目录
- 从销售经历到销售漏斗：扩大需求而非只盯转化率 [00:00:00 - 00:10:00]
- 用充足需求支撑增长：从销售目标到市场规模 [00:10:00 - 00:20:00]
- 从销售一线到 Founders Fund：寻找新的挑战 [00:20:00 - 00:30:00]
- AI 原生公司的平台化与复合式产品 [00:30:00 - 00:40:00]
- 创始人的营销实验：持续试错与需求生成 [00:40:00 - 00:50:00]
- AI 赋能市场进入：把时间留给客户与创意 [00:50:00 - 00:58:04]
从销售经历到销售漏斗：扩大需求而非只盯转化率
伊凯：欢迎收听跨国串门计划。这是一档专注于让中文听众无障碍欣赏全球优质外语播客的节目。通过先进的AI 声音克隆技术,我们不仅将内容翻译成中文,还完美保留了原主持人和嘉宾的独特声音,为您呈现全球顶尖的AI、财经、健康与科技领域精品内容。我是主播伊凯,一位热衷于AI领域的产品经理,很荣幸能为您搭建这座跨越语言障碍的桥梁。接下来让我为您简单介绍，本期我们克隆的这档节目，本期我们克隆的是知名播客 Uncapped with Jack Altman 在2026年7月发布的一期深度对谈，主持人Jack Altman 与嘉宾Sam Blond坦诚交流 Sam Blond是AI原生收入自动化平台 Monaco的联合创始人兼CEO 在此之前他曾是Founders Fund的合伙人 并先后在Ecosign ZenFace和BREX担任过销售负责人，是科技圈里极具影响力的市场进入专家，这一期他们主要围绕Sam从销售一线到创办Monaco的完整职业经历 [00:00:54]
Jack Altman：以及他对AI时代销售模式变革的思考展开，那我们就一起来听听这一期的完整对话，买家还是想跟真人聊，他们不想跟一个agent买东西，也不想跟一个像Jack Altman的虚拟化身开会 [00:01:08]
Sam Blond：那又不是真的Jack 所以对我来说花时间跟客户在一起，回报率是最高的 Sam 能请到你太高兴了，真的很期待跟你聊，谢谢你邀请我，能来这儿太好了，我关注这个节目很久了，所以坐在这儿感觉特别棒，那我得努力不辜负你的期待了，其实我第一次知道，你是在Jason Lamkin的Suster博客上，那时候我正在创办Lattice 想学学怎么做销售，我记得他在博客里提到，说他在Ecosign 最好的销售代表，做了哪些事，后来当然又通过 Parker Conrad认识了你，我们俩都认识他，从Zenefits Rippling那边，所以我其实很早就知道你了，最近这几年，我们当然也熟了很多，不过我想先从你的销售经历聊起，你能不能简单讲讲，你是怎么在销售这条路上成长起来的，聊聊这几家公司，还有在每个阶段学到的东西
Jack Altman：好那就聊聊，我是怎么运气好，进了几家特别棒的公司，你刚才提到的Jason和Parker Conrad 他们俩都是非常了不起的人，也是对我职业生涯影响最大的人，他们是非常支持我的导师，也是我的好朋友，先在这里谢他们，我是在堪萨斯城长大的，后来去了密苏里大学，毕业的时候我特别幸运，我哥哥Brian当时在旧金山做科技销售，要不是因为他，我可能根本不会来这边，所以22岁那年，我搬到旧金山进了科技销售这一行，我去了EchoSign 跟Jason认识，真的可以说是运气好，我当时就是通过一个猎头，他给我介绍了一些早期创业公司，其中一家就是Ecosign 我拿到了offer就去了，我一开始是做SDR 很多人刚进科技创业公司做销售，都是从这个岗位起步的，我在那大概待了六年，公司发展的还不错，也给了我在内部晋升的机会 让我能去做更资深的销售岗位，后来Jason把我介绍给了Parker Conrad 我就去了Zenefits在那做了几年销售副总裁，那几年可真是疯狂，我们待会可以细聊，不过那增长曲线真的太惊人了，是啊特别棒，我在那待了不到两年半，其中有差不多两年时间，真的是不可思议，然后到了快离开的时候，情况急转直下，也让我学到了很多教训，你想聊多深，咱们就聊多深，再后来在去Founders Fund和创办Monaco之前，我最近一段销售工作，是在Brex做首席营收官，情况其实也一样，就是加入了一家，从非常早期就特别出色的公司，所以我觉得我这三次经历，都是赶上了公司还不太出名，收入接近零的时候加入，然后等到他们规模大得多 [00:03:11]
Sam Blond：收入也高得多的时候离开，对这部分我们可以少花点时间，毕竟是很久以前的事了，不过你从XI那段经历里学到了什么，那几年肯定是你形成自己想法的时候，关于好的销售是什么样的，好的市场进入体系该怎么运转，你对销售该怎么做的，很多早期想法，应该都是在那形成的，所以你当时主要学到了什么，我觉得确实有一些收获 [00:04:01]
Jack Altman：你们当时是在跟DocuSign竞争吗，对没错 DocuSign是我们的竞争对手，我在Ecosign那几年里，公司有三四年是没上市的，后来Adobe收购了我们，收购之后 Ecosign就更名为Adobe Design Adobe收购我们的时候，我们其实是领先DocuSign的，现在大家可能更熟悉 DocuSign这个名字，因为Ecosign后来变成了Adobe Sign 我想想有几件事印象特别深，首先也是最重要的，我真的是运气好才进了这家公司，我觉得对一个销售来说，职业生涯早期，没有什么比加入哪家公司更关键的了，你对公司的成功能起到的作用，其实很有限，我当时做SDR 后来做销售代表，公司从大概10个销售，慢慢发展到40个，我能说Ecosign的成功，有多少是我的功劳呢，有意思，我觉得这属于那种，道理没错
Sam Blond：但很难说服别人的事，特别是对刚入行的人来说，你面对的是薪酬，头衔和公司质量，这几个选项，有时候真的很难让人相信，公司质量比前两者更重要，甚至可以说 [00:05:20]
Jack Altman：如果我们换个角度来想，这可能是唯一重要的事，尤其是当你在公司，刚要起飞的时候加入，我看这些事情，很多时候是从风险回报的角度去想，你加入的越早，风险自然就越大，但如果你能在那个转折点上加入，就是已经有信号表明，这家公司真的要爆发了，而你又是以非常早期的身份进去，比如你是这个岗位，或职能的第一第二第三，或第四个员工，然后从那开始，你的整个职业路径，就会对这一点产生非常强的依赖，完全正确，在EchoSign的时候，有一个很大程度上，我控制不了的因素，就是公司整体的成功程度，产品市场匹配本身就很好，这个因素对我个人成功的影响，不亚于其他任何东西，我觉得这里还有一个不同的变量，我算是误打误撞，或者说找到了一个，很适合我的职业道路，我非常享受做这个，而且也挺擅长的
Sam Blond：要是我当初尝试了别的方向，可能就没这么擅长，也不会这么享受了，好我想聊聊Zenefits Parker Conrad显然是过去十年里，最了不起的创始人之一 Zenefit在某些方面，他基本上重建了这家公司，想清楚了产品上需要做哪些事，才能让它成为一家极其持久的公司，当时的产品市场匹配非常强，但我觉得同样值得注意的是 Zenefits早期建立的那套市场进入机器和体系，简直不可思议，所以虽然最后产品上有些地方没跟上，但你能谈谈早期的规模化过程吗，我觉得那大概是2013 14年的时候开始规模化的，对吧，对我是2013年12月加入的，然后Parker Conrad和我差不多是同一天离开的，得给离开打个引号，大概是在2016年的同一天，我记得是2016年2月，你能谈谈在早期 搭建那套市场进入机器，是什么样子的吗，好我们之前聊过一点 Parker Conrad 我觉得他给我的启发，有好几个方面，光是看他怎么做创始人，怎么做CEO 怎么运营一家公司，就能学到太多东西了，这里面有很多经验，是你自然而然就能，比如哪一点，学到的，有没有哪一点，是你经常会回想起来的 [00:07:20]
Jack Altman：2014年3月我们做过一个思维实验，我加入Zenefits的时候，我们定了一个收入目标，我2013年12月加入时收入几乎为零，可能也就几十万，所以我们在做2014年的计划
Sam Blond：想在12个月内把年度经常性收入，从几乎为零做到1000万，也就是到2014年底，顺便说一句，在2014年放到今天
Jack Altman：这就像有人说要从零做到一亿一样，这在当时几乎是闻所未闻的，而Parker Conrad呢，他一贯如此，有着极其宏大感想的抱负和期望，所以从零到一千万这个目标，当时没有多少创业公司能做到，然后在2014年初，我们的增长趋势显示，我们能超过这个数字，于是他把我和负责市场营销的 Matt Epstein叫到一起，说我们来做个思维实验，如果我们年底不是做到，一千万年度经常性收入，这个可以说是我们的挑战性目标，不管你怎么定义它，如果我们做到2000万会是什么样子，然后我们就倒推，要做到这个数人员规模上有什么影响，销售线索上有什么影响，我们需要多少线索，营销支出会是什么样，我们大概是在某个周一晚上，开始在白板上推演，一直弄到凌晨一点，我们环顾房间 Parker Conrad就说，好吧 我们先不告诉董事会，但我们就这么干了，结果三天后，他就跟董事会说了，新目标是2000万年度经常性收入，所以这里有一个可以借鉴的地方 [00:08:59]
Sam Blond：就是你可以把这种流程，应用到业务的方方面面，这本质上是不是可以归结为，人的表现会提升到，你设定的期望值那个水平，不断突破好的边界，就能激发出更多成就，大概就是这个意思 [00:09:10]
Jack Altman：我觉得有这方面的道理，我还觉得这里面也关乎制造紧迫感，以及设定真正大胆的目标，可能能总结出好几点，但这个具体的流程，是我一直尝试在用的，它可以是收入目标，也可以是别的事情，比如一件事要花多长时间，如果我们必须在更短时间内完成，实际上需要付出什么，会面临哪些取舍诸如此类
Sam Blond：所以这就像是公司的一种运营节奏，明白了，你们有了这些雄心勃勃的年度目标之后，具体要怎么做呢，比如当你说，好要做到2000万而不是1000万
用充足需求支撑增长：从销售目标到市场规模
Sam Blond：好要做到2000万而不是1000万，需要满足哪些条件
Jack Altman：那场对话具体是怎样的，我觉得我们在Zenefits 受益于非常强的产品市场匹配，在Ecosign Brex也一样，现在在Monaco也是这一点值得强调，我在Zenefit时非常刻意地做了一件事，后来也带到了Brex和现在的Monaco 就是有意识地去创造我所说的，需求充沛的环境，很多创始人、销售负责人、创业公司，常常把更快获取客户，更快增长收入的机会，错误地归结为转化率的问题，比如我们现在是2026年7月，回头看2026年6月，可能没达成收入目标，原因往往是，我们以为肯定能签的单子，销售也说能签，结果推迟了，要是他签了，我们就达标了，诸如此类，而我对这类情况的判断通常是，你本来应该有五个这样的单子，对 [00:10:02]
Sam Blond：哪怕只签下其中三个，你也远超目标了，没错，就算只签下那一个，你也刚好达标，但从很多方面看，你本来可以做得更好，我记不清是谁了，不是你，就是Parker Conrad 或者Matt Epstein 反正你们三个人里，有个人在我当时，想为Lattice寻求市场，进入建议时跟我说，听着，你可以把转化率提高这么多，可以把第一单的什么指标提高，但你能十倍提升的，是你的漏斗顶部，没错，我觉得这始终深植于，你们这群人的思维力，这些环节你都能小幅优化，但漏斗顶部，是可以大幅提升的，如果你的公司值得做，那你能去谈的客户数量，是你现在在谈的100倍，我觉得这一点被严重低估了，一旦看明白，就像吞了红色药丸一样，这是我们一直奉行的，也确实从中受益，我想再强化一下你刚才说的
Jack Altman：假设你有10%的转化率，把它提到20% 听起来像是提升了10个百分点，但实际上是翻了一倍，这非常难，尤其如果你有销售团队，你得培训销售，如果你是创始人，你得大幅提升自己的推销和关单能力等等，如果你的可触达市场足够大，所以如果你只有50个潜在客户可卖，这招就不太灵，但对Monaco和很多其他创业公司来说，把线索或商机翻倍要容易的多，所以我会把不成比例的心思放在这上面，而且即便这么做会牺牲一些转化率或效率，也是值得的取舍，只要落实到每个销售代表身上 [00:11:46]
Sam Blond：他们每年每人关的单子还够就行，只要你的增长轨迹在逐月大幅上升，只要你有，你在乎每个销售代表的效率吗，还是说这是以后才需要考虑的事，在乎，但你可以把刚才用在公司层面的逻辑 [00:12:26]
Jack Altman：同样用在销售代表个人层面，我宁愿给一个销售代表两倍的线索或商机，哪怕它的转化率稍微降一点，也不愿给它更少的线索，去追求更高的转化率，就是单纯的聚焦在吞吐量上，聚焦在结果上，对，我们这个月作为一家公司，关了多少收入，每个销售代表这个月关了多少收入，对，我爸爸打高尔夫是怎么说来着，积分卡上又不贴照片，大概是这个意思，所以如果一个销售代表，一个月关个一二十万美元，我经常跟销售代表说，这上面又不会打个信号，你的关单率又不给加分，对就像，但你忘了给这个客户发邮件，本来这个月能多出二十万美元的ARR 这才是你真正会看到的东西，所以当然细节很重要，你当然要不断改进，给反馈做所有这些事，但最终要冲着结果去解决，对说得好
Sam Blond：那你后来去BREX的时候，带走了什么，你经历了Zenefits这一段，既精彩又在很多方面很艰难，这些后来也都有很多记录了，但BREX又是一段，特别漂亮的增长，所以你现在有了EchoSign的经历，又在下一家公司，从一开始就当了负责人，现在你又在BREX重新做一遍，带着主导权和经验，那在BREX到底发生了什么，我先讲三件事，我觉得这三件事 [00:13:34]
Jack Altman：对我在BREX期间的结果影响最大，其中两件在Zenefits也成立，第三件其实是从Zenefits学到的教训，我们开始的太晚了，但在BREX很早就用上了，如果对Monaco也有意思，我们可以再聊，因为今天的世界跟2018年不一样了，这三件事，第一是招聘和建团队，在Zenefits 我最早招的两个人是Echosign 最顶尖的两名销售，我把他们带过来了，名字是Matt Plank和Jameson Young Matt Plank现在是Rippling的CRO Jameson Young做过Gong的Crow 现在在Rippling的销售组织里，担任一个很重要的高级副总裁，这两个人对我个人成功的帮助，可能比什么都大，你可以想象这种效应一层层往下传导，所以在Zinifits和Brex 现在在Monaco也一样，我们的销售组织里，有一群NFL级别的选手 我觉得这些公司市场进入团队的成功，很大程度上要归功于团队里的人，第二件事我们刚才提到过，不用讲太深，你回想BREX早期，我们做的很有效的一件事，就是从隐身状态到几乎所有人都知道，都在谈论BREX 速度非常快，我们做了大型广告牌活动，礼品活动，融资公告，很多这类事情，也许Monaco现在也有一点这样的名声，但你们当时真的搞得很响，我记得，非常响，对当时的想法是，我们想让目标市场里，接近100%的人都听说过BREX 就像我们现在在Monaco做的那样，可能当时没有现在这么刻意，但想法就是，这样当我们以BREX的身份，去联系创始人，财务负责人，财务总监的时候，完全是冷处的，你知道我们是谁，而且希望对我们，有一些正面的品牌印象，所以我们在这方面非常刻意 我觉得创造这种需求充沛的环境，是我们在BREX早期，就非常刻意去做的事，第三件事，我觉得我们做的，随着时间推移，评分在提高，但在Zenefits早期，我们大概只能得个地价，就是今天所谓的，收入运营的影响，简单说就是，非常用心的去思考，举个最简单的例子，不是所有线索都一样的，收入运营，比这个例子复杂的多，但这个例子，能帮人理解它的影响力，不是所有线索都一样，影响因素既包括，你要去销售的那家公司，是什么类型，也包括人的层面，也就是我们在跟谁见面，我们在Zenefits犯的一个错误，就是把所有线索或商机都当成一样的，就像一枚硬币的两面，所以我们设了商机目标，把它当成最终收入结果的输入，这错了，因为我们开始拿到更多低质量商机，转化率更低，最终收入反而更少 所以在2015年这一年 Zenefits比2014年难得多，我把很大一部分原因归结为，线索和商机质量的持续下降，所以我们在BREX早期就投入，去真正理解业务里的趋势，尝试做模式匹配，找出哪些公司，哪些人最有可能转化，然后把这个认知应用到漏斗顶部，决定我们把导弹瞄准哪里，去获取这些商机 [00:16:40]
Sam Blond：这样就能两全其美，既有领导力环境，又有对的人和公司作为销售目标，对我很好奇的一点是，在BREX的时候，你们显然面对一个众所周知，竞争极其激烈的市场，对手是RAMP 其实在所有这些公司都是这样，但在Brex尤其明显，而且我觉得，今天比以往任何时候都更甚，基本上每个创始人，都在一个竞争，极度激烈的环境里做事，这种感觉其实已经持续很久了，但现在真的特别强烈，所有好点子，都有很多人在同时做，你从这些经历里，学到了什么，关于竞争的东西，在竞争这么激烈的市场里，你们是怎么做市场拓展的 [00:17:04]
Jack Altman：挺有意思的 Ecosign当时跟Docusign竞争，肯定很激烈，所以我觉得，那段经历，让我学到了很多怎么去竞争 Brex后来跟Ramp的竞争，也到了白热化的程度，但它一开始是没什么竞争的，有意思的是，当时市场其实相当空白，对，我在那里大部分时间都是这样，我在Brex是从2018年到2022年初，所以2018 2019甚至2020年，基本上都是一家独大，有一家叫DV的公司，后来被Build.com收购了，所以市场上确实有其他玩家，但Brex一直是零跑者，然后我觉得市场格局开始变了，大概是从21年开始吧 21年之后就更明显了，其实那段时间我已经不在公司了，彼得蒂尔有句话很有名，但我觉得就像你说的，这句话常常很难套用在企业软件上，因为这个领域看起来天生就充满竞争，竞争是留给失败者的 竞争是留给失败者的，天哪，它当然是对的，因为它永远是对的，但是在BREX的经历，就像我之前说的，那是一个空白市场，对，一帆风顺，对，今天的Monaco 我们也觉得市场相当空白，我们是在取代现有的老牌厂商，对，但目前还没有很多新玩家，进来跟我们竞争，对，我们应该假设这种环境，不会永远持续下去，但我们想趁现在，尽可能快地抓住这个机会，尽可能接近垄断地位，然后再从那个位置继续发展，我觉得从BREX的经历里，确实能学到一些东西，比如怎么保持专注，以及你想多快进入 [00:18:38]
Sam Blond：不同的市场和细分领域，诸如此类，好，这个我待会想聊，在那之前，你这段销售经历，显然非常丰富，在这之后，创办Monaco之前，你在Founders Fund 待了一段时间，你的人生翻开了新的一章，跟创业公司销售无关了，能不能聊聊那段经历，是什么样的，你学到了什么，为什么又回来，做你现在做的事，一个你过去事业的新版本，好你看 [00:19:16]
Jack Altman：我们都聊过 Jason和Parker Conrad 如果我不提一下，从Pedro Enrique Michael身上学到的东西，那就太不应该了，他现在是一家叫Figure的公司的CEO 他们给我的启发，还有我对他们的感激，对我职业生涯的影响分量是一样的，每一次我都特别幸运
从销售一线到 Founders Fund：寻找新的挑战
Jack Altman：每一次我都特别幸运，能跟世界上最优秀的人共事，你看从Jason到Parker Conrad 到Pedro Enrique Michael 然后我们到了Founders Fund 对吧，你节目上也来过很多人，我们在开始录之前还聊到了Brian 但天哪 Peter Brian那里的每个人都特别出色，我想想，我可以稍微聊点个人的东西，说说我离开BREX之后的心态，对，那是21年底 22年初，我在BREX差不多待满了4年，新冠，对就是新冠那会儿，我当时在迈阿密，对，那时候我已经搬到迈阿密了，怎么说呢，我职业生涯里第一次感到了一种满足感，这听起来很正面，其实不是好事，我觉得自己好像在科技销售这个领域里，已经取得了让我挺满意的东西，假设我当时要离开BREX 我完全可以去一家早期公司，拿个更战略性的头衔之类的，但本质上 我还是会在一家公司负责市场进入，从定义上讲，加入一家早期公司，并且它能达到BREX那种结果的概率，本身就极低，我离开的时候 [00:20:53]
Sam Blond：BREX已经是125亿美元的估值了，想再复制一次可能性太小了，而且就算你做到了，感觉也差不多，只是数字更大而已，我确实没动力去做那个，我想要新的挑战，我很早就提过 [00:21:03]
Jack Altman：我哥Brian 在我搬来旧金山的时候，他就在这边做科技销售，那时候Brian已经转型了，他在好几家，非常厉害的公司做过CRO 后来去了Sutterhill做VC 所以我亲眼见过，他从前销售负责人，转型做投资，我当时在迈阿密，认识了Key Founders Fund 在迈阿密正好有个办公室，我就决定，我想进风投，天哪，如果有机会加入，全世界最顶尖的，风投机构之一，我不去抓住这个机会就太傻了，所以在2022年中下旬，我加入了Founders Fund 我对这段经历真的无比感激，公司里的人也都极其出色，这点可能在听的朋友们也不会意外，不过那时候我们投出去的钱不多，那是22 23年，对，我觉得当时我是一个常驻迈阿密的VCE 有点格格不入，所以我也说不好，就像我之前提过，我在EchoSign做那件事的时候 能清楚地感觉到这事适合我，对，我不确定是不是因为在迈阿密，但我觉得做VC 好像不是最适合我的Founders Fund 有一个我很感兴趣的传统，就是孵化公司，最出名的当然是彼得蒂尔孵化了Palantir Trey孵化了Andoril 还有Scott孵化了General Matter Dalian孵化了Varden等等，我哥在Sutter Hill 也把这个模式带到了Human Capital 我们决定一起孵化一家公司，这家公司后来就演变成了Monaco 在这个过程中，我越来越清楚地意识到，真正适合我的，是去打造Monaco 而不是当一个 [00:22:09]
Sam Blond：常驻迈阿密的VC 我前年问过你，具体为什么我忘了，就是关于工作之外的兴趣，你当时大概说，说实话，我现在没什么爱好，就是拼命工作，但你也说，在迈阿密的时候，是有爱好的，给我的感觉是，你之前职业生涯特别忙，好像喘了口气，然后又一头扎回矿井里了，喘口气可能不是，我有意为之，你说的完全对，这话听起来可能不太好，但我现在确实没什么爱好，只要不在办公室，我脑子里想的也是Monaco 或者做一些跟公司相关的事，我觉得能这么沉浸在一件事里，以至于没有爱好，是很幸运的，这是一种福气，对这绝对是我有意做的决定，在做这个决定的时候
Jack Altman：我就知道会是这样，就像你说的，在迈阿密的时候，天哪我身材特别好，这可能跟地方有关，也跟工作的灵活性有关，我经常在水上待着，那时候爱好很多，当我决定全身心投入Monaco之后，我就搬回了旧金山，就住在办公室旁边，就是这样，不过这一张跟上一张的对比，也太强烈了，绝对的完全是180度大转弯，反差极其鲜明，再说一次 [00:23:26]
Sam Blond：这是我故意的，到目前为止，我对这个决定非常满意，我太爱现在这样了，太棒了，好那我们聊聊Monaco 我想问这就是你创业的原因，但为什么是这家公司，为什么是它，虽然原因可能不言自明
Jack Altman：但你当时脑子里是怎么想的，就觉得这就是我要做的事，这本来不在计划里，我加入Founders Fund是想做风头，不是想着要去创业，搬到旧金山当Founders Fund的联合创始人兼CEO 但创办这家公司这件事，就是一直在拽着我走，感觉非常强烈，这就是我该做的事，是我的使命，所以我觉得一部分原因就是它太适合我了，也许最好的表达方式是，只有一种科技公司，我有资格去当创始人，那就是销售或市场进入类的科技公司，另外还有一个影响巨大的因素，就是时机，我们现在正处在AI这个平台，转型的早期阶段，我确实相信 [00:24:06]
Sam Blond：在我们所处的市场进入，或销售技术这个领域，会出现一个新的市场领导者，对，这种范式转换，从某些方面看，有点像当年云计算的转型，我们俩可能都没赶上，那波转型的开端，但确实很像，不过我们也许算是历史的学徒吧，你基本上可以看到，当时有那么多，做本地部署的公司，没错，如果你在正确的时间点，创办了一家云公司，那些老牌公司，真的很难迅速调转船头，来跟你竞争，而且云产品对客户来说，就是实大实地更好，所以他就碾压了，然后一个接一个的领域，云版本都赢了，老公司追不上，客户也更喜欢云，碰就成了，现在AI领域，似乎也在发生类似的事，从卖工具转向卖工作成果，这对客户来说，就是碾压级的优势，老公司看起来追不上
Jack Altman：我觉得你总结的太好了，这些平台转型都有相似之处 Sibo曾经可能是Monaco所在的，市场进入或销售领域的领导者，它本身业务没什么问题，事实上在当时乃至历史上，都是最了不起的公司之一，今天的市场领导者Salesforce也一样，业务极其出色，我觉得任何市场领导者，你可以去对照企业软件里的，其他职能领域，都面临创新者的窘境，他们有一批现有客户，跑在一个AI时代之前，架构的平台上，他们要么继续服务，这些客户的需求，专注于现有收入来源，在这个旧平台上继续搭建，要么就自我颠覆，而几乎每一次，企业在平台转型期，面对这种窘境时，都会倾向于前者，我觉得这对我们来说，就是机会，顺便说一句，我觉得Salesforce 和其他公司在做的事，是在一个AI时代之前 架构的系统上叠加AI 这比完全没有AI强，对，但不如像Monaco这样，真正AI原生的公司做得好，是的，所以对我们来说，我们可以先切入市场中，一个比较窄的细分领域，也就是创业公司，你想想Salesforce的收入，有多少是集中在科技行业，或者说早期科技创业公司上的，不到1% 肯定不到1% 所以我们可以去争取，那个市场打造一个更好的平台，一个真正AI原生的平台，在那里拿到接近垄断的市场份额，然后我们开始向高端市场走，开始有机的向创业公司之外扩展，希望最终能成长为市场领导者，但不管是我们还是别人，这似乎已成定局销售领域的品类领导者，也就是销售记录平台，在比如说五年后，一定会是一个从架构上就为AI设计的平台 [00:26:31]
Sam Blond：而不是一个20年前架构的平台，你当时面临一个选择，你卖的东西显然是工作成果，从某种意义上说，你卖的是收入，你选择同时也做记录系统，你本可以不这么做，但你做了这个刻意的选择，我觉得你完全可以去跟记录系统做集成，很多其他公司就是这么做的，因为那样说更容易，你看我不打算取代你的HubSpot 但我给你这些工具，让你获得更多收入，安排更多会议，做CRM周边的各种事情，而你选择的是，如果你想用Monaco 我们就是你的CRM 你为什么这么选，没错，有几个原因，我觉得销售类产品公司分两类，一类是今天的记录系统公司 [00:27:26]
Jack Altman：也就是CRM 我们其实相信，向前看CRM这个概念或品类，会变成过去时，我们更以结果为导向，所以我们认为，今天这种表现为数据库型CRM的记录系统，最终会演变成一个真正围绕结果，而不是存储数据这类事情，来运转的收入自动化平台，所以我们相信，会从中诞生一种新型公司，它也是记录系统，但跟现有的记录系统长得不一样，如果它不只是一个数据库，那作为记录系统到底意味着什么，这么说吧 HubSpot这名字起的很贴切，它就是个中枢，所有事情都从记录系统这里开始调度，对因为它是数据的唯一真实来源，没错，你刚才问为什么要做这个决定，如果我们把这类公司或产品分成两类，一类是记录系统，一类是点解决方案，点解决方案是叠加在今天的CRM记录系统之上 如果我们回头看这两类业务的最终结果，市场领导者比如Salesforce 现在是1200多亿美元的公司，几个月前还比这大得多，还有好几家体量也相当大，再看看那些集成到这些记录系统上的点解决方案，有些早期收入增长不错，估值可能到几十亿美元，但历史上没有一家真正做出过一代科技公司级别的成果，我们不想只做个点解决方案，也不是只为了那种结果，当然对能做到的人来说，那也很了不起，我们想博一把，对，我们想博一个成为市场领导者的机会，对，在企业软件最大的品类之一里，而且我们认为这个品类还会继续演变，你看Salesforce 或者今天大多数企业软件公司，他们的市值建立在IT预算之上，而我们是在替代人力，所以未来的市场领导者，既吃IT预算也吃人力预算 Monaco比那些传统记录系统产品贵得多 [00:29:53]
Sam Blond：因为我们在替客户干活，顺便说一句
AI 原生公司的平台化与复合式产品
Sam Blond：顺便说一句，这其实就是所有AI原生公司的共同故事，从某个角度看，它贵得多，但从另一个角度看，要获得同样的结果
Jack Altman：它又比你自己去做便宜得多，说的太对了，而且客户不仅愿意付钱，这就是他们想要的，你刚才还问了一个问题，我想展开讲讲，因为我觉得对其他正在创业的创始人，可能有启发，在Monaco这类产品里有一个应用方向，看起来很明显，就是我们做AI原生，刚才也聊到了，就是替代人力，我们用agent和算力，来替代那些原本需要创始人，或销售自己去做的工作流，人来做更贵，而且效果还更差，但我觉得还有一个 AI的应用方向，不那么显而易见，而我们从一开始，就非常刻意的在做，软件开发的成本，正在趋近于零，所以我们想尽可能多的，覆盖功能范围，从记录系统开始，同时把那些点解决方案，都替代掉，我们认为，这些点解决方案，其实只是一个 [00:30:10]
Sam Blond：更广泛平台的功能，而不是独立的产品线，很多时候，也不是独立的生意，而且，这种极致的广度策略，显然Parker Conrad 算是早期，最经典的例子之一，说到底，软件生意，本质上就是靠客户关系，让你能极其高效地，给他们开发更多产品，卖更多东西，对客户来说，体验也明显更好，因为数据是打通的，总体算下来更便宜，你也不用对接一堆不同的供应商，现在有了AI 我觉得应该把这件事做到极致，复合式创业公司，这个词大概是Parker Conrad带火的，现在这个模式应该能走得更远，远得多 [00:31:00]
Jack Altman：我觉得Parker Conrad在这方面确实超前了，他2016年左右就创办了Rippling Zenefits 可能还没那么复合 Rippling更像一个复合式创业公司，我觉得今天虽然我不知道具体怎么算，但我们开发软件的速度，大概比几年前快了十倍，如果今天是这样，那再过几年，开发速度又会比今天再快十倍，所以我们就想在平台上，尽可能多的覆盖功能，前提就是 AI能让我们更快的开发产品，而且这也是客户想要的，客户希望只用一个平台，效果也更好，因为数据不会分散在一堆孤岛里，记录系统，通话录音工具，外呼工具，建数据库的工具，如果数据分散在这些不同的工具里，你要在上面叠加一个agent 比在一个统一的平台，和唯一真实数据源上，做这件事难得多，后者既有你的全部数据
Sam Blond：也能在同一个工具里，执行所有操作，完全同意，那你在向客户销售的时候，从某种意义上说，我觉得你卖的，其实是包装好的token 能做各种不同的事，但归根结底，你卖给客户的是智能，你有没有想过，或者说我知道，你肯定想过，这对你的定价方式，长期成本结构，意味着什么，从经济学角度看，这一切会是什么样子，因为这显然跟开发软件，然后按每用户每月收费 [00:32:32]
Jack Altman：那种模式完全不同，确实，对，我想到两点，第一点是Monaco和我们团队，是很有自己主张的，我觉得AI在某些场景，应用到不同职能时，很大程度上是非黑即白的，我指的是，比如客服就很接近这种状态，你是在朝着一个结果努力，就是解决某人的公单，对，在财务和会计领域，我觉得这一点更明显，因为那里有一个确切的数字，有一个真正非零即一的数字，是前面所有计算的结果，我觉得销售是，如果从财务开始再到客服，然后到销售，销售里主观成分要大得多，不像财务领域那样，存在一种黑白分明二元的结果，没错，所以我们在很多事情上主张很强，比如怎么判断该联系哪类公司，什么时候联系，用哪些信号，怎么把这些融入沟通话术里 这些事我们很多客户，今天其实都没做过，所以我想到的第一点，就是产品这种有主张的特性，对然后你的意思是，你们在帮，有意思你刚才说的时候 [00:33:53]
Sam Blond：我一开始没反应过来，你在说什么，你其实在说两方面，既包括你们去联系谁，也隐含了你的客户，应该去联系谁，所有这些，你说的这些，其实就是你卖给客户的东西，我们当然自己也在用Monaco 是的 [00:34:03]
Jack Altman：我觉得客户应该能从平台，这种有主张的特性中受益，想想我们的客户，大多是种子轮 A轮的创业公司，创始人往往没有，很深的市场进入经验，所以我们可以把很多，决策和策略，策略这个词我不讨厌，但也不喜欢，只是一时想不到更好的词，从他们肩上卸下来，然后让他们把时间花在，杠杆效应最高的事情上，比如见客户，想出有创意的营销活动，这些事AI目前还不太擅长，但想想我刚才说的，那些工作流，建数据库，叠加信号，找买家，写话术，这些Monaco肯定做的比我好，甚至可以说比人类更好，所以你可以把这些外包出去，腾出时间去做市场，进入领域里回报率最高的事，也就是面向客户的事，然后你问到定价，我们的定价跟结果挂钩，在Monaco这里，结果是相对客观的，我是说最终结果抱歉 在市场进入或销售这个类别里，结果是相对客观的，就是收入，你创造了多少收入，对，还有一些输入指标，比如会议数量和转化率，对，所以我们会严格追踪最终的收入结果，以及输入指标，我们有没有创造会议，有没有提高转化率，我们的定价跟客户使用平台的量挂钩 [00:35:11]
Sam Blond：而这应该跟客户从平台获得的影响，或收益高度相关，这个是比较容易衡量的，我很想深入聊聊，你们到目前为止的市场进入策略，你们大概是二月发布的，算起来四五个月了，我们聊Brexit的时候也提过，你确实风格大变，一切都搞得很高调，我好奇的是，你能不能分享一下，当你觉得，好了，该发布了，我们要高调出场的时候，你脑子里在想什么，你做了哪些事
Jack Altman：来把这个品牌做起来，对，我先说说我们的做法吧，这个做法对我们来说是对的，但我也想先说明几点，我觉得值得提一下，就是我们作为一家公司，有一些优势，不一定适用于每家创业公司，我们想采取的方式是，在设计客户阶段保持隐身，然后来一次大规模的铺天盖地的发布，我们在二月份就是这么做的，在那之前，我们几乎是一家完全不知名的公司，领英上没人挂着Monaco的职位，我们的网站写着即将推出之类的话，而且在发布之前，我们在营销上花的钱绝对是零，我们想这么做的原因，我还是没找到比温水煮青蛙更好的比喻，你可以想象，如果你是那只青蛙，你在锅里水温在升高，你几乎察觉不到，把这个道理套过来，就是如果你在两年里，慢慢做营销活动，作为消费者，你可能会零零散散，看到一些营销内容，然后你会觉得，我好像听说过这家公司 但那是很久以前了，他们好像做过这么件事，你可以想象这种心理影响，跟把青蛙直接扔进沸水里相比，后者就是天哪，怎么到处都能看到Monaco [00:36:54]
Sam Blond：突然间我看到了飞机，看到了广告牌，看到了扑克锦标赛，你的飞机和广告牌上，根本没解释Monaco是干什么的，上面就只写了Monaco 广告牌上还有个大大的美元符号，我觉得特别好笑，也很喜欢，但你没写什么全新AI销售平台之类的，你就只放了Monaco 对我们的优势在于，目标市场在地理上非常集中，我们的客户是创业公司，你和我现在就在旧金山 [00:37:05]
Jack Altman：我们的很多客户也在旧金山，如果我们把产品卖给暖通公司，就不该在旧金山飞机或者立广告牌，因为那些公司分布很广并不集中，所以我们有意解决的，大概有两个方面，一个是品牌知名度，飞机广告牌这些都算，我们觉得品牌知名度，可能有两层影响，第一层是我们做很多主动外联 Monaco会帮我们做外联，当我们联系一家，从YCBA的公司联系创始人时，他们会收到我的消息，他们听说过Monaco 因为他们见过飞机，或者其他什么东西，他们回复这条外联消息的可能性，比他们不认识我，不知道这家公司时，要高得多，所以品牌知名度，是我们非常刻意去做的一件事，还有第二层应用，就是当他们答应开会时，转化的可能性会大得多，因为了解和认识一个品牌，会带来信任感，我们正在努力 为自己打造这种信任感，而其他公司可能没有刻意去做，也没为自己创造出来，我们刻意去做的另一类营销，是需求生成，这个就非常有针对性了，比如给YC毕业的创始人，即扑克套装，或者办扑克锦标赛，邀请特定的创始人来参加，目的就是期望这个创始人，会成为我们的客户，所以这两方面我们都做 [00:38:25]
Sam Blond：还可以聊聊我们用到的一些营销原则，我很想听，因为我经常在想一件事，当然这不适用于每家创业公司，或者说我知道它不适用于每家，但我觉得有很多创业公司，本可以在品牌上投入更多，却没有，这很难，因为你会想，我做这个需求生成活动，能带来收入，但如果我做品牌这件事，花这些钱在品牌活动上，效果又看不出来，所以很难下决心，但这看起来对很多人来说，是个错失的机会
Jack Altman：对我觉得每个人都应该做，只是要用适合自己的方式 Monaco的做法，跟大多数创业公司没关系，我们能这么做，是因为我们卖给创业公司，而且地理上集中，但每个人都能找到，适合自己的版本，我觉得每家公司，都应该遵循一个流程，然后我可以聊几个原则，说不定有用，有一个流程是，大多数公司都没在做的，你得去试，就得去做事，不能怕失败，我确实觉得大多数公司 [00:39:18]
Sam Blond：他们就是什么都不做，在这一点上，我确实觉得很多人害怕丢脸，怕一个品牌活动失败了，或者某个营销或销售动作，看起来很蠢，没效果，说实话，这比单纯做产品，或者做其他
Jack Altman：不会公开丢脸的事，在心理上要难得多
创始人的营销实验：持续试错与需求生成
Jack Altman：在心理上要难得多，我觉得有两方面，一方面是我不擅长这个，我是个工程师，不是说我自己，我是站在创始人的角度说，我是个工程师，我是做产品的，我会倾向于
Sam Blond：做自己非常擅长的事，我不知道怎么做营销活动，有意思的是，我们Lattice的CTO 我的联合创始人Eric 想出了我们至今，最好的一块广告牌，上面写着 2018年投资你的员工，别投加密货币，效果炸裂，而且那是个工程师想出来的，对对，所以我不擅长这个，所以我不碰，或者我不想花这笔钱，怕钱打了水漂之类的，我觉得这两个因素 [00:40:11]
Jack Altman：最容易导致停滞，或者说在这方面完全不去尝试，但现实是，没人一开始就是专家，你得去试去学，我其实花很多时间跟客户一起做这件事，我整天都在跟客户打交道，帮他们想一些可以落地的酷炫活动，一起头脑风暴，我觉得这对客户来说，回报应该很高，而且你可以做低成本的活动，第一你不需要是专家，第二有些活动本身就不贵，举个例子，我们给创始人寄的扑克套装，上面印着Monaco Casino 很贴合品牌，因为是预制好的 Monaco本来就有赌场，这套东西大概110美元，你可以先测试一下，寄给50个人花5000美元，当然如果你真的是白手起家，一分钱预算都没有，那确实花不起这5000美元，但你还是可以做点别的，总有办法，总有你能做的事，而且不用花大价钱，所以你要跑一个流程 我分享一下我们内部的做法，也许对别人有用，我们至少每月跑一次流程，想搞一个声势大一点的营销活动，找公司里几个人，叫营销委员会也好，别的什么也好，不一定非得是营销人员，如果公司就你们两个人，你和联合创始人就行，想出几个点子写在白板上，然后直接开干，别怕失败去试，如果不行就当是收获，因为你学到了东西，下次你会试一个更有效的新点子，但确实需要有一点流程，确保每个月至少尝试，一到两件不同的事，属于营销品牌认知，需求生成这个范畴，不管你怎么定义它，我觉得我们真正想做的，用逆向思维可能不太准确，但我们确实想做出创意，做点新东西，新东西，比如你们的飞机 [00:41:31]
Sam Blond：飞机，飞机，太棒了，能聊聊飞机吗，我感觉现在可能就有一架在天上飞，现在没有，我们撤下来了，以后某个时间会再挂上去，我觉得时间长了，效果可能递减了，但那次真的很棒 [00:42:20]
Jack Altman：算了，你继续，我们当时在Saster 就是Jason Lemkin的Saster大会，我们知道会有大量人群聚集在San Mateo参加这个活动，我们其实没觉得这有多创意，事实上也确实不算，因为当时至少有一架，可能两架别的飞机也在飞，我们就在Monaco的飞机后面挂了条横幅，我不知道坐横幅花了多少钱，就算几千美元吧，让我意外的是，在会议期间让飞机飞好几个小时，价格其实挺便宜的，大概6000美元一天，我们在会议期间飞了两三天，我当时就在想，横幅已经有了，飞行成本也清楚了，我就问他们，我在旧金山市区，好像没见过这种，你们能飞越市区吗，我本来以为有空域限制，不能在市区附近飞，结果他们说完全可以，于是我就开始算账 6000美元一天，飞10天就是6万，我们有很多广告牌，有些比6万贵得多 这次就当是6万美元的学习成本，最坏的情况，飞机飞了一圈，效果不好，我们学到经验，下次不做了，结果效果很好，我手机上收到各种消息，大家在领英推特到处发，几乎随处可见，于是我们又多飞了一阵，这件事就是，从我们在会议上试过的，一个点子演变而来，想着在市区也试试，结果在市区也奏效了，我们学到了，等我们接下来，有个大消息要宣布时 [00:43:26]
Sam Blond：会再把它挂上去，你知道吗，这很有意思，历史总是，我猜你肯定读过 Behind the Cloud 就是Binioff写的那本，讲Salesforce早期的书，让我印象很深的一点是，早期的Salesforce 做了很多非常有创意的营销，确实很有创意，有些是信息本身就很出彩，比如消灭软件的口号，这挺有意思的，他们做了很多事，就连办客户晚宴的方式，我觉得都挺有创意的，当然这些做法，后来都变得有点套路了，但看起来，第一个想出好的市场进入点子，价值是非常大的
Jack Altman：我觉得我了解最多的一个例子，就是那场抗议，可能是在某个大型的CBO 或甲骨文大会上，他们搞了个消灭软件的活动，我觉得这招非常聪明，对那你在考虑这个的时候 [00:44:30]
Sam Blond：你是会想我要去做些新活动，然后把这些事放到次要位置，还是会觉得这些事会不断累积，随着时间叠加，还是说你必须一直有新点子，我再想两件事，这或许可以回溯到
Jack Altman：我之前提过的一些，我们尝试应用的营销原则，我觉得我对任何合作客户的建议都是，你们也应该尝试应用同样的逻辑，第一点是如果你把营销支出看作一个类别，为了说明第一个例子，你可以先把它大致分成两个桶，然后我们再用第二个例子单独分析，第一个桶是第三方广告商，第二个桶是创意，第一个桶做起来通常阻力更小，主要是付费在线广告，如果我们看看C轮机以后的科技创业公司，他们大部分的营销预算，很可能都流向了第三方广告商，我猜排在首位的应该是谷歌 Meta 领英这类平台，也就是付费在线广告，也许他们也会做一些线下户外广告之类的，这是一种简单低阻力的营销支出，很容易做，它没什么创意，大家都在做，也确实有效，但它的投资回报率也是最低的，现在这已经是一个相当有效的市场了，是的 你应该尤其是在早期阶段，你应该把更多的营销预算花在创意活动上，这些钱不流向第三方广告商，而是用来思考，我们能做些什么，和别人不一样的事，这类活动包括送礼办活动，我甚至会把那架飞机，也归到这一类，就是那些别人没在做，而你想去尝试的事情，他们通常需要更复杂的运营，相比之下，那个有效市场里的，付费广告营销支出，才是我们大部分，预算集中流向的地方，所以这或许可以算作一个原则，要有创意，尝试新事物把一部分预算分配到那个类别里，对，第二点我不确定这两点哪个更有影响力或更重要，但它们有些关联，第二点是绝大部分的营销预算都给了第三方广告商，而这些钱对我们要争取的目标客户个人或公司，没有任何直接好处 这些钱流向了顺便说一句我们也这么做，这些钱流向了广告牌公司，比如clear channel和outfront这类，我们付钱给他们在旧金山周围投放广告，这些钱也流向了，就像我刚提到的谷歌 Meta 领英这类在线付费广告平台，很少有营销支出，是直接让我们的目标客户受益的，在早期，我会尝试把100%的营销预算，都花在真正能让目标客户受益的事情上，你站在潜在客户的角度想一想，你是一个拿Monaco来举例，你是一个YC的创始人，对，你是更希望Monaco 或者任何一家，想争取你成为客户的公司，把钱花在领英广告上，让那些广告跟着你发一些，你随手就滑过去的信息，还有广告牌和其他各种支出上，是，还是更希望Monaco送你一套扑克牌 那种很有分量的淘土扑克筹码，没错，完全正确，就是那种创始人们会打扑克，我们公司扑克职业能用的那种，你是更希望我们办一场扑克锦标赛，我们办过拿出了十万美元奖金，叫Monaco邀请赛，你当时也在场，没错，最后进决赛桌的人把钱全分了，假设一开始有一百个人打，最后剩九个人进决赛桌，这九个拿到Monaco转账的决赛选手里，有八个是我们的客户，你更愿意让Monaco的客户来用Monaco 还是让一个可能用也可能不用的人来，你更愿意我们办这场扑克赛，你来玩的尽兴，在决赛桌赢一大笔钱，还是说把钱付给谷歌，做那些竞价广告，让你不管逛什么网站，搜什么内容，广告都追着你跑，可以把这当成一个思维练习，想想你的营销预算怎么分配，把原本要投进那些又贵又拥挤的 付费广告渠道的钱，拿来做点直接让客户受益的事，我们做的更极致，我们在客户营销上花了很多钱，我们想做的是在客户群体里，建一个Monaco的圈子，但我们回报最高的营销支出，我每次批准这笔钱往外花的时候，这绝对是我在公司批过的所有账单里，我最爱批的一笔就是客户推荐，我们直接付2000美元给一个人，就因为他跟朋友说Monaco好用，让朋友来看看，朋友最后注册了，你看如果我们一个月做几单，付给这些人1万美金，他们就能帮我们带来客户，这基本上就是营销支出里回报率最高的用法，对吧，这就是获客成本，没错，对这太棒了，所以这大概就是空中掩护的部分 [00:48:32]
Sam Blond：那早期创业公司做市场进入，另一半应该就是地面推进了，也许趁这次聊天快结束，你能不能聊聊这个，你刚才那个例子特别好，让我一下就能想象，如果我是Monaco的客户，跟你见面聊，我马上就知道自己回去该怎么想，怎么做了，但地面推进这边，我还得去打销售电话，把早期的机器搭起来，假设我是一个A轮或者种子轮后期的创始人，刚开始做市场进入，手上有几个销售，可能两个十个随便多少个，你作为一个搭建过销售组织的人，会教我哪些原则，好首先也许往更meta说一点，我们刚才在另一个语境里用过这个词，我觉得有件事值得稍微提一下 [00:49:19]
Jack Altman：就是我们该怎么把AI用到市场进入上
AI 赋能市场进入：把时间留给客户与创意
Jack Altman：就是我们该怎么把AI用到市场进入上，然后这能帮我们省出时间和精力，去专注做你刚才说的那件事，回头看，我觉得在创业公司做市场进入这件事上，大部分人力过去都花在了，我称之为工作流的事情上，而今天AI其实更擅长做这些，比如见你的总目标市场，给客户打分，叠加信号，找买家，写话术，所有这些纯线上的工作流编排 agent就是比世界上任何人都做得好，所以这确实是Monaco能帮你做的事，所有这类不面向客户的销售相关工作，见数据库，给客户打分，找线索，见完客户后跟进，更新销售管道，提醒你该联系谁，所有这些事，不管是不是用Monaco 这都能让你把时间花在回报更高，杠杆更大的事情上，我觉得有两类 第一类也是我现在所有时间都在做的事，就是见客户，今天尤其是做BRB 买家还是想跟真人聊，他们不想跟一个agent买东西，不想让一个Jack Altman的虚拟分身来开会，那又不是真的你，所以对我来说，花时间见客户是回报率最高的事，我猜对我们的客户也是，我们能借助AI省下来的很多时间，不管你是创始人还是销售，都能更多的花在这上面，建立人与人的连接发展关系，面向客户，我觉得第二类是那些有创意执行上，又很复杂的活动，我们聊过不少例子，你可以去跟ChatGPT聊，说帮我想几个营销点子，但我觉得这很难想出飞机那个例子，我认为今天的AI会去模式匹配，那些已经有人做过的事，因为AI就是，拿这些数据训练的，所以如果你想做 真正有创意创新的东西，我觉得它更可能出现在，你公司内部，靠我刚才说的那种头脑风暴，每个人想两个点子，乘以四个人，就是八个点子，写在白板上，一个个挑出最好的，两三个去做 Monaco和AI 其实给了我们能力，让我们能把时间，花在做这些事情上，我花在客户身上的时间，就是这样用的，不是说去教你，怎么见客户，怎么销售这类事 [00:51:45]
Sam Blond：而是去想那些有创意的活动点子，你可以把我算成，往白板上贴点子的其中一个人，对这个很棒，那关于最后这一点，有没有什么值得聊的，比如到底怎么去销售，或者说跟客户面对面交流 [00:52:09]
Jack Altman：这件事本身有什么门道，我觉得有两件事特别突出，在这两件事下面，还有一长串可以说的，对吧，但对于那些刚开始卖自己产品，没什么市场拓展经验的创始人来说，这两条可能是我能给的，最通用也最有影响力的建议了，第一条是我会非常明确的告诉客户，怎么有效的购买你的产品，因为如果你不教他们怎么上手，怎么获得价值，最终怎么购买，客户是不知道该怎么买你东西的，所以我会带着一套方案和观点去谈，比如从我们今天的起点，到你们完全上手，从产品中获得价值，这条顺利的路径是什么样的，如果这个路径你认可，也觉得能从中获得价值，那我们可以一起画个路线图，把每一步都列出来，然后客户先生，这个流程里，我有没有漏掉什么，对你来说很重要，需要我们加进去的环节 比如你们可能要过的安全检查，需要引入的采购流程，或者我没提到的法务审核，我们大概会这样开始，这听起来很抽象，但比如第二次会议，我们会带着预先搭好的定制环境，让你看看产品，在你那里具体会是什么样子，如果你觉得不错，我们就给你开一个，两周的免费试用，试用期间，我们会明确要达成哪些结果，如果我们做到了，就帮你们团队其他人也上手，然后我们就把会议安排，跟这些步骤对应起来，这样你和客户，就不会像无头苍蝇一样，我发现跟创始人聊的时候，最常见的情况是，我们手里有一大堆，悬在半空的机会，就是那种，我们给他们做了演示，他们说挺喜欢的，电话挂了，我后续跟进了三次，他们基本不回，就算回了，也是说再给我一周，我回复你，一周过去了又没消息，原因就是我们没有在 怎么从产品中获得价值，这条顺利路径上达成一致，我先停一下，这是两件事里的第一件，对对对，另一件是什么，第二件事是制造一点紧迫感，如果你能创造出某种措施恐惧，我找不到更好的词了，我觉得销售很大程度上是心理学，对很多客户来说，我接下来要说的是事实，我们当然永远不能说假话或误导人，但假设现在是7月，我们有个目标，要在7月让三家客户进入试点，那我们在跟客户沟通时，可能是在第一次电话里，当我们收到反馈，对方说这个确实很酷，我很想试试的时候，我们会说类似这样的话，我们这个月会接纳三家客户进入试点项目，其中两个名额已经有人了，第三个名额也有很多人感兴趣，如果你想推进试点 [00:54:11]
Sam Blond：能尽快告诉我的话，我会非常感激，但同时如果你今天不确定下来，我也没法保证这个名额还给你留着，对，我觉得，而且在你这个阶段，这确实是实话，因为你现阶段能接纳的客户就那么多 [00:55:00]
Jack Altman：说的完全正确，但这确实能逼对方做个决定，也可能制造一些紧迫感，这里面有心理层面的东西，对方会想，天哪，三分之二的名额都没了，我得赶紧开口，才能拿到这个好多人都特别感兴趣的东西
Sam Blond：我想在所有这些事里，同样重要的是，要有一种主动放弃的意愿，当你真心觉得产品帮不到这个客户时，就果断放弃，我觉得人们是能感觉到的，比如你说，嘿，我的目标不是卖给你一个，你不需要或不想要的东西，我的目标是卖给你一个，能让你用上好几年的东西，所以如果我觉得情况不是这样，我就会停止向你推销，兄弟，你这么说的时候
Jack Altman：我脑子里想到的，跟你说的有点不一样，但我觉得增长能解决很多问题，这话没错，而它的一个前提是，需求能解决很多问题，你刚才说的那种情况，我觉得是需求不足的症状
Sam Blond：就是创始人或销售，会死死抓住过去几天里，唯一一个聊过，好像有点兴趣的人不放，但如果你心里想的是，我还有四个电话要打，而且我觉得这事会很难搞，顺便说一句，我的收入也跟客户留存挂钩 [00:56:06]
Jack Altman：所以我觉得我不想再卖给你了，你可以Parker Conrad 这是我从他那学来的，你可以直接左滑，我从没用过那些约会软件，但我想在Tinder上，你喜欢就右滑，不喜欢就左滑，所以充足的线索管道，能让你只把产品卖给真正需要的人，说的太对了，而且我这么说，并不是对客户不尊重，也不是说跟进工作做的不到位，对，实际上你是把资源集中在那些真正感兴趣，能从产品中获得最大价值的人身上，而不是花在那个接了电话，说了一堆客套话的人身上，对
Sam Blond：但那个人很可能其实并不感兴趣，而且很多时候，情况是现在不需要，但过段时间再聊，如果你遇到的是，我们这种客户太多了，如果对方说，我才刚起步，还没找到产品市场匹配，也没有销售代表，但我挺感兴趣的，你可能会想，如果你非要现在买也行，但可能六个月后，等你业务跑起来一点，再买回更好，我们才做了四五个月，二月份上线的Monaco
Jack Altman：在替我们持续跟进老客户方面，做得非常出色，我简直没法跟你说，好吧，其实可以跟你说，有多少次我就坐在那，然后一个二月份演示过的公司，本来已经跟死了没两样，又被Monaco替我重新激活了，回复进来了，我一看上面写着，我准备好了，再说一遍，这一切都源于二月份做的那些演示，所以我觉得有很多例子都能说明，一个需求充足的环境 [00:57:24]
Sam Blond：最终会演变成什么样 Sam 这次聊的太棒了，每次跟你聊，我都能学到很多，谢谢你来做这期节目，你太客气了，非常感谢你选择跟我和Monaco合作，能来上节目绝对是我的荣幸
Jack Altman：谢谢你邀请我 [00:58:03]