布新的签署方，我们计划通过像密歇根州的电动汽车制造商 Rivian采购10万辆电动送货车，来部分兑现这个承诺，亚马逊的目标是最早在2022年，让1万辆Rivian的新型电动货车上路，并在2030年前让全部10万辆车上路，这对环境有好处，但更大的意义在于，这类投资会向市场发出信号，促使大家开始发明和开发那些大型全球化公司 向低碳经济转型所需的新技术，我们还承诺到2024年实现80%可再生能源使用，到2030年实现100% 实际上我们的团队正在努力争取在2025年就达到100% 并且有一个很有挑战性但切实可行的计划来实现它，在全球范围内亚马逊拥有86个太阳能和风能项目，总装机容量超过2300MW 每年可提供超过630万MWG的能源，足以满足超过58万个美国家庭的用电需求，我们在减少包装浪费方面也取得了巨大进展，十多年前我们推出了无错包装计划 鼓励制造商用易于打开100%可回收的包装来包装产品，这种包装可以直接寄给客户，无需额外的快递纸箱，自2008年以来，该计划已节省了超过81万吨包装材料，并减少了14亿个快递纸箱的使用，我们正在进行这些重大投资，已将我们的碳足迹降至零，尽管线上购物本身就已经比去实体店购物更低碳，亚马逊的可持续发展科学家，花了三年多时间开发模型工具和指标，来衡量我们的碳足迹，他们的详细分析发现，线上购物始终比开车去商店产生的碳排放更少，因为平均而言，一辆送货车一趟的行程，大约可以替代100次私家车往返 我们的科学家开发了一个模型，用来比较在线订购 Whole Foods Market 生鲜杂货与开车去最近的 Whole Foods Market门店购物的碳强度，研究发现，按所有购物栏大小的平均值计算，线上生鲜配送每件商品产生的碳排放，比到店购物低43% 购物栏越小，节省的碳排放就越多 AWS本身也比传统的，自建数据中心更高效，这主要归功于两点，更高的利用率，以及我们的服务器和设施，比大多数公司，自建数据中心更高效，典型的单一公司数据中心，服务器利用率，大约只有18% 他们需要那些多余的容量，来应对突发的高风流量 DOS受益于多租户使用模式 服务器利用率要高得多，此外 Odoss在提高其设施和设备的能效方面，也取得了成功，例如在某些数据中心，使用更高效的蒸发冷却，来代替传统的空调 451 Research的一项研究发现。 [04:50:00]

2019年致股东信续篇：团队、高标准与主人翁文化

杰夫·贝佐斯：451 Research的一项研究发现 AWS的基础设施能效，是所调查的美国企业数据中心，中位数的3.6倍，加上我们对可再生能源的使用，这些因素使得AWS在执行与传统数据中心相同的任务时，碳足迹降低了88% 别以为我们会放过那最后的12个百分点，我们会通过对可再生能源项目的更多投资，让AWS实现百分之百无碳，用规模做好事，过去十年没有哪家公司比亚马逊创造了更多的就业机会，亚马逊在全球直接雇佣了84万名员工，其中美国超过59万人，欧洲11万5000人，亚洲9万5000人，在美国亚马逊直接和间接支持了200万个工作岗位 其中包括亚马逊在建筑物流和专业服务等领域的投资，所创造的超过68万个工作岗位，以及中小企业在亚马逊上销售所创造的另外83万个工作岗位，在全球范围内，我们支持了近400万个工作岗位，我们尤其自豪的是，其中很多是入门级岗位，为人们提供了第一次参与工作的机会，而且亚马逊的岗位提供行业领先的15美元，最低时薪和全面的福利，超过4000万美国人，其中很多人拿的是7.25美元的联邦最低时薪，真的比亚马逊收入最低的员工还少 2018年我们把起薪最低时薪提到15美元的时候，对我们物流中心几十万员工产生了立竿见影，实实在在的影响 我们希望其他大雇主也能跟上提高自己的最低工资标准，我们也一直在推动15美元的联邦最低实行立法，我们想改善工人生活的不只是工资，亚马逊给每位全职员工提供医疗保险 401k退休计划 20周全新产价和其他福利，这些福利跟亚马逊最高层高管享受的是一样的，而且随着经济快速变化，我们比以往任何时候都更清楚的看到，工人需要不断更新技能才能跟上技术发展，所以我们投入7亿美元，让超过10万名亚马逊员工在工作场所就能参加培训项目，学习医疗健康云计算机器学习等高需求领域的技能，从2012年起我们就推出了career choice项目 这是一个为物流中心员工提供的预付学费项目，帮助他们转向高需求职业，亚马逊最高承担95%的学费和相关费用，帮他们拿到合格领域的证书或文凭，从而在高需求岗位获得更好的就业机会，自项目启动以来，已有超过25000名亚马逊员工，接受了高需求职业的培训，为了确保下一代拥有在技术驱动型机器中发展所需的技能，我们去年启动了一个叫Amazon Future Engineer的项目，专门为低收入和弱势背景的年轻人提供教育和培训，帮助他们从事计算机科学相关的职业，我们有一个宏大的目标，每年帮助数十万学生学习计算机科学和编程 Amazon Future Engineer目前资助全美2000多所资源不足社区的学校开设计算机科学导论和AP计算机科学课程，每年Amazon Future Engineer还会提供100个四年制每人4万美元的大学奖学金，给来自低收入背景的计算机科学专业学生，这些奖学金获得者在大一之后还能获得亚马逊的代薪实习机会，我们在英国的项目资助120个工程学徒名额，帮助弱势背景的学生进入科技行业，眼下我自己的时间和精力仍然集中在新冠疫情上，以及亚马逊在疫情期间能如何提供帮助，我非常感激亚马逊的同事们，在共度难关的过程中展现出的坚韧和智慧 你们可以相信我们所有人都会在眼前的危机之外，去寻找洞见和教训，并思考如何在未来加以运用，想一想Theodore Ciskezel说过这段话，当坏事发生时，你有三个选择，你可以让它定义你，让它摧毁你，或者让它让你变得更强大，对于人类文明会选择哪一个，我非常乐观，即便在这样的情况下，今天依然是第一和往常一样，我附上了我们1997年的原始制股东信，此至Jeffrey P. Bezos 创始人兼首席执行官 2020年制股东信，致各位股东在亚马逊1997年制股东的信里，也就是我们的第一封信 我谈到我们希望打造一个历久弥新的基业，一个能借助互联网的力量，重新定义服务客户这件事的基业，我当时提到，亚马逊的员工数从158人增长到了614人，客户账户突破了150万，我们刚刚上市，按拆股调整后的股价是每股1.50美元，我写到那是第一天，从那以后我们走过了很长的路，现在比以往任何时候都更努力的服务客户，让客户满意，去年我们招聘了50万名员工，目前在全球直接雇佣了130万人。我们在全球拥有超过2亿Prime会员，超过190万家中小企业在我们的商城销售，他们贡献了我们近60%的零售额。客户已经将超过1亿台智能家居设备连接到Alexa。Amazon Web Services为数百万客户提供服务，到2020年底，年化营收运行率达到5万亿美元，在1997年，我们还没有发明Prime Marketplace Alexa或AWS 那时候连想法都算不上，也没有哪个是命中注定的，我们在每一项上都承担了巨大风险，投入了汗水和材质，一路走来，我们为股东创造了16000亿美元的财富，他们是谁，你们的董事长就是其中之一，我持有的亚马逊股票也让我变得富有，但超过八分之七的股份代表着14亿美元的财富创造，是由其他人持有的，他们是谁，他们是养老基金大学和401k账户 还有像Mary和Larry这样的人，就在我坐下来写这封股东信时，他们突然给我发来了这封信，我经常遇到类似的故事，我认识一些人，他们用从亚马逊赚到的钱去上大学，应对紧急情况，买房子，度假，创业，做慈善，还有很多很多，我为我们给股东创造的财富感到自豪，这很可观，也改善了他们的生活，但我也知道另一件事，这不是我们创造的价值里最大的一部分，创造的要大于消耗的，如果你想在商业上成功，其实在生活中也一样，你创造的就必须要大于你消耗的，你的目标应该是，为你接触到的每一个人创造价值，任何一家企业，如果不去为他所触及的人创造价值，哪怕表面看起来很成功 也活不长久，他正在走向消亡，记住股票价格跟过去无关，他们是对未来现金流折现到当下的预测，股市是在做预期，我暂时换个话题，谈谈过去 2020年，我们为股东创造了多少价值，这个问题相对容易回答，因为会计体系就是为此设立的，我们2020年的净利润是213亿美元，如果亚马逊不是一家拥有成千上万股东的上市公司，而是一家只有一个所有者的独资企业，那么这就是这位所有者在2020年赚到的钱，那员工呢，这也是一个相对容易回答的价值创造问题，因为我们可以看薪酬支出，对公司来说是支出，对员工来说就是收入 2020年员工的收入是800亿美元，再加上110亿美元的福利和各种工资税，总计910亿美元，那第三方卖家呢，我们有一个内部团队叫selling partner services团队，专门研究这个问题，他们估计2020年第三方卖家在亚马逊上销售的利润，在250亿到390亿美元之间，为了保守起见，我取250亿美元，对于客户，我们需要分成消费者客户和AWS客户，我们先说消费者，我们提供低价海量选择和快速配送，但假设我们为了这次估算忽略所有这些，只看一点，我们帮客户节省了时间，客户在亚马逊上 28%的购买，是在三分钟或更短时间内完成的 所有购买中有一半，是在15分钟内完成的，对比一下，去实体店的典型购物过程，开车停车，在货架间寻找排队结账，找车开车回家，研究表明。 [05:00:00]

2019年致股东信续篇：团队、高标准与主人翁文化

杰夫·贝佐斯：研究表明，去一次实体店通常要花，大约一个小时，假设一次典型的亚马逊购物需要15分钟，并且每周能帮你省去几次去实体店的麻烦，那一年就能省下超过75个小时，这很重要，在21世纪初我们都很忙，为了得出一个具体的金额，我们按每小时10美元来估算节省的时间价值，这已经很保守了 75小时乘以每小时10美元，再减去prime的费用，算下来每位Prime会员创造的价值大约是630美元，我们有2亿Prime会员，所以2020年总共创造了1260亿美元的价值 AWS这部分很难估算，因为每个客户的工作负载差异很大，但我们还是来算一下，并且事先声明误差范围很大 在云端运行相比本地部署带来的直接成本改善各不相同，但一个合理的估计是30% 按AWS 2020年450亿美元的总营收来算，这30%意味着为客户创造了190亿美元的价值，也就是说他们自己敢要花640亿美元，用AWS只花了450亿美元，这次估算的难点在于直接成本的降低，只是客户迁移到云端所获收益率最小的一部分，更大的好处是软件开发速度的提升，这能显著提高客户的竞争力和营收，我们没有办法合理估算，这部分客户价值，只能说它几乎肯定比直接节省的成本更大，为了保守起见，也记住我们真的只是在做粗略估算 我就假设它和直接节省的成本一样大，那么AWS在2020年创造的客户价值，就是38000亿美元，把AWS消费者业务加起来 2020年我们为客户创造的总价值是1640亿美元，总结一下，股东210亿，员工910亿，第三方卖家250亿，客户1640亿，合计3010亿美元，如果每个群体都有一份损益表来反映他们和亚马逊的互动，上面这些数字就是那些损益表的底线，这些数字部分解释了为什么人们愿意为我们工作，为什么卖家通过我们销售，为什么客户从我们这里购买，我们为他们创造价值，而且这种价值创造不是零和游戏 不是把钱从一个口袋挪到另一个口袋，把视野放大到整个社会，你会发现发明是所有真正价值创造的根源，价值创造最好把它看作衡量创新的指标，当然我们和这些群体的关系，我们创造的价值，不完全是金钱和数字，钱不能说明一切，比如我们和股东的关系相对简单，他们投资持有股票，时间长短，由他们自己决定，我们偶尔在年度会议和投票权，行使流程这类事情上，给股东提供方向，即便如此，他们也可以忽略这些方向，直接跳过投票，我们和员工的关系就完全不同了，他们有要遵循的流程，有要达成的标准，我们要求培训和各种认证 员工必须在指定时间到岗，我们和员工的互动非常多，而且非常细致，这不只是薪酬和福利的问题，还涉及关系中所有其他具体的方面，最近Besmer的工会投票结果，有没有让我们的董事长感到宽慰，没有，他没有，我觉得我们需要为员工做得更好，虽然投票结果悬殊，我们和员工的直接关系也很牢固，但我很清楚，我们需要一个更好的愿景，来明确我们如何为员工创造价值，一个关于他们成功的愿景，如果你读一些新闻报道，可能会觉得我们根本不关心员工，在那些报道里，我们的员工有时被说成是绝望的人，被当作机器人对待，这不准确，他们是成熟有想法的人，有选择去哪里工作的自由 我们调查配送中心的员工时 94%的人说他们会推荐亚马逊给朋友作为工作的地方，员工在轮班期间可以随时进行非正式的休息，去伸展喝水上厕所或者找经理谈话，这些都不会影响他们的绩效，这些非正式的空间休息，是在他们正常排班中30分钟午餐，和30分钟休息之外额外有的，我们不设定不合理的绩效目标，我们设定的目标是可以实现的，会考虑员工的在职时长和实际绩效数据，绩效评估是看一个长周期，因为我们知道各种各样的事情，都可能影响某一周，某一天或某一小时的发挥，如果员工在一段时间内，有达不到绩效目标的趋势 他们经理会和他们谈话提供辅导，辅导同样会提供给那些表现优异，准备承担更多职责的员工，事实上82%的辅导是积极的，提供给那些达到或超出预期的员工，我们因员工无法胜任工作，而终止雇佣的比例不到2.6% 这个数字，在2020年因为COVID-19 对运营的影响甚至更低，地球上最好的雇主，地球上最安全的工作场所，事实是领导亚马逊运营的数千人庞大团队，一直都非常关心我们的小施工，我们对自己创造的工作环境感到自豪，我们也为另一个事实感到自豪，亚马逊不仅仅为计算机科学家和高学历人才创造就业 我们也为那些没有这些优势的人创造工作，尽管我们已经取得了一些成就，但我很清楚，我们需要一个更好的，关于员工成功的愿景，我们一直想成为地球上，最以客户为中心的公司，这一点不会变，是他让我们走到了今天，但我要承诺增加一个目标，我们要成为地球上最好的雇主，和地球上最安全的工作场所，在我即将担任执行董事长的角色里，我会专注于新的举措，我是一个发明者，这是我最享受，也最擅长的事，也是我创造最大价值的地方，我很兴奋能和运营部门里，那群充满热情的庞大团队一起工作，在地球上最好的雇主，和最安全的工作场所，这个领域进行创造，在细节上 我们亚马逊一向灵活，但在愿景上，我们固执且不懈，我们下定决心要做的事，从来没有失败过，这次也不会，我们深入挖掘安全问题，比如亚马逊，大约40%的工伤与肌肉骨骼疾病 MSDS有关，像是由重复性动作引起的扭伤或拉伤 MSD在我们这类工作中很常见，而且更可能发生在员工入职的前六个月，我们需要发明解决方案，来减少新员工的MSDS 他们中很多人可能是第一次从事体力劳动，其中一个项目叫Working Well 我们在2020年向北美和欧洲350个网点的 85万9千名员工推出了这个项目，在项目里，我们指导小群组的员工学习身体力学 主动健康和安全，除了减少工伤，这些理念对工作之外的日常活动也有积极影响，我们正在开发新的自动化排班系统，用复杂的算法，让员工在不同工位之间轮换，这些工位用到的肌肉基建群不一样，从而减少重复动作，帮助员工远离肌肉骨骼损伤的风险，这项新技术是我们正在2021年，全年推行的岗位轮换计划的核心，我们对早期肌肉骨骼损伤预防的加倍重视，已经看到了成效，从2019年到2020年，整体肌肉骨骼损伤下降了32% 其中导致缺勤的损伤减少了一半以上，我们在Amazon雇有6200名安全专业人员 他们运用安全科学来解决复杂问题，建立新的行业最佳实践 2021年我们会在安全项目上投入超过3亿美元，其中首期6600万美元用于开发技术，帮助防止叉车和其他工业车辆发生碰撞，我们带头别人就会跟上，两年半前，我们把小时工的最低工资定在15美元，这么做是因为我们想在薪酬上领先，而不是随大流，也因为我们相信这是正确的事，加州大学伯克利分校和布兰迪斯大学的经济学家，最近发表了一篇论文，分析了我们把最低起薪提高到每小时15美元，这一决定的影响，他们的评估印证了我们从员工，他们的家人以及他们所在社区那里听到的反馈 我们提高起薪的举措提振了全国各地的本地经济，不仅汇集我们自己的员工，也汇集了同一社区的其他劳动者，研究表明我们的涨薪带动了同一劳动力市场里。 [05:10:00]

2019年致股东信续篇：气候承诺与可持续经营

杰夫·贝佐斯：研究表明我们的涨薪带动了同一劳动力市场里，其他雇主的平均时薪提高了4.7% 而且我们还没带完头，如果我们想成为地球上最佳雇主，就不该满足于94%的员工，说他们会推荐朋友来Amazon工作，我们必须朝着100%努力，我们会继续在薪酬福利技能提升机会等方面保持领先，也会随着时间推移摸索出其他办法，如果有股东担心地球上最佳雇主和地球上最安全的工作场所，会不会冲淡我们对地球上最以客户为中心的公司的关注，请各位放心，可以这么想，如果我们能把消费电商和AWS这两个截然不同的业务都做到最高水平 那这两个愿景我们也肯定能同时做好，事实上，我相信他们会相互促进，气候承诺，在这封信的早期草稿里，我这一节的开头本来写了一些论据和例子，想证明人为引起的气候变化是真实存在的，但坦白讲，我觉得现在可以不用再说这个了，你不需要去证明光合作用是真实存在的，也不需要论证万有引力是真的，或者水在海平面高度100摄氏度会沸腾，这些就是事实气候变化的现实也一样，不久之前，大多数人还认为应对气候变化是好事，但也觉得这会代价高昂，会威胁就业竞争力和经济增长，我们现在更清楚了 明智的气候行动不仅能阻止坏事发生，还能让我们的经济更高效，推动技术变革降低风险，这些加在一起能带来更多更好的就业，更健康快乐的孩子，更有生产力的劳动者，以及更繁荣的未来，这并不意味着会很容易，不会容易的，未来十年将是决定性的十年 2030年的经济需要和今天截然不同，而Amazon计划处在这场变革的核心，我们在2019年9月与Global Optimism 共同发起了气候承诺，因为我们想帮助推动这场积极的革命，我们需要成为日益壮大的企业团队中的一员，这些企业理解21世纪的紧迫性和机遇，如今不到两年时间，已有53家代表几乎所有经济领域的公司 签署了气候承诺 Best Buy，IBM Infosys，Mercedes，Binz，Microsoft，Siemens和Verizon等，签署方承诺，到2040年在其全球业务中实现净零碳排放，比巴黎协定提前10年，承诺还要求他们定期测量和报告温室气体排放，通过实际的业务变革和创新来实施脱碳战略，并通过额外的可量化的真实的永久的具有社会效益的碳抵销来综合任何剩余排放，可信高质量的碳抵销非常宝贵，我们应该把它们留给那些不存在低碳替代方案的经济活动，气候承诺的签署方正在做出有意义具体且雄心勃勃的承诺 Uber的目标是到2030年，在加拿大欧洲和美国运营一个零排放平台 Hanko计划100%使用可再生能源电力进行生产 Amazon也在朝着我们自己的目标前进，即到2025年实现100%可再生能源，比最初2030年的目标提前了5年 Amazon是全球最大的可再生能源企业采购方，我们在全球拥有62个公用事业规模的风能和太阳能项目，以及125个位于旅游和分解中心屋顶的太阳能设施，这些项目的发电能力超过6.9GW 每年可输送超过2000万兆瓦时的能源，运输是Amazon业务运营的主要组成部分 也是我们到2040年实现净零碳排放计划中最棘手的部分，为了加快推动电动汽车技术市场的发展，也为了帮助所有公司向更绿色技术转型，我们向Rivian投资了超过10亿美元，并向该公司订购了10万辆电动送货车，我们还与印度的Mahindra和欧洲的Mercedes-Benz建立了合作，这些来自Rivian的定制电动送货车已经投入运营，今年2月在洛杉矶首次上路，明年年初就会有一万辆新车上路，到2030年全部十万辆车都将上路，这将节省数百万吨的碳排放，我们希望公司加入气候承诺的一个重要原因，就是向市场发出信号 企业应该开始发明和开发那些签署方，兑现承诺所需的新技术，我们购买十万辆Rivian电动货车，就是一个很好的例子，为了进一步加速对建设零碳经济所需新技术的投资，我们去年6月推出了Climate Pledge Fund，这个投资项目初始资金为20亿美元，用于投资那些旨在推动向低碳经济转型的，有远见的公司。Amazon已经宣布投资了CarbonCure Technologies Pachama Redwood Materials Rivian Turntide Technologies CeroAvia和Infinium 这些只是我们所希望的那些，能建设未来零碳经济的创新公司中的一部分，我个人也拨出了100亿美元用于提供资助 以帮助推动我们在未来十年所需的系统性变革，我们将支持顶尖的科学家，活动家，非政府组织，环境正义组织，以及其他致力于应对气候变化和保护自然世界的各方力量，去年年底，我完成了第一轮资助，投向了16个致力于创新和能带来实质性突破的解决方案的组织，这需要大公司，小公司，国家，全球组织和个人共同行动，我很兴奋能参与这段旅程，也对人类能够团结起来，解决这一挑战感到乐观，差异化就是生存，而世界总想让你变得平庸，这是我作为Amazon CEO的，最后一封年度鼓动信，我还有最后一件至关重要的事，觉得必须讲一讲，我希望所有Amazon人都能把它放在心上 这是Richard Dawkins那本非凡的著作 《盲眼钟表将》中的一段话，他讲的是生物学的一个基本事实，抵御死亡是一件你必须不断努力的事，如果放任不管，死亡本身就是这种状态，身体会倾向于恢复到与周围环境平衡的状态，如果你测量一个活体的一些指标，比如温度酸度含水量或电视，你通常会发现，这些指标与周围环境的相应测量值显著不同，比如我们的身体通常比周围环境更热，在寒冷的气候里，身体必须努力维持这种温差，当我们死去，这种努力就停止了，温差开始消失，最终我们的温度和周围环境变得一样，并非所有动物都如此费力的避免，与周围环境的温度达到平衡 但所有动物都会做类似的事情，例如在干燥的地区，动植物会努力维持细胞内的液体含量，对抗水分从体内流向干燥外界的自然趋势，如果他们失败了，就会死，更广泛的说，如果生物不积极的努力阻止，他们最终会融入周围环境，不再作为独立自主的存在，这就是他们死去时，所发生的事，虽然这段话本意并非一个比喻，但它确实是一个绝妙的比喻，而且与Amazon非常相关，我想说，它其实与所有公司，所有机构，乃至我们每个人的生活都相关，这个世界在哪些方面，试图把你拉向平庸，你需要付出多少努力，才能保持自己的独特性，才能让那些，让你与众不同的东西保持活力 我认识一对幸福的夫妇，他们之间有个常开的玩笑，丈夫常常带着假装的苦恼，看着妻子说，你就不能正常点吗，他们俩都会笑起来，当然深层的事实是，他的独特性，正是他所爱他的地方，但同时，如果我们能稍微正常一点，事情往往会更容易，也更省力，这种现象在各个层面都存在，民主政体并不正常，暴政才是历史的常态，如果我们停止，为保持我们在这方面的独特性，而持续付出的艰苦努力，我们很快就会与暴政趋同，我们都知道独特性，也就是原创性，是有价值的，我们都被教导要做自己，我真正想让你做的，是去拥抱并清醒的认识到 保持这种独特性，需要付出多少精力，这个世界想让你变得平庸，它以一千种方式拉扯着你，别让它得逞，你必须为你的独特性付出代价，而这很值得，关于做自己的童话版本是。 [05:20:00]

2019年致股东信续篇：团队、高标准与主人翁文化

杰夫·贝佐斯：关于做自己的童话版本是，一旦你让自己的独特性闪耀，所有的痛苦就会停止，那个版本是误导人的，做自己是值得的，但别指望它会很容易，或者毫无代价，你必须持续的为之投入精力，这个世界总会试图让Amazon变得更平庸，让我们与周围环境趋同，这需要持续不断的努力，但我们能够也必须做的比那更好，他们把Plimco 6升到了Plimco 7 Max 和往常一样，我附上了我们1997年的致股东信，信的结尾是这样写的 Amazon的全体同仁感谢客户的惠顾与信任，感谢彼此的辛勤工作，也感谢股东们的支持与鼓励，这一点至今丝毫未变，我想特别感谢Andy Jassy同意接任CEO一职 这是一份重任在肩的苦差事 Andy才华横溢，而且有着最高标准，我向你保证 Andy绝不会让这个世界把我们变得平庸，他会凝聚起所需的能量，让我们身上那些独特的东西保持活力，这不会容易，但至关重要，我也预言，这会是一段令人满足，而且常常充满乐趣的旅程，谢谢你 Andy 对，你们所有人，我想说与人为善，保持独创，让创造多于消耗，并且永远永远永远，不要让这个世界，把你打磨的随波逐流，今天依然是第一天，景起 Jeffrey P. Bezos创始人，兼首席执行官。 [05:30:00]

返回该播客 打开原文