目录
- 节目开场与家得宝的惊人规模 [00:00:00 - 00:15:00]
- 肯·兰戈内与早期融资网络 [00:15:00 - 00:30:00]
- 创始团队被解雇与家得宝构想诞生 [00:30:00 - 00:45:00]
- 把仓库式家装卖场变成消费体验 [00:45:00 - 01:00:00]
- 门店设计与“像在施工现场”的购物体验 [01:00:00 - 01:15:00]
- 自助购物模式与高薪员工逻辑 [01:15:00 - 01:30:00]
- 规模经济与家装零售的复利优势 [01:30:00 - 01:45:00]
- 管理层接班、股权激励与长期价值 [01:45:00 - 02:00:00]
- 股价激励的两面性与纳代利争议 [02:00:00 - 02:15:00]
- 弗兰克·布莱克的整顿与业务聚焦 [02:15:00 - 02:30:00]
- 亚马逊时代的专业零售护城河 [02:30:00 - 02:45:00]
- 创始人持股、长期持有与复利 [02:45:00 - 03:00:00]
- 节目总结与好物推荐 [03:00:00 - 03:07:32]
节目开场与家得宝的惊人规模
Ben Gilbert：不好意思,我卡壳了。你用了电动工具,David Rosenthal。这扇门全是我自己做的,我从家得宝买的光板门,我得把它锯小一点,好塞进我工作室那个飞镖尺寸的门洞。我还打了孔。哇。门把手孔,门把手是我自己装上去的,效果特别好。得带你去专业客户服务台看看了。对,而且打那以后,每期商业复盘节目它都在… [00:00:00]
David Rosenthal：好咱们开始吧，欢迎收听2026年秋季档的Acquired 也就是商业复盘节目，这是一档讲述伟大公司及其背后故事，与商业打法的博客，我是Ben Gilbert 另一位主持人是David Rosenthal 我们是你们的主持人，家得宝是一家规模大的惊人的公司，开始做这期调研之前，我一直觉得它就是开在一堆购物中心中间的大卖场，算不上对这个世界有多重要的公司，但我错了，这些数据真的很吓人 David 对，很大，他是全球最大的专业零售商，比他规模还大的零售商，全是综合类的，不是做家装这种垂直赛道的，比如沃尔玛，亚马逊，或者开示克，他们规模更大，但其他垂直零售商都没他大，事实上 家得宝是全球市值第45高的上市公司，没有任何定语，市值达到3500亿美元
Ben Gilbert：比奈飞、阿里巴巴、高盛或者LVMH都要值钱，或者我们刚讲过的迪士尼，是的，这太不可思议了，因为和所有那些公司不同，家得宝只在北美开展业务
David Rosenthal：是的，家装是一个极其庞大的品类，比我想象的要大得多得多，这儿有一个好玩的数据，家得宝在1981年上市，比苹果电脑晚了一年，令人震惊的是，如果你在他们IPO时，各投1000美元，一直拿到今天，你在家得宝上的投资回报，会超过苹果，如果你把拿到的分红再投进去，它在过去45年里，几乎以每年接近25%的速度，在复利增长，想象一下，如果你的股票投资组合，能跑出这个成绩，对，家得宝绝对是历史级别的，我甚至有点不敢相信，我们到现在才做这期节目，对吧，这让它成了从上市当天算起，到今天标普500里，总投资回报排名第一的股票，在IPO时投下的那1000美元，到今天大约值1700万美元 [00:01:40]
Ben Gilbert：真不错，相当厉害，随着聊下去，我们待会会讲讲，到底是谁拿着这些股权，因为这其实是他们公司战略里，特别关键的一环，或者说曾经是，对听众朋友们，如果你想感受一下 [00:02:32]
David Rosenthal：45年确实挺长的，但这1700万到底是什么水平，我和David都是指数基金的，忠实拥顿，我们俩特别推崇先锋领航，要是你当年拿同样的1000美元去买标普500 今天不是1700万美元，而是17万，哇，今天我们就来聊聊，这是怎么做到的，这是一个听起来挺不可思议的故事，两个人被老东家毫不留情地炒了鱿鱼，手里没什么积蓄，也没有养老金，然后冒出了一个颠覆性的念头，要把家装店开进超大仓库里，面积比当时的任何一家五金店都大上五倍，这在当时充其量算冒险，甚至可以说是匪夷所思，而我们今天就来探寻一下，这个想法究竟是怎样，又为什么能做成这么大的体量，它当然比劳氏大，但其实也超过了宜家和Trader Joe's 它比几乎所有的专业连锁超市都要大，如今他们的员工人数达到了惊人的47万人，这个数字超过了除亚马逊之外的，所有美国科技大厂，超过了全球任何一家银行，超过了几乎所有的车企和连锁酒店，员工人数也多过任何一家连锁餐饮，包括星巴克，听众朋友们，这就是家得宝的故事，好，我们这就开始，一直想看我们节目配套图表的朋友们，你们有福了，我们现在把配套PDF做成常规福利了，你可以点击节目单里的链接，或者直接去Library Acquired FM 就能看到本集所有核心概念对应的图表，表格和插图，你也可以在acquiredfmfayemail 加入我们的邮件列表，我们会在这儿发送调研的幕后花絮照片，往期节目的刊物，还会让大家投票选之后想听的话题 网址是acquiredfmfayemail 欢迎加入我们的slack 来acquired.fm slash slack 和我还有David一起交流，我和David可能会持有节目中，所讨论公司的投资，本节目仅供信息参考与娱乐 David 交给你了 [00:04:34]
Ben Gilbert：家得宝的故事差不多就像是商业复盘节目版的《复仇者联盟》 有这么四位商业和零售界的超级英雄聚到了一起，去拯救，倒不是拯救世界，而是帮顾客省了大笔大笔的钱，他们给全美消费者带来了极高的性价比，是的，没错，我们先从家得宝的创始CEO伯尼·马库斯讲起，伯尼出身于新泽西州纽瓦克市治安很差的街区，家里是贫困的犹太移民，那是在20世纪30年代的大萧条时期，伯尼小时候其实混过帮派，我是读了他的书 Kick Up Some Dust 才搞笑地发现这事的，那本书的序言还是他的好朋友，说唱歌手Pitbull写的，真是奇妙，这两人在伯尼晚年成了无话不谈的好哥们，对你把那张书封发给我的时候，我真揉了揉眼睛多看了两眼，盯着那篇序言看 伯尼虽然出身苦，在纽瓦克街头混过帮派，但他绝顶聪明，最后成了家里第一个上大学的人，他在新泽西，离纽瓦克不远的罗格斯大学，念了本科，那时的梦想是接着念医学院，当一名精神科医生，但这事没成，因为家里实在没钱，送他读医学院，于是他转行成了一名药剂师，很快他顺着这条路，在纽约地区的一家折扣店里，做起了店中店特许经营，所谓的店中店特许经营，就是在大店里包个专柜，伯尼的零售生涯就此起步，之后他加入了纽约地区的折扣连锁店 Two Guys 这最终让他在几年后，三十来岁的时候，坐上了Daylin Corporation的高管位子，这是一家总部在洛杉矶的零售集团，旗下有一大堆各色门店，时间来到了二十世纪六十年代 那是零售业一个激动人心的时代，全国各地冒出了各种各样的新商业形态，去取代那种过时杂货铺的模式，在战后这段时间，全美各地的郊区到处都在建购物中心 Sears正在这些新兴购物中心旁边，盖大型的主力店，凯马特作为折扣店在全美各地迅速崛起，山姆沃尔顿和沃尔玛，也开始在南方的乡村地带展露头角，正打造着自己的商业帝国，零售业的格局非常活跃，战后1960年代婴儿潮时期的美国郊区，消费购物搞得红红火火，而Daylin这家控股公司，运作起来，简直就像，怎么说呢，就像涵盖了所有这些，零售业态的投资组合，或指数基金，他们到处去收购，各色各样的小型连锁店，都是服务于美国郊区 取代了老式杂货铺的，新零售业态，所以药房，五金店，服装店，家居生活馆，折扣店，应有尽有
David Rosenthal：而且在当时的美国,绝大多数零售业,除了希尔斯、凯马特和少数百货公司之外,确实还没有我们今天看到的这种全国性零售巨头,大多是这类的区域性连锁。
Ben Gilbert：对,没错,这时伯尼·马库斯成了Daylin的一名高管,他在公司里没有股权,就是个打工的,不过工作很稳定,干得也不错,比起当年的出身可以说是相当有出息了。接着机会就来了 1972年 Daylin任命伯尼出任旗下子公司Handy Dan的CEO 这是一家同样扎根在洛杉矶的五金连锁店，还是那句话，他依然没有股权，虽然是CEO 但他只是个打工人 [00:07:58]
David Rosenthal：而且他是零售出身，并没有五金方面的专业背景，这正是我在这整段故事里挺喜欢的一点，后来创立家得宝的这群人里，没有谁是建筑承包商，或者在造锤子的行当里长大的 [00:08:26]
Ben Gilbert：全都是懂零售的人，没错，他们骨子里就是做零售的，或者说零售兼财务高手，我们后面会聊到，伯尼当上Handy Dan的CEO之后，很快就从Daylin体系内，挖来了另一位更年轻的骨干，一个叫阿瑟布兰克的财务天才，让他来洛杉矶加入Handy Dan担任CFO 伯尼这个人，我们后文会看到，他非常有自知之明，他是个不可思议的零售家，极其出色的CEO 出类拔萃的领导者，但他的软肋就是财务，大家可能会纳闷等一下 Handy Dan既然是Dylan的子公司，为什么会有自己的一套CEO CFO和管理团队，因为Handy Dan当时本身，就是一家独立的上市公司，而且Dylan没有全资控股，对吧，只是持有多数股份，对 Dylan当初是把他全资买下来了 但到了我们现在聊的70年代，华尔街刮起了一股挺疯狂的风潮，大集团会把旗下各个业务部门，拆除19%的存续残存股权，放到公开股票市场上去发行，之所以定在19% 是因为低于20% 母公司账面上依然可以并表该部门的财务数据，我懂了
David Rosenthal：这样账面上看起来还是，哦没事，这依然是我们的一个部门，只不过碰巧有19%在别人手里，对没错，当时的想法是这么做，可以释放价值，因为比起各业务独立运营 [00:09:56]
Ben Gilbert：应有的价值，这些多元化集团在交易时，一直存在折价，但现实中，这套做法根本行不通，在实际操作中，这些公开交易的小部门，残存股权，往往在母公司，原本就折价的控股估值基础上，折价折得更狠，那么Dylan搞这么多财技操作，到底是为了什么，刚才不是还说，零售业光景大好，美国郊区蓬勃发展等等吗 60年代确实如此，可一到了70年代，零售业就开始举步维艰了，这段历史我们在商业复盘节目，很多集里都讲过，最近的一期是先锋领航 70年代的美国日子可太苦了，接连爆发石油危机，遭遇滞胀，联邦基准利率飙到了十几，字面意义上的十几个百分点，你能想象吗，对，有一阵子甚至窜到了18% 19%左右，而且待会我们会聊到 1980年的最高点，因为正好发生在，家得宝刚创立那会儿，这对全美和整个经济来说，固然糟糕，对郊区零售业，更是灭顶之灾，消费一下子枯竭了 Daylin的处境开始一落千丈，唯独Handy Dan例外，对，他成了整个日渐衰退的帝国里，唯一一颗掌上明珠，对吧，没错，这全都要归功于，伯尼和阿瑟，因为正如你所说，他们接手时，并不是做五金出身的，这两位是零售行业，其他板块里经验老道的行家，离手五金，加装改造这种概念，在当时甚至都还不算一个专门的词，当时的五金店格局，完全是由一帮各自抱团，地方性水平不高，而且做的也不怎么样的商家拼凑起来的
David Rosenthal：而且他们的品类很有限，存货也没多少，市场极度分散，最重要的是，你根本不可能在一个地方，把东西买齐，你得去一家店买木材，再去另一家店买工具，然后再换一家店买水暖管件，电器产品，草坪和园艺，差不多又完全是另一套体系，这些全都是些细分专业小店，对，要是你是个普通消费者，是个住在郊区的房主，周末想自己动手，做点家装改造项目的话，其实那时候也没多少这样的人，那种自己动手搞家装的人，当时其实还不成气候，确实，我是说正是家得宝，开启了这个品类，因为在家得宝之前 [00:11:55]
Ben Gilbert：你根本没法确信自己能买齐，做完项目需要的所有东西，无论是搭个露台，给浴室重新贴瓷砖，还是在家弄点别的，什么，你走进这些小五金店，就只能自求多福了，当时全行业最大的玩家，是北卡罗来纳州的一家公司，叫劳氏，你可能听说过，对，当时的劳氏虽然是五金行业的老大，但根本不是你今天想到的那个劳氏，他是从杂货铺概念，演变过来的，全都是我们刚才说的那种小店面，大概只有你今天所知道的，劳市的五分之一，甚至更小，他们大多开在带状商场里 [00:12:33]
David Rosenthal：劳市整家公司的年营收，加起来也才1.5亿左右，按我的理解，他们当时的门店概念，基本上就是一家五金店，带个小展厅，而不是水泥地面，高挑屋顶，再连这个木材堆厂，所以就是一个木材堆厂，加一个精致的小展厅，差不多就这些了，关于劳市最疯狂的一点是，它早在1921年就创立了，对，最初就是家杂货铺，没错，对啊，到了历史上的这个节点 [00:13:12]
Ben Gilbert：在家得宝还没诞生之前，它就已经有50年历史了，没错，所以伯尼马库斯和阿瑟布兰克，进入Handy Dan 杀进整个五金行业的时候，简直就像扛着火箭筒去打肉搏战，这俩人比行业里的所有同行都好斗得多，也老练得多，他们是极其精明的操盘手，他们做过联营专柜，做过折扣店，还做过药房，对，他们是深谙零售门道的人，没错，所以尽管整个零售大环境极其艰难，伯尼马库斯和阿瑟布兰克，还是把Handy店给救活了，做成了业内表现最好的企业，但这依然没能挽救母公司Dayline 因为其他业务部门，把他们拖垮了，以至于在1975年申请了破产，他们还请来了一位知名的破产重组大师，担任CEO来扭转局面 这一点我们一会儿再聊，不过眼下，我们先把视线拉回东海岸，看看一个完全不同的人物，纽约的投资银行家 Ken Langone 这是第三位超级英雄，一边是搞零售的伯尼，马库斯，一边算是财务与运营天才的，阿瑟布兰克，现在纽约又来了个Ken Langone 没错，说到Ken 我想很多听众可能都知道 Ken Langone是谁，他基本上算是史上最佳的投资银行家了
肯·兰戈内与早期融资网络
Ben Gilbert：他基本上算是史上最佳的投资银行家了，他是长岛的一个意大利一小子，白手起家，靠自己的嘴皮子闯进了华尔街，而且基本上还在出出茅庐的时候，就拿下了罗斯佩罗旗下公司 EDS的独家IPO主承销商资格，今天人们提起罗斯佩罗，会觉得，对就是90年代竞选过总统的那个家伙，但他在当时 [00:14:57]
David Rosenthal：其实有点像那个时代的拉里埃里森 EDS当时可是个庞然大物，对,我刚才还在想该怎么定位EDS,可能有点像Palantir,他们当时接了大量的政府合同。我是说罗斯佩罗的经历,我们回头真得专门做一期罗斯佩罗的节目。不过在IBM那阵子,他发现大家都在买这些大型机,但根本不知道怎么用,其实我得去创办一个类似。对,他在创立这家公司之前,曾是IBM的顶级销售员。专门做企业计算和政府计算的落地与服务部门，这让他走上了一条波澜壮阔的创业之路，打造出了EDS这样，在当时算得上帝国的企业，按今天的标准来看可能不算大，但他当时绝对是科技企业级市场的商业巨头，没错 [00:15:22]
Ben Gilbert：总部还在德克萨斯州的普莱诺 EDS的历史非常悠久，他们最终被惠普收购，变成了惠普企业服务，所以Ben 正如你所说，数据中心，大型机，等等这一整套，那我们快进说说 Ken 他后来进了纽约证券交易所，通用电器，以及许多其他美国大企业的董事会，大家都知道 Ken对自己服务过的每一位客户，合作过的每一位创业者，都有着绝对的忠诚，他参与过的公司，几乎每一家他都一股不卖，我们待会就会讲到这个，几乎，好回到正题，时间是20世纪70年代中期，在EDS上市之后 Kent刚带了一家，费城的五金连锁店上市，也是这类区域性企业之一，叫Panorama 跟其他同行一样，他们也陷入了困境，于是Kent跑去费城，见那位CEO Kent就问，那咱们这个行业里 [00:16:13]
David Rosenthal：到底有没有真正做得好的，这行业最顶尖的，该是什么样子，因为这本该是一门好生意 David 我们就先剧透了吧，我们为了准备这期节目，跟Kent聊了一阵子，他的评价是，在五金和家装这一块，上帝真的很眷顾，这是个源源不断的金矿，美国建了海量的房子，这些房子需要源源不断的东西，如果你做这行，随着风吹日晒和岁月侵蚀
Ben Gilbert：房子总得修修补补，这几乎就像一份订阅式的经常性收入，还有市场环境之类的变化，业内有个经验法则，房主每年光是维护房屋，都还没算装修改造
David Rosenthal：就得拿出当时房价的1%左右，再投进去，没错，而且在战后的美国，每年盖的房子越来越多，以前建的老房子也越来越旧，这确实是一门极好的生意 [00:17:45]
Ben Gilbert：或者说原本应该如此，原本应该，原本应该，于是Kent就问那家公司的CEO 一个叫Gary的人，他说，好 Gary 咱们这行最厉害的操盘手是谁 Gary说，这太简单了，加州的Handy Dan 他们这帮人做得最好 Kent就纳闷 Handy Dan 你在说什么，华尔街的情况，我可太清楚了，那家公司都要破产了 Gary说，不不不，破产的是他们的母公司 Dayland Handy Dan本身做得好的很 Ken说，行，等等等等，先别动，我去翻翻我的目的手册，当年大家都是这么查公司财务的，他拿出自己的目的手册，那本小册子，翻来翻去，找Handy Dan 看他们的财务数据，我的天，你说的对，这生意太棒了，不过他现在的股价才三美元一股，要是目的没写错，这公司今年每股税后净利润 能有1.5美元，也就是说，这公司的股价，才相当于两年的税后收益 Ken就心想，肯定有诈，肯定有诈，是不是有什么作诈的问题 [00:18:52]
David Rosenthal：财报里是不是藏了什么猫腻，或者花招，是我没看懂的，我得好好查查这事，他就说，行，咱们现在就给Handy Dan打电话，马上打，我得跟这帮人聊聊 Gary就打给伯尼马库斯
Ben Gilbert：接通了电话，肯·兰贡就问,马库斯先生,你们的财务报表是真的吗?伯尼·马库斯说,对,对,当然是真的,我们生意好的很,最离谱的就是华尔街根本看不上我们。肯·兰贡说,马库斯先生,您介意我亲自过去见见您吗?伯尼·马库斯说,好啊,没问题,来吧。肯·兰贡说,太好了,我这就订机票,我明天赶过去跟您吃午饭。伯尼马库斯在洛杉矶 Cannan Gown当时人在费城，这太符合Cannan Gown的形式风格了，第二天他就飞了过去，俩人坐下来吃午饭，伯尼，马库斯还带上了他的律师
David Rosenthal：免得自己跟这个华尔街来的疯子，说了什么不该说的话，对，要是你是一家上市公司的CEO 有人跟你聊着你家股票的股价，突然打电话说，我特别感兴趣，我马上就横跨整个美国飞过来，你肯定会觉得 [00:19:57]
Ben Gilbert：好吧，我跟这家伙说话，真得留点神，对对，他们吃了午饭，很快就能看出来，伯尼马库斯，是个极有天赋的，零售运营高手，公司经营得非常好，财务报表，也全都是准确的 Kent Langone就问伯尼，马库斯，你在这家公司，有股份吗，伯尼马库斯说，没有，我就是个打工的，虽然我们上市了，但这其实是 Dayland子公司 Kent Langone说，好，我今晚回纽约，明天，我就开始，把我能买到的，你们公司公开发行的，每一股股票，全买下来，我建议你也去，给银行打电话，把房子抵押了，跟我一样买，因为你们的股票，马上就要大涨特涨了，这就暴露出，伯尼马库斯，在财务方面的短板了，他虽然极具商业智慧，懂市井之道，但对华尔街金融投资，这类事情 其实挺单纯的，还有谈判也是，对，他在某些方面，也有点太容易相信别人，他在这方面，出奇的厌恶风险，他就说，我可不能这么干，风险太大了，我还有一大家子人要养呢 Ken Langone就说，伯尼马库斯先生，股市看的是供求关系，我钱足够多，我要把你们公司，市面上存在的，每一股股票都买下来
David Rosenthal：股价肯定会上涨，根本没有风险，伯尼马库斯说，不行，我做不来，有意思的是，我读到这儿的时候，还在想，这算不算内幕交易，我觉得在当时应该不算，因为Ken Langone是个局外人，他只是在告诉伯尼，马库斯自己打算买这只股票，所以这个信息其实是市场信息，并不是来自公司内部的内幕消息，当然，伯尼马库斯的律师
Ben Gilbert：当时就坐在旁边听着把关，对Kent Langone就说，行吧行吧，反正我跟你说了，他就飞回了纽约，他完全照着自己说的话去做了，除了其中一笔大宗股份，他把Handy Dan [00:21:54]
David Rosenthal：在市场上公开发行的，每一股股票，全都买了，好David 我专门去翻了 《从零到百亿》这本书，就是伯尼·马库斯和阿瑟布兰克，合写的那本超棒的书，算是家得宝最权威的创业故事记录，事情是这样的，当时有那么一小笔五万股的股票，大概占公司的2% 握在布鲁克林的至圣救主会手里，于是Kent也给这帮神父打了电话，就像他联系其他股东那样 Kent问教会的财务主管，也是为神父说，嘿你能把手里的股票卖给我吗，神父停顿了一下问，懒高这是意大利姓氏吗，堪说是的，神父又问，那你是天主教徒吗，堪说是的我是的，神父就说，那以地狱之法启示，告诉我该怎么做，堪笑着说 那照你这么说，你应该留着它，别卖，你该把股票紧紧握在手里，堪是从三美元一股开始买的，等他买完的时候，他已经买下了这家公司将近20%的股份，他最后买的那几笔大概是在9美元左右，因为市面上已经没有付存金，也没有流通交易了，价格基本上就被锁死在那了
Ben Gilbert：这家公司其实就只剩两名股东外加一个教会了，不可思议的是 Kent跑去大局买入这些股票，竟然直接导致伯尼和阿瑟被开除，进而创办了家得宝，这绝不是Kent的错，但神奇的是，这竟然是那一连串事件里，倒下的第一块多米诺骨牌，对 Kent Langang就是这么成了，家得宝的联合创始人的，阴差阳错的，把他俩哥们儿
David Rosenthal：伯尼和阿瑟给弄失业了，纯属意外，好 David 那Kent一路把股票全扫光，虽然他跟伯尼和阿瑟处成了哥们儿，这事儿怎么反而导致 [00:23:50]
Ben Gilbert：他们被踢出Handy Dan了呢，对，看现在基本上成了 Handy Dan的事实董事，对这哥俩做的一切都喜欢得不得了，他一直在极力鼓励他们，随着伯尼和阿瑟不断开出Handy Dan新店，他开始频繁飞去西海岸，在全国各地跑 Ken基本上成了他们小圈子里的一员，这跟Daylene新任CEO管理伯尼，和Handy Dan的方式截然不同
David Rosenthal：而且相当招人烦，这么一个少数股东，跟你自己的管理团队走得比你还近，对，毕竟你还把这当成，自己公司旗下的一个业务部门，没错 [00:24:27]
Ben Gilbert：在Can非洛杉矶的其中一趟行程里，伯尼马库斯就跟他说，嘿，你大概该去见见我们 Dayline真正的CEO了，叫Sandy Sigalov 跟他打好关系，前面说过 Sigalov是被请来帮公司走出破产困境的，这人可不是什么擅长，可以说他完全符合你对那种，专门在破产中，榨取价值的高手的想象，他不是还给自己起了个外号吗，是不是叫无情者名，对就是照着，飞侠戈顿漫画里的反派起的，他给自己叫这个名字，是因为他大刀阔斧，裁撤清理这些公司的员工时，下手极其无情 Kent立刻意识到，这个Sigloff是个麻烦人物，但他在Handy Dan 手握接近19%的股权，他心想，这家伙可别想踩到我头上来，正如你预料的那样 Ben这一切在这两个人之间，引发出相当激烈的冲突，最后Cigala说行吧 Ken 我希望你从这儿离开，我希望你走人，我要怎么做 [00:25:33]
David Rosenthal：才能把你手里这19%的股份买回来，而Ken正好很享受这种较量，好看这时候根本没打算卖，咱们先把这点说清楚，他现在是跟伯尼，马库斯和阿瑟布兰克站在一边的，他觉得这是门极好的生意，讲义气是他一贯的做派，他从不卖股票，对 Sigalov就派了他的得力副手 Jeffrey Shannon 去试着谈出个结果，这段出自《从零到百亿》这本书 Shannon说，现在股价大概8美元一股，我们出10块怎么样，门都没有 Ken Langone说，价格是12 Shannon惊呆了，免谈Ken Langone转身去了洗手间，过了不到两分钟 Shannon就跟了进来，行吧，他说 12 Jeffrey Shannon 你没搞明白，你出十块要买，我拒绝了，我开价十二卖给你，你拒绝了，现在你又跑回来想按十二买了 刚才那个报价已经作废了，失效了，一个开过价，一个拒绝过，没得谈 Shannon叫道，什么 Kan说，我刚才在办公室里提了个十二美元的价格，对吧 Shannon点了点头，你说你不要，那就到此为止了，我现在不想卖了，现在可是在男厕所里价格不一样了 Shannon说，你总得开个价吧，行吧 Kent说14美元 Shannon气得暴跳如雷，夺门而出时，差点把头撞在门上，大约一周后 Sigloff给Langone打了电话，咱们别兜圈子了，他说，我们按14付给你 Kent说 Sandy 你们根本没搞明白，我之前开给你们的是14美元 Shannon拒绝了，那个报价已经作废了，我不明白Sigloff说肯说，事情很简单，给过你机会，你自己拒绝了，我已经重新考虑了我的立场，我不想卖了 Sigloff挂了电话，气得蹊跷生烟 这就像那句台词，出自帝国反击战里的什么来着，交易由我改动，祈祷我别改得更狠吧，这是达斯维达的名台词 [00:27:32]
Ben Gilbert：这僵局持续了一阵子，后来有一天，伯尼给Ken 或者按他习惯叫的Kenny 打了个电话，对，他说Kenny 算我求你个忙，卖了吧，就卖给Sigalov得了，他逼得我喘不过气来，情况越来越糟，把我的日子搞得很难过，卖了吧，没事的，业务本来做得好好的，这反而成了我最大的心病，没错，肯就说，伯尼，你在胡说什么呢，你难道不明白吗，挡在你和Sigloff之间保护你的，就只有我了，我要是一卖，他转头就会把你扫地出门，他见不得你成功，更见不得Daylin的任何功劳，记在你头上，他根本不是那种人，但伯尼呢，又一次表现出了，对这种事初期的信任别人，他说，不不不不 Sandy用得着我，这家公司全靠我在撑着 我是个成年人了，我能应付得了它，求你卖了吧，让我的日子好过点，这是很有意思，我觉得恰恰是伯尼，这种信任别人的天性，哪怕他外表看起来有点粗犷，才让他成了一位出色的领导者，后来在家得宝，他也激发出了员工，极高的忠诚度，他给予别人极大的信任，虽然有时会因此被误导，但也换来了别人对他的全新信任 Kent就说，好吧 Bony我卖，但你得清楚，我签下的可是你自己的死刑令，到了1978年初 Kent把股份卖给了Sigloff 这基本上是他唯一一次，把自己投资的公司彻底清仓卖掉，不过David 他卖了多少钱，虽说他决定卖，但Kent在这事上可不是好捏的软柿子，他以每股25.50卖出 [00:28:37]
David Rosenthal：而当初他建仓时才3块，你知道这前后经历了多长时间吗，我觉得整场风波也就大概两年，从3美元起，他的平均买入成本大概，我猜也就5、6美元，对 5块 6块差不多吧，一路涨到25.50卖掉，而且那段故事特别精彩 Sigloff最终打电话过来说，行吧咱们就在电话里定了吧，你开个价我按这个价买 Kan就说25.50 对方就问怎么还带零头的，肯就说，这样看着才像咱们，真的很狠讨价还价过一番嘛 真的很狠讨价还价过一番嘛
创始团队被解雇与家得宝构想诞生
David Rosenthal：真的很狠讨价还价过一番嘛，太绝了，太绝了，于是 1978年1月 [00:29:57]
Ben Gilbert：Sigloff买下了Kent的股份，手里如今掌握了，公司差不多100%的股权，除了布鲁克林的那家天主教会，对，接着，正如预料的那样，对，正如预料的那样，三个月后 Sigloff把波尼和阿瑟，连同Handy Dan的审计经理，一个叫Ron Brill的人，全给开了，连Rung也被开掉的原因，是Sigloff 罗织的一个借口，指控他们三人，在与工会谈判时，违反了国家劳资关系规定 Sigloff 针对自己的公司，发起了一场劳资关系调查，借机捏造借口开除他们，这家伙就是这么个狠毒的人
David Rosenthal：对，其实当时的情况是，我觉得只要还有个，持反对意见的，大体量外部股东，在Sigloff就没法动手，但现在，他基本拿下了整家公司，心想太好了，我要巩固权力
Ben Gilbert：你们这群人，这里得我说了算，对，在家得宝的传奇故事里，很出名的一段是，被开除后的第二天，伯尼就飞去纽约见Kenny 两人在华尔道夫酒店的孔雀廊，坐下来一起吃早餐，这是1978年4月，对，伯尼整个人都要崩溃了，他吓得不行，他说 Kenny 这太惨了，我都48岁了，我一点积蓄都没有，我手上一分钱股权都没拿到，我连家都养不起了 Sandy还拿这起劳资关系案子整我，我搞不好，搞不好还得去坐牢，我该怎么办 Kent就说，伯尼，放轻松，你这是被一只金马蹄狠狠踢中了屁股，交大运了，顺便说一句，这是原话，因为咱们现在，要去把你跟我提过的那家公司做起来了，听众朋友们，我们之前还没透露过 [00:30:57]
David Rosenthal：在那段节奏飞快的日子里，几个月前，当堪到处飞着，去参加各种新店开业，伯尼在德克萨斯州，开一家Handy Dan新店，我记得是在休斯敦，两人曾有过一番谈话，休斯敦，对，德克萨斯州，休斯敦，伯尼本该对这事兴奋得不行，这是这家店迄今为止，最好的一板形态了，但他看着Kent Kent就问，你怎么愁眉苦脸的，伯尼说，因为早晚有人会把我们挤垮，我脑子里有一家，完美的家装建材店该是什么样，现在的这家不是有人做出来，只是时间问题，到时候会把这家店彻底摧毁，因为那在商业模式上就更好，构想更好，对客户也更好，现在这家固然不错，但Kan就说，那你跟我讲讲呗，伯尼这时候已经开始学聪明了，他说我要是告诉你，你就知道了，可现在只有我自己知道 所以我打算先留着不讲 Kan就说，别啊伙计，快告诉我吧，于是现在Kan也知道了这个想法，伯尼之所以这么坐立不安，是因为他刚去圣迭哥 [00:32:42]
Ben Gilbert：拜访了一位老友，也是做零售的，名叫索尔普莱斯，就是那个索尔，普莱斯，普莱斯俱乐部的创办人，也就是后来开士客的前身，对，没错，伯尼一股脑全倒给了Kent 他说我刚去看了索尔，他在圣迭哥那边，搞了一种全新的门店模式，我跟你讲，伙计，这玩意儿会颠覆整个零售业，迟早会有人把索尔这套模式，搬到五金建材上，把我们干倒，再搬到其他各种品类上，我们全都得像恐龙一样灭绝，他把这东西叫做普莱斯俱乐部，核心构想就是仓储，仓库本身就是门店，顾客直接进仓库买东西，根本没有后仓，我们花钱租下的每一寸面积，全都能用来陈列卖货，对，不仅如此，中间根本没有分销商，或者批发商之类的环节，普莱斯俱乐部自己就是批发商 他们按批发价直接找厂家进货，然后稍微加一点点价卖给消费者，这把圣迭哥当地的其他人，都打得毫无招架之力，他们甚至都不用雇人
David Rosenthal：在店里走来走去贴标签，顾客就是直接走进仓库，照着托盘上的货拿，这门生意几乎没有任何成本，对而且这套在五金建材上，完全没有理由不灵 [00:33:57]
Ben Gilbert：很快就会有人看到普莱斯俱乐部，然后照搬到五金建材上，到时候我们就要关门大吉了，镜头拉回到几个月后，在纽约华尔道夫酒店的这顿早餐上，看着说，伯尼，你被开除，对咱俩来说，是天赐良机，你，我，阿瑟，再把Ron也叫上，我们去把那家公司做起来，这，就是踢在我们屁股上的黄金马蹄铁的，伯尼虽然挺兴奋，但也说了，这有个问题，钱从哪来，我和阿瑟一分钱都没有，而且这可不是Handy Dan那种模式，我们说的是要搞个大仓库，而且里头还得塞进海量的货，而且这又不是普莱斯俱乐部，我们卖的不是卫生纸和瓶装水，我们要卖的是电动工具和木材这种贵重东西，这需要往里砸大笔资金，对，伯尼和阿瑟私下算过一笔账，粗略推演过账目结构 [00:34:10]
David Rosenthal：他们发现即便是效益最好的Handy Dan 年营收也才300万左右，我觉得这种新店能做到7、8、900万美元营收，而且我们不只备8000种商品，我们要备两万五千种，它可不是劳氏或者Handy Dian 那种一万平方英尺的店面，这会是一家，大概六万平方英尺的大店，要想把这事办成，确实需要大笔资金，对看就说，钱的事你不用操心
Ben Gilbert：那是我的活，包在我身上，这事待会细说，伯尼这边同意了，他说，行，但我得先去见个人，我得回一趟圣迭哥去见索尔，伯尼回到了圣迭哥，他坐下来，和索尔一块吃晚饭，他把整个来龙去脉都讲了，从Handy店被开除，到Sigloff提起的，劳动争议诉讼，等等等等，索尔全听完了，然后问他，波尼，你觉得自己有本事吗，波尼说，有，我觉得我有本事，我在Handy店干得特别漂亮，索尔说，那你觉得自己，有能力做成一番事业，开创点东西，自己独立干成这事吗，波尼说，有，我觉得这事儿真能成，索尔说，那就叫塞格洛夫，滚蛋，只管放手去干，有了索尔的认可，伯尼彻底下定决心了 [00:35:30]
David Rosenthal：让索尔普莱斯知情其实挺关键的，因为伯尼想摸个底，你们这边是不是也打算大举进军家装领域，对，我是说这两者的思路像得出棋，他们后来会走上不同的路，所有区别我们稍后都会讲，但当时的卖点就是，顾客肯定会喜欢，因为我们的价格最低，我们只做30%的毛利率，而不是当时五金灵，售业通行的45% 它跟普莱斯俱乐部，会有点不一样，他们觉得自己的选品，才是最全的，我们会有海量的SKU 我们会有海量的SKU 反观他们并不是，普莱斯俱乐部和开示克，以SKU数量少闻名，我们的选品会是最全的，伯尼觉得这一点，对走通这个模式至关重要，因为必须做到一战事够齐，不管你想干什么活，都能搞定，你肯定不想既跑世外草坪园艺店，又跑木材厂，再去跑五金工具店 [00:36:21]
Ben Gilbert：还有水暖店等等等等，对做成仓储店，才第一次让把所有这些东西，整合在同一个屋檐下成为可能，但这确实不同于，普莱斯俱乐部只做4000种商品的模式，他们这些仓储店里
David Rosenthal：得备上25000个SKU 还得跟海量的供应商打交道，才能兑现承诺，只要你手头有活要干，来这里就能一战式买其所需的一切，而且还有一个巨大的区别，大家都知道卫生纸怎么买怎么用，大家也知道怎么买一大罐坚果，怎么吃一大罐坚果，但大家不知道怎么搭露台，他们不知道怎么装摆叶窗，他们不知道怎么铺地板，你店里得有真正懂行的专业人员，才能把这套跑通，所以我们其实能看出两个巨大的差异，我觉得伯尼就是想核实一下，确认说你们不会也这么干吧，因为普莱斯俱乐部的架构 [00:37:29]
Ben Gilbert：根本就不是为了养一支懂行的专家团队，也不是为了卖海量的CKU 对我觉得柏宁一方面，确实需要索尔给他打打气，另一方面他也想弄个清楚，索尔不会也来插一脚，好言归正传回到前上，那Kent认识谁，既有大笔资金和充裕流动性，又足够疯狂，敢在70年代通胀高企，利率高达20%的环境下，支持一种全新的零售概念，听众朋友们，节目接下来要讲的，就是罗斯佩罗当年差点拿下，加德保控股权的故事，对加德保70%的股份，因为Ken带着大家，飞到达拉斯建了罗斯，敲定了一项协议，由佩罗出资支持，后来成为加德保的这家公司 200万美元，拿200万美元换公司70%的股份，可到了最后一刻，伯尼马库斯把这笔交易先翻了 他和罗斯佩罗，在管理风格和管理理念上，爆发了一场大吵，最后的矛盾焦点，你编都编不出来，在从零到百亿里全写着
David Rosenthal：是伯尼开的那辆车，他开的是一辆老凯迪拉克，其实那是他在Handy店，当时的公司配车，不知怎么的离职时给留下来了，不过挺旧的，这根本不是一辆豪车 [00:39:13]
Ben Gilbert：不是一辆崭新气派的凯迪拉克，就是一辆上了年头的老豪车，罗斯，佩罗就说了，这事对我挺重要的，我在EDS的手下，他们可不开凯迪拉克，他们只开雪佛兰，我们在这儿对成本是资助必较的，伯尼马库斯就懵了，成本，你在说什么，这是一辆老凯迪拉克，对，从实际操作看，这其实完全符合你的理念，没错，但罗斯佩罗觉得，不行，这是原则问题，这里的死结其实有两层，第一，伯尼觉得，别扯了，我们应该务实一点，我们不该搞什么蠢事，道德姿态，但第二点在于，你这是把他当成，你公司的一个部门了吧，一点没错，你这是又区别对待了，这是，我当成下属了，这是我们的公司，你只是个出资人，这感觉不对，对 于是他就把交易搅黄了，而这大概是，整个商业史上，代价最昂贵的一场分歧，让我想想，我直接在这儿，现场算笔账，按3500亿市值算
David Rosenthal：拿70% 他们中途搞了大量的股权稀释，但后来又通过大笔回购给抵消了，算下来，家得宝当年的种子期投资人，如果一直拿到今天，大概还能保留最初持股比例的91% 就因为咬着一辆凯迪拉克不放螺丝，佩罗丢了2230亿美元，假设他一直没卖的话，假设他真能拿住，对，顺便说一句
Ben Gilbert：Kent Langone确实拿住了，手里的股份一股没卖，听众朋友，你们刚才没听错 Ben Gilbert的话 2300亿，单位是10亿级的美元，我的天，那他们不就彻底完蛋了吗，我是说，能搞到钱的地方可不多，这摊生意要起步，得砸一大笔钱，对普通人来说确实，但他们身边站着 Kent Langone有史以来，最牛的投资银行家，他就说，没事多大点事，我懂莫斯，佩罗那手腕确实太霸道了，我换个路子，去拉一批别的投资人，咱们组个联合投资团就行了，那就把交易条款重写一遍，别给投资人70%了，这次咱们给他们50% 阿瑟看着他，心想，等等，你是说我们甩掉罗斯，佩罗，反而能拿到更好的条件，肯回答说，阿瑟，在零售行业，东西卖不出去就得降价，但在我这行 [00:40:58]
David Rosenthal：东西卖不出去，我们就涨价，太精彩了，这其实有点开玩笑了，在我看来，这里实际发生的情况是，你只跟一家，包揽全部资金的交易对手谈判，他们有话语权，对，他们有话语权，但Kent出去找了40个人，对，每个人投5万美元，没错，所以Kent基本上是，自己拟好了投资条款清单，然后挨个找这些人问，按这个条件，你们想不想进来，这有点像，如果你是风险投资人，或者初创公司，你自己定好SAFE的条款，填上估值数字，然后让大家照着这个数字，蜂拥跟头，与领头方带着定价轮融资进来，是两码事，数字是由他们定，而那个数字通常，更低，对，通常没有你自己写在SAFE上的数字，那么合算，对 [00:41:53]
Ben Gilbert：不过那句话依然很绝，确实很绝，完全道出了Kenny的形式风格，好 Ken搞到了钱，他们都在洛杉矶重新碰头，开始干活了
David Rosenthal：现在的股权结构表拆分下来就是，投资人占50% Ken拿5%作为牵线这笔交易，搞定资金的回报，而且我记得他自己好像也出了10万左右，对，他自己出了10万，然后阿瑟伯尼以及管理团队的其他成员，拿45% 到这个时候，家得宝的创始团队就定下来了，就是伯尼，阿瑟和Ken 暂时是这样 [00:42:57]
Ben Gilbert：对在零售业的复仇者联盟里，他们还缺一种超能力，对没错，那我们接下来就聊聊，这个伯尼和阿瑟回到洛杉矶，开始动手干了，第一个问题就是，好咱们第一家店，第一座仓储店开在哪，就像咱们刚才聊过的，仓储店成本很高，洛杉矶并不好，因为地价极贵，空置的仓库根本没几个，而且Handy店还在那呢 Handy店仍然是业内运营水平最高的，要是从我们之前的，大本营起步可能不太好，我们应该去全美其他地方，于是他们开始到处考察，物色其他可以去的城市，但在他们定下选址之前，人还在洛杉矶的时候，他们听说有人抢先了一步，已经去过圣迭哥，看过了普莱斯俱乐部，而且已经开出了一家，五金加装版的普莱斯俱乐部，就在洛杉矶当地，这家店叫Homeco 掌舵的是个狂人，叫Pat Farah 伯尼和阿瑟就去看这家店，他们走进去，结果，完全就是伯尼脑海里的构想，对，那是一座13万平方英尺的仓储店，比之前大得多了，这甚至都不是当年的家得宝，而是今天的家得宝，对，比家得宝早期开的那些店大得多，早期那些也就六万，六万五千平方英尺，是的，你能想到的所有五金和家装用品，它全都有，一路高高堆到天花板，定价也比消费者，以前见过的任何价格都便宜，用零售行话说，这种策略，叫货堆得高 叫货堆得高
把仓库式家装卖场变成消费体验
Ben Gilbert：叫货堆得高，走得飞快，我是说，简直就是个宝藏卖场，消费者走进去都会惊呼，哇什么情况，这也太不可思议了，太好玩了 [00:44:58]
David Rosenthal：就像我们在沃尔玛那期聊到的，他们在停车场，搞各种疯狂的噱头，来招揽顾客，就是一场派对，对，没错，跟抢购狂潮一样，于是伯尼和阿瑟就给Ken打电话，他们说 [00:45:09]
Ben Gilbert：嘿我知道这不在计划内，但我们在洛杉矶这边，已经找到了一个完全成型的现成店，你飞过来一趟，咱们三个人一起去会会，这个叫Pat的家伙，看能不能直接从他手里买下来，把店买下来，把Homeco买下来 Ken就飞过来了，我直接念念伯尼对接下来这一幕的描述吧 Pat 也就是Homeco的店主兼经营者，到他自己的店居然迟到了一个小时，等他终于露面的时候，这个留着巨大爆炸头的狂人，身上穿着一套偏小一号的，粉蓝色天鹅绒休闲西装，他的屁股把裤子后面撑得鼓囊囊的，衬衫扣子解开了一大半，脖子上戴着好几条金链子，还戴着一块显眼的大金表 Kenny D给阿瑟一个眼神，意思是，你这是在跟我开玩笑吗，但Pat Ferrer是我们所有人，见过的最有创意的人之一 他至于零售，就像米开朗基罗治于艺术，至少等聊完的时候 Kent是这么评价的，或者按我听过Kent的另一种说法 Pet简直疯得离谱
David Rosenthal：但他确实是个天才，疯确实是疯，但这就是拼图里缺的那一块，对，你有了管零售的伯尼，管财务和运营的阿瑟，找钱的Kent 就像把这个团队，粘在一起的精神支柱，但他们还没遇到，那个天才选品专家，能周旋于供应商之间，摸清能以最优条件，从他们手里拿到哪些最好的货，对消费者的需求，有着异乎寻常的敏锐嗅觉，而且能确保从供应商那里，把这些货找出来，巧妙琢磨出该怎么陈列，怎么定价和打包，从而把消费者煽动到狂热抢购的程度 [00:46:27]
Ben Gilbert：你得让店里热起来，没错，这全都是Patt的强项，全靠Patt 而且天哪，关于Pat的传奇故事实在太多了，包括开着叉车直接撞穿墙壁等等等等
David Rosenthal：对，那事是不是因为他们想拆掉一面墙，但拿不到许可证，对，于是Pat就开着叉车直接撞了上去，等检察员过来的时候，他说，我也不知道，就有人直接 [00:47:20]
Ben Gilbert：出了点意外，纯属意外，但现在这面墙我们非拆不可了，没错，所以虽然对Pat的为人有所顾虑，他们还是签了一份LOWE 也就是投资意向书，打算用伯尼和阿瑟他们这家，资金充裕的新公司，从PET手里把HomeCode买下来，资金充裕，他们手里也就200万美元，这根本不够做他们需要做的任何事情，他们这时候完全是在勒紧裤腰带干事，不过这事我待会儿再聊，对是的，于是他们开始对HomeCode进行深入尽职调查，结果发现，虽然PET是个天才，所有的营收，所有的销售额，所有的客户需求，全都是真的，但这家店本身，实际上已经资不抵债了，因为Pat根本就没给供应商付过钱 Pat身边得有个阿瑟，对，他确实需要供应商寄给他的发票，过了30天 60天 90天，他全都直接不理，听起来像是有依赖账了，我感觉他做的大部分事，都是因为能力不行，对，不是不是，不是，对，是的，倒不是说他想卷款跑路，而是他真不知道该怎么经营一家企业，他的想法就是，我把货进回来，然后卖掉就行，作为这项尽职调查的一部分，他们请来审计师来查
David Rosenthal：看看这些财务报表到底对不对，审计师给出的结论是，不对，这家店的利润率，根本达不到这位老板以为的水平，伯尼他们只得把这个消息告诉Pat Pat整个人都懵了，他说，你什么意思，我这店接下来的几个月里，就会把现金耗光，我做得挺好啊，他们就说，哥们儿，你这可算不上好，对，不过话说回来，这也体现出了，伯尼骨子里那种 [00:48:51]
Ben Gilbert：信任别人，乐观的天性，他们就说，行，我们不买HomeCode了，你这家店得破产，但我们必须把你拉进团队里，你是个难得的人才，等申请破产之后，我们希望你过来加入我们，做我们的第四位，全职联合创始人，由你来负责选品采购，财务和运营，由我们来兜着，那些东西你一点都别碰，但你要来负责干一件事，货堆得高，大伙看着它飞快卖光 [00:49:19]
David Rosenthal：对，刚才提到200万可不算什么大钱，在筹划第一家店的时候，他们就得想尽各种法子，靠这点钱把业务撑起来，这其实倒逼出了两件事，第一，他们必须从供应商那里，争取到尽可能长的付款账期，货物一进到店里，就像倒计时开始走表一样，必须赶紧把这些货卖出去，他们绝不能让货早到，必须卡在开业前一天进场，第二，他们得尽可能快地把库存赚起来，好从顾客手里尽快收回现金，等供应商账单到期时拿去还款，而这正是PAT之前没做到的，这带来的结果就是，在任意时间点，家得宝大概一半的库存，实际上都是由供应商在垫资，这个情况放到今天也依然如此，纯粹是靠付款账期做到的，因为大概有一半的货 他们还没给厂家结款就已经卖出去了，第二点，他们意识到自己根本给不起顾客账期，其实他们本来也是这么想的，但这意味着，他们必须死盯零售客户，也就是买东西只付现金，或刷信用卡的普通消费者，这样家得宝就能立刻拿到现钱，而不是去做企业客户，因为企业客户是想要赊账的，企业的预期就是，我在你店里买东西得能赊账，但他们店里根本不具备提供赊账的能力，所以情况就变成了，你要是个小承包商，打算付现金，那我们还能做你的生意，但那些大企业，我们实在接不了，在业务的方方面面，他们都得省吃俭用，想尽办法把有限的这点本钱，花出最大的效果，在最早期尤其如此，没错，是的，就这样 [00:50:40]
Ben Gilbert：零售界的这套复仇者联盟创始团队，总算齐活了，全员集结，伯尼，阿瑟肯 Pet 他们现在就差那么几样东西了，比如一个真正的电子，还有一个名字，好
David Rosenthal：那这家公司是怎么在亚特兰大诞生的呢，到目前为止，我们聊的可一直都是加州，在经历了Homeco的插曲，并把PetT拉进团队之后，顺便提一句，那些赔了钱的投资人 Pet心里特别过意不去，以至于后来，他把自己家得宝的股票分给他们，价值刚好补齐他们在第一家创业公司里赔掉的钱，让他们不亏，如果他们一直拿着，从长远来看 [00:51:43]
Ben Gilbert：那将是一笔巨大的财富，如果拿着的话，确实会极其富有，没错，正如你所说 Ben 很快他们就全盘敲定了亚特兰大，原因有两点，第一，美国东南地区的人口结构很好，很有前景，尽管经历了70年代艰难的经济环境，那里依然具备大幅郊区扩张的势头，而且不像加州和东北部那样，已经完全开发饱和，那里的优质地段，依然相当便宜，也拿得到，这就引出了他们选择，亚特兰大的第二个原因，说到优质地段，他们最后从J.Penney那里，拿到了一笔极其划算的交易，就是那家大型全国连锁百货公司，转租了他们在亚特兰大的，几处卖场 J.C.Penney当时搞了一家，模仿开马特的子公司 Treasure Island就是干这个的吗，对我想他就是模仿开马特，对 它就在东南地区，名字叫Treasure Island 他们的地段非常好，我是说JC Penney这样的大公司，全国性零售巨头，有非常优秀的地产团队，但Treasure Island这家子公司，就是做不起来，一直在亏损，于是他们就把亚特兰大郊区的，四处Treasure Island卖场，提供给了这几个疯狂的，五金创业家伙，以转租的形式，对吧，对，转租，对，骑马一开始是，伯尼，阿瑟和Pat 全家收拾行囊，搬到了亚特兰大，但现在，他们急需一个名字，选址有了，店也能开了，于是，他们找了一位营销顾问，对方想出了一个好点子，迫不及待，要展示给团队看 Bad Bernie's Build All 三个词都是投运，懂了吧，就觉得，这太棒了，你是伯尼，你是坏蛋伯尼 我们要做的广告，全是你在铁窗里，蹲监狱的画面，就说，因为这些价格实在太划算，他们把我关进了监狱，原来噱头是这个 [00:53:58]
David Rosenthal：当时的噱头就是打算这么搞，我一直想不通，他们为什么会想叫Bad Bernie 哎这太糟糕了，就好像在说他一定是个骗子，因为这价格便宜得离谱，当然了银行贷款经理，在你们去贷款时，最想听到的就是这种话，对一点没错，我是说说到想尽一切办法，他们就是不停地去找放贷机构，拿资金去进货，但他们就只是在到处找贷款，好把业务跑起来，对显然Bad Bernie's Build All是行不通的 [00:54:07]
Ben Gilbert：于是Ken去找他组建的投资人团征求意见，其中一位投资人的妻子提议，叫家得宝，这个名字就定下来了，这几个人后来都没在书里写过这事，所以我不知道这里头有没有这层渊源，我不知道是不是巧合，但是家得宝的首字母是什么，还有现在的股票代码，还有股票代码，对HD 他们当年是被Sandy Sigloff 从哪家公司开除的 Handy Dan也是HD 致敬，可以说是稍微改了改，质疑一下，对，往好处说，算是个小小的质疑，是的，不过事实证明，想出Bad Bernie's Build All的那位顾问，也不算白请，因为正是他建议用橙色，作为公司的主色调，因为橙色显眼，而且就像Ben你说的，他们当时极力省钱，可以去买马戏团帐篷的布料 就是橙色马戏团帐篷的帆布，来做招牌，这样能省钱，橙色就是这么变成，家得宝的主色调的，绝了，我是说，这完全是个神来之笔，很有辨识度，橙色围裙很显眼，辨识度高，特别棒，对，这就直接引出了 1979年6月22日，在亚特兰大开业的前两家家得宝，同一天开了两家店，这一切发生得挺快的，距离伯尼，阿瑟和Ron 被Handy店开除，才刚刚过去一年出头 [00:55:36]
David Rosenthal：看当时的一些照片就能明显看出来，确实节奏很快，听众朋友们，我们会在邮件里附上几张，一眼就能看出来，这根本就是一个，开在凯玛特里面的，大型五金店，我是说，看起来就是那样，他们在写的所有书和对早期家得宝的各种叙述里，把这个业态描绘成挑高极高的巨大仓储店，商品一直堆到天花板，但我敢说早期的照片看起来根本就是凯马特，甚至有点像JC Penney 吊顶挺矮的摆东西的货架，也就是标准的凯马特式货架，它跟你们如今所知道的家得宝完全两样，地板铺的是那种类似油粘的地板，所以对他们是在一家廉价店里，卖台锯铁锤和木材，山寨版凯马特，山寨版凯马特，对吧 [00:56:11]
Ben Gilbert：二手改建物业，对，对，没错，围绕这一切，围绕首批门店开业，流传着一些挺好玩的传说，头一个就是他们决定要搞一把大的，把大笔预算砸在那个周末的周末报纸，整版大广告上来狠狠引流，毕竟你想把房主吸引到店里来，毕竟周末送包上门，跟自己有房高度相关，这就是为什么他们开了四家店
David Rosenthal：我是说眼下是两家，但很快又在同一个大都市圈，加了两家，因为他们想贪博广告成本，跟咱们讲Trader Joe's那期很像，没错，你要是把一个地方的电台，电视报纸轰炸一遍，那么要是你在全城不同邮编区，都有店能享受到，同一份营销的好处，这些营销开支的成本，你差不多就能说得过去了，而这正是他们接下来45年里，一直沿用的打法，在一个城市开店，把那个城市打透，做到第一，然后再进下一个城市，别东开一家西开一家地，撒胡椒面，不行 [00:57:28]
Ben Gilbert：要进一个城市，就得重拳出击，对对没错，这一切听起来都挺好，除了中间出了个差错，报纸广告没登出来，对，哎呀，根本没人知道这些店开业，于是伯尼和店里的员工，就是卖场里的一线零售员工，跑到两家店的停车场，手里举着一堆牌子，打广告说免费送一美元钞票，以此把人引到店里去，家得宝在这儿，算是有个出师不利的开局，关于首批门店开业的，另一个精彩传说，是开业前一天晚上，两家分店的店长，凑到了一块，他们想出了个绝妙的主意，他们打算给几位创始人，留个好印象，他们叫了一队保洁人员进来，把油粘地板擦得正亮，想给早上进门的所有人一个惊喜，看着肯定棒极了 结果Papera在开业当天早上，大概四点就过来了，他一看擦得正亮的地板，当场就疯了，哦没错
David Rosenthal：这在这家公司可是持续了几十年的特色，那就是大家全都是凌晨一两点就开工，对，而且整家公司的文化，基本就是这么要求的，只要你没在睡觉，你就在这干活，而且这事还挺好玩，就像是个，对，像是一场派对，我们就是连轴转地干活，大家全都在干，没错，所以Pat一看到这些，正光瓦亮的地板
Ben Gilbert：整个人都炸了，他打电话，把伯尼和阿瑟从床上叫起来，三个人赶到店里，开始开着叉车，在卖场地板上横冲直撞，把油毡蹭出划痕，好让他看起来人来人往很忙碌，他的态度是，我们绝不能让这儿这么干净，看着像根本没人来过一样，而且这传达的信息不对，没错，他们还撒了些木屑 他们还撒了些木屑
门店设计与“像在施工现场”的购物体验
Ben Gilbert：他们还撒了些木屑 [00:59:59]
David Rosenthal：这里本来就该是正在干活的人，干到一半跑过来的地方，他们脚上还穿着工装靴，店里就该让人觉得弄脏了也没事，我们得把它弄出划痕来，才像个家得宝
Ben Gilbert：伯尼后来在书里写过一句，关于这事的话，我们的门店是热火朝天的实干场所，对，还有一点，我们后面会聊到这个，不过家得宝商业模式的一部分 [01:00:12]
David Rosenthal：也是它能奏效的一个极大原因，就是如果你活干到一半，家得宝就是你用来实施捕获的地方，所以有时这意味着你每天早上，在去工地的路上顺道拐进去一趟，有时指的就是这个，要是专业施工人员的话，没错，你要是正在修路台，突然发现，糟糕，钉子买错了，那你干到一半，就能去买对的钉子，但他们希望这里能成为大家当成外包后裤的地方，库存靠得住，让人心里有底，做项目的时候随时都能准时制补货，对，不管你是专业工长还是普通房主，是的，而且最好真得有那种感觉，另一个经典故事是他们资金紧张，他们没有足够的钱去真正买下所有这些商品，存海量库存，一路堆到天花板，但他们想给顾客营造出这种假象，所以开业前一周 店里的货根本填不满整个卖场 Pat Farah就给Delmar Cabinet Company打电话，问能不能借，连买都不是借500个各种尺寸的箱子，于是团队通宵把箱子折好，摆在店里各处的货架上，据说我没看过这段录像，但他们拍下了自己在店里走动的画面，因为用他们的话说，看起来极其逼真，显得他们库存庞大，货源充足，油漆堆也是这么干的，爬给每家店找了2000个空油气桶，他们贴上特殊的显眼标签
Ben Gilbert：好让自己人知道别去细查，直接堆了10英尺高，我现在每次去家得宝，都得开始敲敲桶拍拍箱子，确认里面是不是真装满了，资金紧张已经不再是他们的问题了，是的，所以虽然头几家店开业有点磕磕绊绊，但几个月内，他们确实把这些小毛病都理顺了，最初的几家店开始顺畅运转，到那年年底，也就是1979年的第一年，他们在亚特兰大开了第三家店，光是第一年，那大约六个月的营业期，总销售额就做到了700万美元，一家初创零售商靠两家店，加上年底刚上线的第三家店，就卖了700万美元，这完全对得上，本你刚才说过的进取财务预期，也就是想做成这件事，必须达到的数字，吸引人的一大原因，也是他们在甩货，节目只有Arvind Navaratnam [01:01:53]
David Rosenthal：我在这集里会多次提到他，因为他对零售行业，尤其是对家得宝做过深度研究，他发现家得宝早期的价格，比竞争对手低10%到25% 而他们做到这一点，用的全都是你在开市客那期听过的，大家意料之中的招数，他们直接让厂家整托盘送到店里，所以能接受相对较低的毛利率，虽然不像开市客那么低，但这些产品有30%的毛利率，就能给出极具吸引力的特惠价，我是说，比竞争对手低10%到25% 这自然会引发极强烈的口碑传播，你一定要去看看那家店，我刚去过，他们应有尽有，我甚至在发掘各种可以搞的新项目，而且东西都便宜，太棒了，对，就像开试课一样，对普通大众来说，是想都不用想的选择，这是对传统零售价格 品类和便利性三角关系的，另一种解法，通常来说是低价，多品类高便利性三选其二，他们毫无疑问做到了低价和多品类，某种程度上说它算不上高便利性，因为对我来说，高便利性是从这走两条街就能进一家五金店，虽然SKU数量少，但离得近，他们对便利性的全新诠释在于，没错，你得开车去比较偏远的地方，或者在西雅图这边，得往市中心以南开到Sodo那个片区，但你能把东西一次买齐，你只需要去一家店就行 [01:03:42]
Ben Gilbert：就是跑一趟的事，像我们刚才聊的那样，是的，所以这个模式很快跑通了，在亚特兰大的飞轮也转了起来，到了第二年，也就是1980年 JC Penney又给他打电话说，嘿，我们终于打算彻底关掉 Treasure Island这个业务了，我们在佛罗里达有一批铺位，马上就要空出来了，你们要吗，他们当然想要了，对，对，这儿的整套计划，就是向全国扩张，而且这些是极好的物业，我们得赶紧拿下，对只存在一个问题，就是他们资金已经用光了，所以在1979年，也就是公司运营的前6个月里，他们亏了大约100万美元，也就是说200万美元的启动资金，在1979年就花掉了100万，到了1980年，也就是第二年，他们赚了100万美元利润，这简直不可思议，这说明这套模式运转的非常好，它已经开始盈利了，而且我觉得从那之后 [01:04:18]
David Rosenthal：基本上年年都在盈利，我记得他们就只有一年是亏损的，之后整个发展历程里，一直都是加盈利的公司，对，势头非常猛，但手头的资金还不够接下
Ben Gilbert：佛罗里达所有这些租约和绝佳物业，于是 Kent Langone又说了，没问题，交给我，我们直接上市就行，放在任何市场环境下，这都是个疯狂的想法，说明白点，这里的路眼逻辑是，我们要带着一家，只有四家门店的连锁企业，他们刚在亚特兰大开出第四家店，在1981年上市，而当时利率正处于超过20%的历史最高点
David Rosenthal：你能想象对华尔街做这种路眼吗，你知道利率极高的时候，大家最不喜欢干什么吗，买投机性的新IPO股票，尽管按理论来说，利率高的时候估值应该受到压制 [01:05:51]
Ben Gilbert：所以其实反而是投资的好时机，因为你能以比低利率时期更便宜的价格，买到股票和升息资产 Ben 你这是在暗示衰退期，才是全盘压住的最佳时机吗，听着，你可以把我当成沃伦，巴菲特 David 但是，于是看又是一副，包在我身上的架势，但到这个时候，他自己已经不再做一线投行业务了，他现在只是个自有资金投资人，所以不能亲自领头这桩IPO 他给贝尔斯登的老哥们打电话，硬拉着他们接下了这单疯狂的IPO 贝尔斯登答应了，他们定下了筹资600万美元的目标
David Rosenthal：我记得贝尔斯登一开始不感兴趣，后来Kent给其他几家投资银行打电话，对方说感兴趣，贝尔斯登这才动了心，一贯的套路了 Kent知道怎么把交易做成，是的，在600万美元的目标里 [01:06:42]
Ben Gilbert：计划是一半用作扩张资金，进军佛罗里达，并接下那些租约，另一半资金给早期的种子轮投资人套现，让他们在一年半到两年左右的时间里，拿到接近翻倍的回报，很划算的买卖，很划算很划算，对吧，对，那些投资人来说幸运的是 IPO前一周，贝尔斯登给Kent打电话说，嘿，我们接这单是看在你的面子上，但在眼下这种环境下，我们没法做满600万美元了，我们得把规模砍掉一半，我们只能卖出300万美元，于是Kent回去找现有投资人说，与其按不到翻倍的回报套现，我们不如继续把钱放在里面，你们必须留在里面别退，我们融到的这300万美元，得全部放进资产负债表，这样才能搞扩张，对，如果算笔账的话，家得宝最初那一波投资人，拿出的200万美元 在1978年，买下了公司50%的股份，因为当时没有按两倍回报套现，那些投资人要是拿到今天，本金回报率将远超5万倍，帮我按计算器核对一下，但我觉得肯定比翻倍强，对 IPO就这么完成了，他们最终融到的比300万多了一点，他们IPO一共融了400万美元，发行后的初始市值是3200万美元 [01:07:49]
David Rosenthal：听众朋友们，这也是为什么他上市以来的投资回报，比苹果以及比很多其他公司，都要好的原因之一，英伟达等等，他上市时的市值非常非常小，我是说作为二级市场股东，你按3200万美元的估值就能入场，哪怕把通胀算进去，放到今天也就相当于1.22亿，想想看吧，一家公司上市时的总市值才1.22亿美元
Ben Gilbert：它前面有太多的施展空间了，正因如此，公众才能拿到上市以来那么惊人的回报倍数，但你得，我本来想说疯了，不过你得有远见，对，才敢这么干，我是说，它上市时只是亚特兰大一家，只有四家门店的五金连锁，没错，没错，这可不是Athropic 这种人尽皆知的庞然大物，不是家喻户晓的品牌，对吧，它只是亚特兰大，一个四家门店的连锁店，对，上市之后，他们去了佛罗里达，发展得很好，接着他们去了德克萨斯，收购了一家，冒出来的抄袭者连锁，叫Bowater 那其实是个坏主意，公司花了很多时间，去改造那些门店，但他们扭转了局面，他们在德克萨斯做成了，然后他们去了西海岸，杀回加州，打败了Handy Dan 又去了东北部，接着走向全国 [01:08:41]
David Rosenthal：铺遍了全国其他地方，这家公司简直势不可挡，对，截至上市时，他们的营收每年都翻两番，到了1984年，他们的门店数达到31家，也就是佐治亚，加上佛罗里达和德克萨斯
Ben Gilbert：这时候他们已经是，稳稳的跨区域连锁了，对，紧接着在1986年，他们的销售额就突破了10亿美元，只靠60家店，他们并没有止步于此 1989年他们超过了劳市，成为全美最大的家装零售商，同样在1989年 Handy Dan倒闭了，他们终于被全新的家得宝打得落花流水，与此同时 [01:09:49]
David Rosenthal：家得宝在全国已经开到了118家店，那这里就有一个很有意思的问题了，我们刚才聊了，他们是如何光速冲到10亿营收和100多家店的，不到10年就成了全国行业老大，对，有点不可思议，这个模式至少按我们目前的解释，在成规模之后显然行得通，但你脑子里多少会有个疑问，在只有200万美元，手底下只有一帮草台班子的时候，他们到底是怎么做成这一切的，我是说这其实是一种放手一搏的策略，它必须快速增长，这套逻辑才运转得起来，他们开业第一天，店里就得涌入大批顾客，才能消化掉背下的那么多货，而且他们还得让供货商给出极大的优惠，哪怕当时根本没有任何证据，能证明他们能走这么大的量，所以我也说不好 [01:10:13]
Ben Gilbert：你怎么看他们为什么，在还没达到规模的时候，就能表现得像一家规模化大公司一样，我觉得是因为他们把Pat Fora 在Homeco搞出来的那股闯进，和伯尼与阿瑟，在运营和财务上的天才，结合在了一起，才勉强把这一切给盘活了，一路上还有很多虚张声势，他们很擅长画大饼，只要大饼最后成真了 [01:11:05]
David Rosenthal：画大饼就没毛病，对，只有当你承诺了人家这么大销量，结果一点量都做不出来的时候，才算骗人，但这，尤其是给他们的供货商画大饼，供货商，给厂家画，供货商，还有给金主画，尽可能把他们肯借给这家公司的，债务额度拉满，他们容来的所有债务资金，从零到百亿里，有一段话我觉得挺能说明这个问题的，因为我一直以来都有这个想不通的地方，理论上讲，你根本不可能这样起步，我觉得这段话道出了这几个人独特的地方，为了把供货商拉上船，我们既要当社工心理学家，当情人，当调情高手，还要当骗子，我们描绘前景的能力，也就是最低的价格，最全的选择和绝佳的客户服务，正是说服那些心存怀疑的厂商，在早年把货卖给我们的关键 我们当时根本没有老牌竞争对手那种采购溢价能力，按纸面实力看，我们比不过Handy City或Handy Dan 但我们很会卖期货，我们会跟供应商说，你们现在得帮我们这个忙，因为以后我们会有50家店，我们迟早会成为行业老大，所以现在就是上车的最好时机，而且就像维护任何长远关系一样，核心是去了解供应商，同时弄明白他们的诉求是什么，然后我们就投其所好，我们迎合他们的求利心，迎合他们对新概念的热情，迎合他们让产品获得曝光的需求，全凭一股死撑到底的意志，把所有这些盘子同时转起来，让你生态里的每一个人，都相信你是认真的，这就是为什么得组个复仇者联盟，来干这事，对只要你能让未来兑现，卖未来就一点问题都没有，这就是美国企业制度的好处 [01:12:27]
Ben Gilbert：就算搞砸了，最坏的结果也不过是申请破产，然后像Pat Farrer那样拍拍屁股去干下一家，没错，所以我觉得现在正好可以深挖一下，他们的商业模式到底是什么，为什么到了20世纪80年代末，市场上资金充裕，那是个狂飙突进的80年代，为什么没有资金雄厚，弹药充足的模仿者冒出来，直接把他们的生意抢走，也跟着这么干
David Rosenthal：其实模仿者是有的，我是说当时确实有，其他大卖场模式的五金加装店，我记得自己小时候去过一家Builders Square 对，对，对，你说的一点没错 [01:13:46]
Ben Gilbert：确实发生过这种情况，大批资本涌入这个赛道，想照着做，像Builders Square Home Club Home Quarters Warehouse MR Hall Warehouse 这些全都是20世纪80年代冒出来的模仿者，今天一个都没剩下来，好，那是为什么呢，答案是随着家得宝规模做大，它可不仅仅是五金界的开市客，开市客做的是全品类零售，就像你开场说的那样 Ben 而家得宝做的是垂直专业零售，表面上看，两边长得有点像家得宝的门店，看着就像开市客的店，但在垂直专业零售领域，单靠沃尔玛，开市客和亚马逊，赖以利足的低价，多选便捷这经典铁三角，是远远不够的，你还得针对各个细分专业市场的特点，给顾客提供完全专属的服务 比如你想想轮胎气球店，他们就得提供又快又好的轮胎和气配安装服务，对吧 对吧
自助购物模式与高薪员工逻辑
Ben Gilbert：对吧，或者美妆，对吧，比如美妆店得提供店内试用和现场改装，甚至像苹果和百思买，他们必须设genius bar和geek squad来帮人排查故障，专门用专业技能服务顾客，在开始课除了收银台根本没人为你服务，就是你自己拿卷卫生纸，结账走人 [01:14:59]
David Rosenthal：仅此而已，对，那边的核心逻辑，就是店里其实不需要那么多人伺候你，所以我们才能给店员开那么高的工资，这就让整个商业模式转得非常健康，对，对
Ben Gilbert：家得宝基本上定义了，加装行业里的客户服务，到底该是什么样，在家得宝之前，五金行业基本就谈不上什么客户服务，那会儿你走进一家五金店，全凭自己运气
David Rosenthal：要是知道东西在哪还好，要是不知道，我们这里说的是普遍情况，我相信到处都有非常出色的五金店和优秀的店员，但当时并没有这种概念，上周我为了准备这期节目去了一趟家得宝，那会儿我已经读了几本书，看过了所有关于家得宝独特文化，以及把服务顾客放在首位的那种执念，说是为了服务顾客可以放下手头的一切，甚至还有传闻说总部的人开会开到一半会接起电话，把公司正事打断，就因为要接听卖场一线店员的来电，帮现场顾客解决具体问题 [01:15:43]
Ben Gilbert：我是说，这种文化，就是把服务和客户，放在第一位的导向 Ben 我注意到你刚才说了，总部这个词，我觉得，家得宝并没有所谓的总部
David Rosenthal：没错，他们设立的是门店支持中心，因为总部的存在，仅仅是为了支持各家门店，对是的，家得宝在亚特兰大的公司注册地址，写的是门店支持中心，而不是公司总部，但能这么命名，把它灌输到文化里，其实很有力量，完全同意，我保证我真不是在搞什么神秘顾客调查，故意套话，但我当时在那配钥匙，就随口问了店员今天过得怎么样，这已经是走过去的第八个店员了，店里全是工作人员，结果这个人亲口对我说，挺好的，我今天代办清单上，有差不多八件事，一件都没干成，因为客户永远排在第一位，而且我今天碰到了好多，很有意思的客户问题，我是说，这真是一种非常实在的，客户服务导向心态，对，而且我觉得直到，今天这种文化 [01:16:34]
Ben Gilbert：依然在中间，虽然有些波折，我们后面会慢慢聊到，但我说家得宝在这个领域，重新定义了，什么叫服务客户，我的意思是，在家得宝之前，根本没人会教客户，怎么去完成自己的项目，如果你只是一个，自己动手的房主，你根本没门路去弄明白，怎么搭露台，怎么给卫生间重新贴瓷砖，也许你能去书店买本实操指南，也许能买到吧，前提是你恰好能找到，自己想看的那本书，不用想了，你只能雇一个懂行的承包商，对没错，但大家其实想自己动手，改造自己的房子，这就是家得宝在扩张过程中，琢磨出来的独特之处，他们实际上得把技能指导，和卖给客户的商品打包在一起，与其大费周章，去专门招一批老师，在家得宝店里开培训班，他们干脆直接从各个工种里招人，把专业的工匠 承包商招过来，当门店里的零售店员，然后他们建立了一种文化，那就是只要有客户进店，问你怎么弄，停下手里的活，你懂这些手艺，去给他们讲明白，演示给他们看，拿几件商品出来
David Rosenthal：手把手教他们，怎么做出想要的东西，这很不可思议，对吧，如果你做承包商，有一份收入相当不错的行当，改换赛道去干零售，通常根本不在大家的预料之中的清单里，说得好 [01:18:34]
Ben Gilbert：表面上你确实会觉得这太离谱了，而这也正是所有模仿者都没看懂的地方，他们就只是像沃尔玛，开示客，塔吉特，或者其他随便什么店那样，招普通的零售员工，但实际上，如果你是个手艺人，家得宝的工作很有可能会对你有吸引力，回到当时，比如1985年1990年那会儿，想象一下你是个水管工，或者电工，也可能是木匠，干本行确实能比在家得宝上班挣得多，但当承包商可不容易，就算你干得不错也是如此，第一，它不稳定，现金流失，有失无，根本没法预测，第二，你得整天到处开车，第三，这纯粹是体力活，等你老了怎么办，要是受了伤怎么办，干不动了怎么办，你有养老金计划吗，要是你在大型商业建筑公司里，有一份工会工作，那当然有 但如果你是接私宅的活，多半不在工会里，多半没有养老金计划，多半也没有能兜底的存款，好，现在家得宝开过来了，而且在招人，这是一份工作时间规律的稳定工作，同事也都是和你一样的人，你不用到处跑着开车，也不用应付客户，你得去给货架上货，但这算不上重体力活，这其实挺有吸引力的，而且这么做 [01:19:42]
David Rosenthal：长期来看，对家得宝有各种各样的好处，最显而易见的就是，如果店里有一位，以前干过这行的师傅，碰上一个打算做个，简单项目的客户，比如我想刷一下客厅的墙，你去这么干了，又有那行帮你挑好，所有需要的材料，算好该买多少期，你心里一下子就有底了，然后就会想，你猜怎么着，下次我要试试自己装石膏板，要是得到好的指导和好的服务
Ben Gilbert：这些年你在家得宝的课单建树，还有你做项目的规模，就会一路往上涨，放在今天，我们聊的这些，听起来就像是挺好，我可以去店里，跟家得宝的店员聊聊，他们以前干过这行，能帮我出谋划策，但你得想想80和90年代，那时候既没互联网，也没YouTube 作为一个普通房主，这是你唯一能试着，学这些手艺的途径，所以除非你照抄 [01:20:34]
David Rosenthal：家得宝的用工模式，否则根本不可能，像他们那样，把这套模式跑通，而且还不只是用工模式，还有很多其他要素，多多少少，带点脱离速度的意思，店里有谁我们聊过了，那接下来就是店里卖什么，它的核心其实就是仓储概念，干掉中间商，不给分销商交过路费，或直接送到门店，把省下来的钱让利给顾客，毛利率比行业里其他地方都要低，这样一来，你的价格就能做到最低，仓储模式在今天大家都很懂了，但它们头上顶着两样不利因素，超高的SKU数量，以及一大堆店员在做全套服务，所以他们算是得想办法去突围，顶着短期内对商业模式极其不利的两极重锤跑出来，那可太难了，对这套模式的经济账很不利，长期看是这样没错，但从运营角度来说 skill太多简直是噩梦，周转起来很难做快，每家店要发的人工工资，也比普莱斯俱乐部那种模式高得多，那到底是靠什么要素去把这些补回来，让那些投入变得划算的呢，你得掀起一股抢购狂潮，这在整套打法里是极其重要的一环，当你有这么多SKU时，你得给人们把他们全买下来的理由，只要大家买的件数多，经常回头反复买，毛利率百分比低点也是可行的，因为能让你吃上饭的不是毛利率的高低，而是毛利润总额的绝对数字，所以你就是拼命去冲走货量，让所有东西赚得足够快，好让毛利润总额堆起来，让家得宝鸭这么多库存，变得站得住脚，所以靠的就是那些疯狂的噱头，店里的火爆氛围，一战士构齐的便利，让你一口气买上一大堆 靠的就是开始把专业施工承包商，发展成客户，因为他们每周都要大批量进货，他们会是回头客，再说一遍，这里的全盘目标在于，我们其实拿不到多少毛利率，我们有大量的SKU 而且每个SKU的备货都很多，那我们怎么才能把走货量，做到尽可能大，如果你把这事做成了，把本职工作干好了，货架上的东西飞快卖光，那就意味着你能给供货商，下越来越大的订单，也就意味着，你在大批量进货时，能拿到越来越低的价格，那你要么，可以把多出来的这部分利润，留给自己，要么就像家得宝的做法那样，至少在相当长一段时间里，把这部分红利让给顾客，让整个飞轮越赚越快，天啊，他们的价格竟然还能更便宜 概括一下这些，我们节目的老朋友 Worldly Partners的Arvind Navaratnam 曾深入研究过这家公司，这里我就直接引述，他那份长达100页的研究报告，我们会在节目简介里附上链接，在1979年那会儿，大卖场仓储店的形态，本身是最显眼的创新，但更持久的优势，是它背后的操作系统，家得宝打造了一套大走货量模式，与顾客共享规模效益，带来了更大的人流，巩固了供货商关系，支撑了更广的品类选择，又把由此带来的生产力红利，反补给门店，员工，物流，技术和价格，形成了一个自我强化的飞轮，随着公司规模扩大 [01:23:43]
Ben Gilbert：这套飞轮变得越来越难以复制，还有一个要素，把这一切彻底推向了高潮，那就是公司的股价，以及员工们，一路往下涵盖到，卖场一线的普通店员，那些从前做手艺人，如今拿到好工作的人，都能分到公司的股权，你听到这儿可能会想，等等怎么回事，公司的股价，怎么能让这套商业模式，跑得更好，店员入职培训里，有很大一块，就是在讲股票，讲股价，讲什么是股权，把股价和你在卖场干的活，建立起关联，而这完全得益于，公司上市特别早，对，后面还有巨大的上涨空间，没错，对这批早期的基层员工来说，他们在劳动力队伍里建立起了这种切实的纽带与文化，只要我在卖场里把顾客照顾好，帮他们把项目做完，他们就会回头买的更多 我这家店的销售额就会涨，公司的收入就会上升，而在早期公司规模还足够小的时候，这真能左右公司的整体收入，股价跟着往上涨，然后我就发财了，真真正正地发大财，因此成为几百万富翁的，早期家得宝店员，成千上万，我们在做前期调研跟Kenneth聊的时候，他跟我们是这么说的，当你顺应了人的基本天性
David Rosenthal：好事自然就会来，对，要是你来自硅谷的科技初创公司，这套打法对你来说就跟本能一样，但在零售业，之前可真没人这么干过，这真的是头一次有具备规模，员工人数如此庞大的公司，让零售一线的员工，也能参与进这样一台，巨大的造富机器里，而且因为当时每年的，复利增速达到25% 我是说，这成了他们能投资的最佳去处 [01:25:44]
Ben Gilbert：具体的运作方式是，如果你是拿固定年薪的员工，也就是从副店长开始往上，你能拿到股票期权，如果你是按小时计薪的员工，你拿不到股票期权，但你可以参加员工购股计划，早期他们设计的规则是，你能以当时交易价，打85折的价格买入股票，而且公司还给你无风险兜底，只要股价跌破了你的买入价，差额由公司来给你补齐，然后他们还对店员，做了全方位的宣讲，告诉大家，你们一定要参加这个计划，而这整套机制之所以跑得通
David Rosenthal：是因为他们成功向华尔街，把公司塑造成了一只成长股，要是没有一位金融操盘手，在背后这么运筹，或者你没有业务业绩，来支撑这一点，那这套漂亮的招数，对你就毫无用处 [01:26:47]
Ben Gilbert：因为员工根本不可能，在休息室里，眼看着自己发家致富，对，而且这一切都要归结到，专业零售商模式，与百货超市模式的区别上，假设你是开示客或者沃尔玛，你也搞了同样一套机制，店里的员工服务态度再好，也不可能有顾客跑进来一口气，买走一万美元的卫生纸，但五金和家装品类不一样，公司内部流传着，这么几段传奇故事，最常被提起的一个，就是一个水龙头电圈，引出一单，整个厨房翻修的故事，传说是有位顾客来到店里，手里拿着，从自家厨房水槽上，拆下来的水龙头，他说，嘿，我的水龙头漏水了，我想我得换个新的了，我知道这估计得花个几百美元，结果那位懂管道维修的店员，看了看水龙头，说，不用不用，你不需要换新龙头，这个我们能修，我们去拿个新电圈，你只需要这个 我们换个新电圈就好，只要25美分，装上去就全搞定了，他们照着办了，顾客非常高兴，他回到家，跟妻子和家里人说了这件事，谁能想到过了两周，他又回来了，他说，我们一直在考虑重新装修厨房，我们打算就在你们家得宝做了，结果成了一笔10万美元的大胆，因为在五金加装这个品类里，这种事真的会发生 [01:27:55]
David Rosenthal：而客户服务能直接促成这一切，对，对这点说得太好了，这个故事的后半段是，有人随口说了句，天哪，你老板估计得把你给开了，你本来能卖出一个200美元的水龙头，结果只卖了个25美分的电券，你丢了这么大一单，很可能会被解雇，伯尼马库斯听说了这件事，他直接给那个小伙子打电话说，我觉得我们应该给你升职，谢谢你，这才是完全正确的客户服务心态，我们现在就要再给你发一批股权激励，没错，听众朋友们，顺便说个有趣的插曲，我们的一位听友，也是本节目的老朋友Frank Blake 就是当年带领家得宝迎战，并熬过2007年至2014年，大衰退的著名CEO 我们在做这期调研跟他交流时，他跟我们说了，这句很有分量的话 他说企业文化健康的最佳标志，就是走进员工休息室，看到店员们都在盯着股价看，这就是我们想要的，我们在这里鼓励这种做法，对
Ben Gilbert：这跟硅谷普遍的主流观念，完全相反，那边觉得，哎呀，你可不能让员工整天看股价，但在家得宝，至少在过去的几十年里，他们的态度是，不，我们非常希望员工关注股价
David Rosenthal：并思考自己当天的表现，会给股价带来怎样的影响，那关于这个商业模式，我觉得最后一点，非常耐人寻味的是，尽管存在那么多权衡取舍，最初凭直觉认定这门生意，能跑通的判断，居然是完全正确的，在1980年，家得宝的门店面积，是劳师的两倍 [01:29:38]
规模经济与家装零售的复利优势
David Rosenthal：是劳师的两倍，陈列的商品种类，是劳师的三倍，了解我们对开市客，有多狂热的人都知道，这听起来简直显相还生，这些全都是劣势，对吧，但最终的结果是，他们的成交比数，是那些较小规模劳师门店的，整整四倍，所以这里头确实有巨大的红利，当你投入更多面积，更多库存，更多SKU时，随着商品越来越丰富，这笔投资的回报率，反而随着规模扩大而提升了，口碑效应一战是构齐的便利，疯狂买买买的氛围，完全能抵消掉，你在库存和卖场面积上，追加的全部投入，那是伯尼在第一家店，实际开业前的一个直觉，但他赌对了，整件事背后的关键洞见就在于，一旦你跨过了某个SKU数量，和特定营业面积的门槛 投资回报率实际上是会随着规模递增的，对，而且这也极其契合家装行业，因为顾客在消费上是没有上限的 [01:30:51]
Ben Gilbert：你会碰到超大客单价的交易，比如10万美元的厨房改造，全屋翻修等等，对，所以这基本上就是把家得宝
David Rosenthal：带到今天3500亿美元市值的核心模式，只不过另有转折，只不过这过程并非一帆风顺，是的,听众朋友们,在我们聊到今天的家得宝之前,他们还会经历一段至暗时刻。回过头来,接着聊,家得宝后来的发展并非一帆风顺。
Ben Gilbert：起初,正如我们聊过的那样,一切进展顺利,商业模式一旦成型,整家公司运转得顺风顺水。到了1996年,家得宝年销售额达到200亿美元,并且在迅速扩张。
David Rosenthal：他们平均每四天就有一家新店开业。门店总数超过600家，眼看着逼近700家，海外还有32家店，对，那一年对公司来说是个大年
Ben Gilbert：因为奥运会在他们老家亚特兰大举办，他们觉得这是加大全国广告投放，打响大品牌的绝佳契机，于是他们成了奥运会的主要赞助商，地位比肩 Visa 可口可乐和耐克，现在还有摩根大通，对没错，而且班，正如你之前提到的，这个时期，他们开始真正发力专业施工承包商市场，而不仅仅服务周末家装客，他们推出了企业信用账户，他们的财务根基终于足够稳固，可以撑起这项业务了，他们开始引进更多专业级工具，比如德伟或Milwaukee Tools 这其实只会促进DIY周末家装客市场，因为事实证明，有一部分个人房主也想要专业级的工具，五金和耗材 [01:31:58]
David Rosenthal：愿意花大钱买最好东西的人，或者如果他们想让一把工具用上20年，那当然，我就要专业人士用的东西，完全没错，他们还聘请了专门的销售人员，来服务专业客户，他们设立了专业客户服务台，在他们的很多门店里，他们还推出了专业大客户架，这对他们来说是个大变化，对，如果你去专业客户服务台，他们就开始提供批发优惠 [01:32:48]
Ben Gilbert：不过我觉得很重要的一点是，这种批发价对DIY客户也开放，只要你买到一定量就行，没错，他们还第一次开始提供工地配送，因为不是每个人都想为了每样东西
David Rosenthal：都跑一趟店里，特别是如果你要搭一个小木屋，就像你现在录音用的那个一样 David 你肯定不想专门跑去店里，把整辆车塞满那些东西，或者去租辆卡车，要是能直接送货到施工现场，那可太省事了，专业客户后来成了这门生意，极其巨大的驱动力，而这是2015年的数据，所以我们跳到了后头，但我认为它依然是个，很有参考价值的数据点，家得宝的普通DIY客户，一年大概跟公司打五次交道，消费约330美元，而普通专业客户，一年要打66次交道，年均消费达到6500美元，对听起来很对，当然了，也有些专业客户 [01:33:28]
Ben Gilbert：一年要花几十万美元，在接二连三的成功，和耀眼成绩之后，伯尼·马库斯说，行了，该见好就收了，他在1997年卸任CEO 把头衔交给了阿瑟·布兰克，差不多干了20年，对干了快20年，他在巅峰期功成身退，而这时家得宝的地基开始出现裂痕，因为这波极度飞速的增长，其实掩盖了一大堆问题，首先，就在同一年，也就是1997年，公司就当时历史上规模数一数二的，企业性别歧视诉讼，达成了和解，伯尼和阿瑟在和谐的回忆录，从零到百亿里反驳了这些指控，但公司沦落到这个地步，这一事实本身，就说明当时的公司管理层，怎么说呢，并不那么无可挑剔，而且这场官司，也多少反映了门店内的情况，我是说当时的家得宝，就像个男人的地盘，全是一帮老爷们 从另一帮老爷们手里买五金，而且，劳氏后来正式利用了这一点，把女性培养成了自己的客户，完全没错，我们马上就会聊到这个
David Rosenthal：所以对这一整套局面，很快就反噬到了家得宝头上，伯尼和阿瑟在书里，还讲了早年间的各种事情，比如在店里狂欢派对，下班后喝酒
Ben Gilbert：显然他们后来都把这些整顿掉了，不过，对当时确实存在，是的，好那是第一个问题，第二个问题，我们在讲摩世时没太提，因为它在早期之后就没保留下来，但家得宝在初创时期的理念之一，就是极度分权，这其实很棒，因为门店可以利用对本地市场的了解
David Rosenthal：确保自己买对所有货品，买对数量，能非常贴近客户，而且伯尼估计，正因为各区域在自主做决策，这让单店销售额高出了15%到20% [01:35:49]
Ben Gilbert：对没错，但随着家得宝规模扩大，这么做带来的好处，真的开始比不上，你在哪些方面，白白放弃的利益了，那就是，彻底的一团糟，如果你把采购商品团队，集中起来
David Rosenthal：用采购权带来的规模经济，没错，运营混乱不堪，也没法利用技术和系统，因为到处都太零散了，有无数个决策者，无数个人，在跟所有这些，不同的供应商谈判 [01:36:16]
Ben Gilbert：还有David 你刚才说的那点，你拿不到最优惠的价格，从你的供应商那里，从你的供应商那里，如果你有57个不同的区域，甚至门店级采购员，在跟他们谈判的话，这在其他店根本不是问题，因为家得宝开创了，全国五金连锁店这个概念，对，在家得宝之前，五金行业甚至连搞，全国同采的机会都没有，因为压根没人，做全国范围的采购，确实亚利桑那的需求，和阿拉斯加的需求，肯定还是有地域差异的，但台聚就是台聚，你不需要在全国不同地方，用不同的抬举，对这是第二点，第三点就是市场在变，到了20世纪90年代末和2000年代初，美国房地产市场在飞速膨胀，后来的金融危机和次贷危机，导火索全都在这儿，对一分首付都不用出，就能搞到一套房 因为银行连看不见摸不着的收入，都敢放贷，没错是的，显然这给美国经济，和后来的家居建材零售商，埋下了很多隐患，但在之前的繁荣期，对他们建房的速度空前绝后，对这也重新打开了市场，让劳氏得以做一个，真正的竞争对手卷土重来，在90年代末和2000年代初，房地产市场膨胀的当口
David Rosenthal：劳氏彻底改变了战略，对 1990年他们看明白了，所有区域性竞争对手，和小业态门店的处境，基本上就是研究了家得宝，然后说，这才是正确的路子，我记得是1990年，他们开了第一家仓储店，彻底来了个180度大转弯，显然你今天去劳市，两家概念非常非常像，但他们能从90年代初，开始甩掉旧业务旧业态，把那些店关掉，只开家得保风格的店，这真算得上一次了不起的，创新者的窘境突破，对 [01:37:47]
Ben Gilbert：而且市场环境变了，买房的人越来越年轻，女性买家也越来越多，他们对家居家装的需求和痛点，其实开始和家得宝提供的东西，有了一点点分化，劳氏当时是不是提了个口号，叫把家装做得更好，一点没错，跟踪这个行业的宣传口号，就能看清所有战略走向，对把家装做得更好，这个口号直接瞄准家得宝，也直接去吸引更年轻更随意，往往也更多的女性买家，这些买家不一定是要搞房屋大翻修，他们是在做房屋换新或者软装重做，他们更像是周末装点家，而不是周末家装课，他们买的更多的是，厨卫产品，家居软装，而不是去买木材和水管，以及这类东西，老式就开始转型 [01:38:25]
David Rosenthal：他们以前其实更多是吸引专业师傅，而在这个阶段，他们真真切切地开始转向中端消费者，普通的DIY散客，提供比家得宝那种粗犷硬朗 [01:39:15]
Ben Gilbert：面向专业师傅的环境，更让人愉快的购物体验，对，而且这还恰巧赶上了什么，互联网，一下子消费者和DIY爱好者破天荒，有了一条自主学习，怎么搞加装项目的途径，不用非得去请教，家得宝店里那些，五大三粗的退役老师傅，不过，距离YouTube创立还得有些年头，这还是90年代末，不是2010年代，但大家已经开始在论坛之类的地方，分享经验了，是的，但所有这些加在一起，头一次给一个真正的竞争对手，腾出了市场空间，阿瑟布兰克接管家得宝之后，管了几年公司，但这些问题开始越积越多，而且他也开始累了，就像伯尼马库斯当年退休时一样，而公司还在越来越大，到2000年，营收已经超过400亿美元，他们拥有一千多家门店，和二十多万名员工 一天在董事会上，肯·兰冈问起阿瑟，布兰克接班人的事，说，嘿伙计，看着你好像也开始有点累了，要是你明天就得退下来，公司里有人能接你的班吗，对，伯尼退下来的时候还有你，但你之后是谁呢，阿瑟就回去想了想，回来后说，天哪 Ken 你说的对，其实答案是没有 Pat肯定接不了我的班，而你，我们很爱你，但你不是做业务运营的人，你当不了这家公司的CEO 确实，我想我们公司内部，真没有培养出，能接任CEO的高管后备梯队，必须说明的是 [01:40:22]
David Rosenthal：他们非常厉害地，为店长摸索出了一条，晋升通道，家得宝有75%的店长，没有大学学历，因为他们摸索出了一套，内部提拔机制，你可以在18岁时，作为零售一线员工，加入家得宝，一路做到店长，这套机制运转得非常好，但他们至少在那个时期，没有培养出来的，是未来谁来接这些创始人的班，董事会和阿瑟一起决定
Ben Gilbert：我们得找一家外部猎头公司，给公司引进一些更多的管理人才，他们的计划是去招一位总裁兼首席运营官，也就是在阿瑟当上CEO之后，找个人来接替阿瑟以前的二把手之位，等阿瑟准备退休时，这个人就是顺位接掌公司的下一任人选，阿瑟其实自己亲自担任了选评委员会的主席，第一个目标就是解米带萌，太绝了，他刚被花旗集团的桑迪威尔给解雇了，对而且杰米很喜欢家得宝的这几位创始人 [01:41:24]
David Rosenthal：正如他去年在我们无线电城的，现场活动舞台上跟我们讲的那样，但他紧接着说的另一件事是，在考虑这个机会之前，我其实从来没去过家得宝，我想他去过一次，是因为有个朋友跟他说，你得去纽约上周那家家得宝看看，结果根本不，他心想我在这干嘛呢，我这就像在假装自己懂家装似的，对，但见杰米拉拢他
Ben Gilbert：招募他的整个过程，确实耗费了大量时间，他们确实很合得来，杰米直到今天都会说，他很喜欢家得宝的一切，包括这家公司的文化和理念
David Rosenthal：他总是在提门店支持中心这事，我们在准备无线电成立场活动的时候，我看了50场杰米代盟的访谈，他总会提到，家得宝总部叫做门店支持中心有多棒
Ben Gilbert：这就是一种企业文化的体现，对，家得宝在杰米身上耗了大约六个月，到头来还是一无所获，董事会在这时开始有点沮丧了，巧的是，肯除了当时担任家得宝董事会的首席董事之外，他还是通用电器的董事，当时通用电器自己也在上演一场极其公开的接班人大戏，争论到底谁能接替杰克维尔奇，那是全美当时最具传奇色彩的CEO 现在的历史多少已经把这段淡忘了，因为坦白讲通用电器已经散架了，但是 [01:42:53]
David Rosenthal：真的被拆成了三块，所以这么说一点都不夸张，对确实，而且在那之前，它蒸发的市值，比历史上任何一家公司都要多，或者至少在英伟达，出现那几次大跌之前是这样，对吧，但现在大科技公司动不动的那些跌幅，相比之下让以前的一切都相形见畜了，对显得通用电器都有点小打小闹了，但在当时大家都在关注这件事
Ben Gilbert：就是捷克维尔奇之后，通用电器完全是在摧毁股东价值，但我们现在聊的是1998年 1999年 2000年，我是说财富杂志在1999年底的千禧年特刊上，把捷克维尔奇评为世纪经理人，通用电器在当时就是受捧到这种程度，而这一切都是靠卓越运营的文化驱动的，正如通用电器著名的，追求零缺陷产出的 6Sigma方法论所体现的那样，听起来很棒，对听起来很棒，对吧，那我们走着瞧，回到家得宝这边，堪和家得宝董事会就在想，天哪，我们这儿确实需要引入点那种，卓越运营的东西，我觉得这对公司肯定大有好处 [01:43:54]
David Rosenthal：要是你想去挑全美能找得到的，最好企业高管，通用的后备人才梯队，大概就是最好的去处，挖不到杰米，戴蒙，我们这儿也没有，那就从最顶尖的调起，通用是全美公认，找管理人才最好的地方，但回过头看，接替杰克维尔奇的那三位人选 接替杰克维尔奇的那三位人选
管理层接班、股权激励与长期价值
David Rosenthal：接替杰克维尔奇的那三位人选，以及他们三个后来有多惨，简直不可思议，对，在他们各自去的三家公司里 [01:44:59]
Ben Gilbert：是的 2000年11月，杰克维尔奇宣布杰弗里·伊梅尔特，将成为他的接班人，出任通用的下一任CEO 就像你刚才提到的，通用CEO职位的，另外两位候选人里，一位是James McNerney 他很快跳槽去当了3M的CEO 你可能知道他的名字，因为他后来又离开3M 去当了波音的CEO 没错，我们都知道结果怎么样，另一位候选人是 Bob Nadelican Langone 因为同样是通用董事会的成员，跟他很熟，而且非常喜欢Bob 通用的接班消息一公布 Ken马上给Nardelli打电话，搬出了20年前，对伯尼·马库斯，说过的同一句话，金马蹄砸你屁股上了，也就是走大运了 猜猜你现在能去哪上班，既然你没当上通用的CEO 猜猜咱俩接下来，要一起做什么，我要把你拉进家得宝，董事会立刻掉头，给Nardelli开出了，总裁兼首席运营官的职位，并说，你先过来干一阵子，阿瑟，布兰克准备退休，你就是他指定的接班人，为了吸引Nardelli 接受这个职位，他们表示，你在通用的股票期权损失，我们给你补齐，只要你来家得保，我们给你1.5亿美元的股权大包 Bob说，好，太棒了，我显然没法继续留在通用了，我加入，接着在最后一刻，就在双方已经谈妥条件 Nardelli来担任阿瑟手下的总裁，兼首席运官之后 Nardelli给猎头打电话，让猎头转告家得宝董事会，他改主意了，除非一来就当CEO 否则他不来 他不想等，这导致了一场，怎么说呢，挺尴尬的家得宝董事会，会上大家把这个新情况告诉了阿瑟，阿瑟说，行，我没意见 CEO给Bob当好了，但他心里其实根本接受不了，我觉得一部分原因，是阿瑟还没准备好放手，另一部分原因，我觉得是，他本能地察觉到，不对劲，心想 Nardelli最后一刻，来这么一出，虚标诱客再调换，算怎么回事，这不是危险信号吗，阿瑟后来也说过，第一，这比我预计的时间要快，对，来得要早，第二 [01:46:55]
David Rosenthal：阿瑟后来在一次采访里说，虽然是我提议，发起外部选拔的，但我认为，选他大错特错，不过顺着你的意思，我觉得那句行，我没意见，多少有点像在试探董事会，他其实希望董事会回过头来说，我们其实太喜欢你了，这人是谁，啊不行，让他走人，我们觉得你应该继续当CEO 对，可董事会根本没这么说，他们把他的客套话当真了
Ben Gilbert：他们真就按字面意思信了，这引发了一场大吵哈瑟，伯尼和Kent之间大吵了一架 Kent的自传，我爱资本主义里记录了这事，因为伯尼当时还在董事会，而且我觉得这非常严重地破坏了他们往后的关系，不管怎样，董事会确实把Bob招来当了CEO 阿瑟辞去了CEO 只在董事会待了短短几个月，半年之内他就彻底退了出来 [01:47:59]
David Rosenthal：离开了公司，我们最后再回过头来聊阿瑟，不过，他自己可有一只金马蹄，金马蹄，对，剧透一下，我觉得他后来成了这帮人里，净资产最高的一个
Ben Gilbert：Nardelli就这样成了家得宝的新CEO 在外界看来，这可是一场大胜，我是说，他们找来了全美，可以说是最抢手的企业高管，角逐通用电器帅位的，两位落选者之一，但正如你能想到的，无论是谈恋爱，还是进董事会，带着这种心态，开启一段新关系，恐怕都不太对劲，我想要那份工作，但我拿到了这份，所以我要努力，把这份工作，做成我想要的那份，平心而论 Nardelli上任的头几年，其实表现极好，甚至可能是头三四年，对 Ken Langong至今仍说，头四年里 Nardelli碰过的每一件事都成了金子，事实证明，我们刚才聊到的公司里，不断冒出的很多问题，都可以靠出色的运营能力来解决，而且当时到处都是容易摘的低垂果实，对，它2000年进驻的时候 [01:48:38]
David Rosenthal：同店销售额增速，已经连续四个季度放缓了，底层显然出了些很严重的问题，老门店变得破破烂烂的，对，劳氏也是在这时候杀将回来，击溃了家得宝，极度的去中心化，把事情搞得非常混乱 Nardelli在一次采访中，说这家公司一直处于创业状态，长达20年之久，显然Nardelli漏掉的是，创业心态对这家公司的成功，到底有多重要，他当时正打算推行卓越运营，但运营抓得太死，是会把创业心态彻底扼杀掉的，如果你把大家提出想法，付诸行动，乐在其中的空间全都剥夺掉，这可能会毁了整家公司，他做的另一件事就是，你看遍采购，补货，商品规划等所有运营职能，他全都收归中央集权，他把9个独立的采购办公室合并成一个，这样一来 他们从供应商那里拿到的价格，一下子就更好了，他还投资了一大批新的技术系统，我是说，这事的答案，不是非去中心化，即中心化，你必须找到平衡，把数据聚在一起，统一做大宗谈判，或者在核心数据底座的一套数据集上，做分析真正有好处的地方，就搞集权，但能把决策权推到离客户最近，让一线人员看清具体情况千奇百怪之处的地方，你绝不能去集权，没错，我是这么看这事的 [01:50:26]
Ben Gilbert：运营层面当时有一大堆容易摘的果子 Nardelli 极擅长推行，家得宝在那方面需要做出的所有改变，但他满脑子都是六七个码，满脑子都是卓越运营，我是说他是个彻头彻尾的通用电器人，可经营家得宝跟在通用电器造涡轮机完全是两码事，回到家得宝整套商业逻辑的根基，回到做一家专业零售商的理念，靠的是极好的服务，意思是你要为客户提供服务，倒不是说通用电器不为客户服务，但那完全是另一种模式，在通用电器，一线员工是完全可以随时替换的，对，本身设计就是这样，这正是6S黑带的核心所在，我们要毫不留情地，剔除组织内部的成本和低效，靠的是系统，不是人 这跟卖一个25美分的厨房水槽电圈，最终促成，完全是反着来的，在家得宝卖场里促成一笔 10万美元的厨房翻新大单，这种东西你根本没法用6SG那种，靠电子表格管流程的方式去衡量，这让我想起为什么贝索斯，不喜欢给会议定死结束时间，因为他喜欢能漫无目的的游荡 [01:51:54]
David Rosenthal：去发明和游荡，而如果你要搞发明，你就需要四处漫游，这就好比如果家得宝门店的任务，是让店员陪着一个想破脑袋，想解决问题，或者构思某个项目的顾客四处逛，这真的很难优化，因为这在某种程度上，是个没有边界的问题，对，那Nardelli做了什么，他大批撤换了
Ben Gilbert：家得宝卖厂里的，一线全职店员，换成了兼职的普通零售工，这样一来，就彻底丢掉了，成就家得宝的整套理念，也就是我们有一批，懂行的员工，他们能做成那笔 25美分的店圈买卖，帮顾客修好厨房水槽，并在日后带来更大的生意，这些全都要拿掉，我们要招16岁的小孩来兼职，光在收银台结账就行，不仅如此 [01:52:41]
David Rosenthal：人数还会直接变少，就是这样，根据Arvin的研究，从2000年到2006年期间，每家店的员工，从200人降到了170人，裁员15% 就等于说，好吧
Ben Gilbert：现在帮你们解决问题的人更少了，对，这是卖场里的普通员工，再看店长，在Nardelli之前，正如你所说 Ben 所有的店长，都是从店员一路提拔上来的，他们把心思全放在自己的门店，自己的顾客，做正确的事等等上面 Nardelli改变了选拔店长的标准，现在更偏好有大学学历的候选人，那现在就没有任何晋升通道了
David Rosenthal：因为根本没人会顶着大学学历，去卖场一线做起，招进那些店员岗位的每一个人，都没有大学学历，等于你直接告诉他们，你们被死死困在这份干到头的工作里，眼前已经没有任何上升通道了 [01:53:48]
Ben Gilbert：再回想一下当年的老员工团队，这批手艺人受过极高的专业训练，懂行得很，就算有学历，拿的也是技工文凭，他们没有大学文凭，这跟懂不懂五金加装
David Rosenthal：或者能不能成为一名优秀的零售人，根本毫无关系，对我是说，这削弱了企业文化，把视野放宽来看，完全有充分的理由认为，这家公司唯一可持续的竞争优势，就是他们的规模经济和企业文化，这种赶闯赶干，能把问题琢磨明白的尽头，遭到这番沉重破坏之后，可能再也没法彻底挽回和重建，在Nardelli上任几年后
Ben Gilbert：家得宝顾客的满意度，直接跌到了全美所有大型零售商里的，最低水平，全美所有大型零售商都在列，这份年度顾客满意度，调查涵盖了从百思买，开示克，沃尔玛，到家得宝和劳氏的所有企业，家得宝从名列前茅，直接掉到了倒数第一，但David 他们的营收和利润都翻了一倍，而且在五年内 [01:54:41]
David Rosenthal：把门店从1100家开到了2000家，你怎么能说他有问题，所有的图表全都在一路向上攀升，是啊，没错，这就引出了Nardelli的薪酬问题
Ben Gilbert：除了他从通用电器跳槽到家得宝时，拿到的大笔股权之外，在执掌家得宝的六年任期里，董事会还累计给他发了，大约2亿美元薪酬，而且董事会给他的奖金和薪水，总是比合同规定要给的还要多，因为Nardelli总会跟他们据理力争，说看我超额完成了指标，营收涨了，利润涨了，我超额达标了，一切都棒极了，可是每当董事会提出，把他的部分薪酬与公司股价挂钩时，他一概拒绝，老实说，在某些方面这倒也说得过去，我知道这跟股东利益并不一致
David Rosenthal：但在某些方面也算合情合理，因为这是在激励你能掌控的事情，毕竟股价只是外界对你的看法，而不是你具体在做的事情，根据别人怎么看这家公司，来给你定薪酬 [01:55:58]
Ben Gilbert：我总觉得有点奇怪 Ben 你这简直就像在照着 Nardelli的发言稿念一样，商业周刊当年还专门报道过这事，因为这在当时乃至今天的，知名CEO身上都很罕见 Nardelli那时候老说，听着这是我唯一无法掌控的，公司业绩指标，所以我不会同意把我的薪酬跟他绑在一起，在家得保，问题在于，这从根本上违背了我们刚才聊到的，公司商业模式的核心部分，股价不涨，整台运转机器就歇菜，一点没错，对于现在卖场里的所有员工来说，那些手里还留着股权的人，曾经得到的承诺，从来都是，我好好干活，看到成效，股价上涨，我就能发财，现在倒好，空降来这么一位，来自通用电器的大人物CEO 公开表示，不管股价涨不涨，反正我都能发财，结果股价就真不涨了，对 为什么那段时间，股价会原地踏步，实际情况是这样的，虽然他把营收和利润，都翻了一倍，但其实基本上是靠，把门店数量翻了一倍换来的 Ben就像你之前说过的，在Nardelli加盟之前，铜店销售增速，其实就已经走平了，在他任内，也确实一直保持走平，所以华尔街老抓着这点不放，在家得宝和劳氏做对比时，把它当成一大危险信号，而劳氏抢下了周末家装客这块新市场，铜电增速一直在涨，更糟糕的还在后面，在Nardelli任内，他批准了200亿美元的股票回购和分红
David Rosenthal：连这都没能把股价拉起来，这说明所有机构投资者，手里都有全套现金流折现模型，他们不相信这家业务，未来将产生的全部利润，折现到今天之后，是在增长的
Ben Gilbert：他们觉得这家公司的价值，其实停滞不前，对，甚至觉得是在缩水，因为家得宝自己还在市场上，大笔回购股票，就这样股价都拉不起来，所以，对，但宏观层面的核心是，尽管靠开心店推高了营收和利润，大家并不觉得未来，这家公司的未来会更光明，而同一时期，别忘了，这正是美国房地产泡沫，吹到最顶峰的时候 [01:57:58]
David Rosenthal：劳市的股价涨了200% 他们才是房地产泡沫里的大赢家，另外我们还没聊到的，是他拼命想给这家公司硬塞很多业务，他靠收购来增长，往相邻赛道扩张，开辟新业务线，来搭建这些新的周边版图，而不是老老实实投资核心业务，毕竟从通用电器这种大型集团出来的人，就是这样，平时就是这么干的，平时就是这么干的，雪上加霜的是，家得宝原本的一些独特性，也开始褪色，他们把毛利率提了上去，利润当然变多了，但价格就没那么让人震撼了，只是更接近市场竞争水平，其实你去看他们的毛利率走势，从那以后就一直维持在高位，差得倒不是特别大，毛利率依然低于传统零售业，肯定也低于我们很久前聊过的45% 但他们从大概28% 29% 30%这个区间，稳稳涨到了大概33%的毛利率，这就不像沃尔玛那么低了，更比不上开市客极薄的利润率，所以他们算是偏离了，开市客模式，可以这么说，偏离了规模经济共享的理念，他们算是意识到，其实我们可以多留一点利润，在自己手里，没错，回头看华尔街，对Nardelli和这家公司的失望，哪怕营收和利润都在涨
Ben Gilbert：也很合理，对吧，就像是他把工具箱里的家底全掏出来，想去讨好华尔街，天哪，重新站回自己这边，你说的对，这就是激励机制错位
David Rosenthal：如果你的薪酬是和股价挂钩的，你根本不在乎公司当下的业绩，你只想让投资者相信这个故事
股价激励的两面性与纳代利争议
David Rosenthal：你只想让投资者相信这个故事，相信你正在把长期价值沉淀在公司内部，所以你会把价格压得很低，把走量冲得很高，让顾客狂热追随，如果你的薪酬绑在当下的数字上，你根本不会把价值沉淀在公司里，对，你只会拼命拉抬当下的数字，没错，这是一种反常的激励错位，太有意思了，所以转回来说，你确实得用股价来激励管理层，因为那才是我们，为遥远的未来，在业务里积攒价值的方式，没错 [01:59:59]
Ben Gilbert：这股酝酿中的负面情绪，尤其是华尔街对Nardelli的不满，在家得宝2006年的，年度股东大会上彻底爆发 Jono Serra 很棒的财经记者，当时在纽约时报撰稿，我直接念一段，他写道 Nardelli先生已经成了今年的，非天价薪酬CEO非代言人，从通用电器被挖过来的这五年里，家得宝的股价跌了12% 而头号竞争对手劳氏的股价，却涨了173% 大家都听过按绩效复仇，这分明是只要人活着就发钱，哎呀，但这些事实，根本还触碰不到家得宝这桩丑闻，背后更丰富的内容，于是我跳上一列火车，赶往特拉华州威尔明顿，当年的家得宝股东大会，就在那开，我一到场，就听见抗议者在喊口号，喂Bob 股价跌得这么惨 你说什么头纳尔德里先生，终于走上发言台，身边一个人都没跟着，大家一下子全都明白，是怎么回事了，董事会没来参加这次年会，我做财经记者这么多年，还从没见过这种场面，就像特拉华大学，一位公司治理专家，第二天早上跟我说的，用他的话说，做董事唯一的本分，就是出席年度股东大会，董事们居然一个人都不来，太让人恶心了 Nardelli开始主持会议，第一个人站起来发言，提问者火冒三丈，我觉得董事会不到场，简直荒谬透顶，董事会太懦弱了，根本不敢面对股东，他正说着，即时气归零，他的麦克风就被掐掉了，会后，大家嘴里念到的词，都是害人听闻，丢人现眼，傲慢无礼，我还要再加一个，藐视一切，我相信很多董事会和CEO 心里都瞧不起股东，但大多数人，起码还算聪明，不会写在脸上，那究竟发生了什么，是董事会不想露面表态，支持Bob吗，还是Bob跟他们说，你们别来了，我不想让你们当面，跟我唱反调，这事一直没公开过，我觉得就是Nardelli 自己对外界，针对他的议论受够了，关于他的薪酬，关于停滞不前的股价，他只想狠狠骂一句，家得宝的全体股东，而这些人里不少还是家得宝的，现任和前任员工，哇，太糟糕了，董事会做的也不地道，对，董事会不地道，谁都不地道，所以这件事引起的余震，极其剧烈，家得宝基本上成了美国企业界，所有弊病的最新代表，尤其是Nardelli的薪酬方案，被当成了企业贪婪 高管拿钱太多的头号典型，没错，这次股东大会之后的几周几个月里，公司Nardelli还有董事会，发了一连串解释和道歉，态度也越来越低三下四，但对扭转风向起不到任何作用，终于在2007年1月2日 Ken Langan在达拉斯召集了一次特别董事会，董事会就在这次会上把Nardelli解雇了，他拿到了一笔1800万美元，利等可取的现金离职补偿，还拿到了一份所谓的退休金方案，价值2.11美元，这还是在最早那笔，补偿性跳槽期权，以及这些年一路领的薪酬之外的，是的，没算那些，后来在Kent Langone的书里，他确实说Nardelli最终只拿到了，那笔钱的一小部分，但不管用了，媒体头条写得极难听 消息公布的时候，家得宝各家门店的一线员工，有报道和视频拍到他们都在庆祝机长，基本上就像在开派对，看来确实不太得人心，是的，确实不得人心，这之后 Nardelli很快又找到了一份新工作，他去当了克莱斯勒的CEO 带领这家伟大的美国汽车公司，度过金融危机
David Rosenthal：继续走一家独立美国车企的路子，成功挺过去，就像福特作为独立公司做到的那样，通用汽车作为独立公司做到的那样，等等，最后被意大利人给收了，没错 [02:04:33]
Ben Gilbert：对，大家可以去听听我们聊法拉利那期，看看后来究竟怎么样了，菲亚特克莱斯勒是怎么诞生的，对，于是，家得宝和董事会又一次找不出一个明显的接班人，那他们能找谁来带着公司，我想说往上走呢，其实从这会儿起往哪走都是往上，他们决定把希望寄托在，另一个通用电器出来的人身上，那是Bob Nardelli 从通用电器带过来的得力干将之一，在家得宝负责并购和企业发展部，就像你说的 Ben随着他们给公司塞进各种业务，这是一个新设立的职位，这个人Kent很喜欢，但伯尼马库斯，根本不觉得他是合适的人选，对，一个叫Frank Blake的前律师，伯尼，我猜阿瑟，布兰克也是 虽说阿瑟这会儿，应该都不跟董事会说话了，气得不行 Ken打电话告诉伯尼，谁是下一任家得宝CEO时，伯尼的原话是，真不敢相信，你又找了个该死的通用电器人，来管我的公司，但事实证明 Frank Blake 不但跟Bob Nardelli 完全不是一路人，而且正是家得宝所需要的，但在讲那段故事之前，对 [02:05:40]
David Rosenthal：如果只有这点东西，他们不可能成为一家 3500亿美元的公司，他们做的是把普通人，变成建造者的生意，我懂你想说什么了，没错，伯尼和阿瑟最早那些店里招的
Ben Gilbert：都是真正的水管工，电工和木匠，这些人的工作就是站在货道旁，教你怎么自己动手把事情搞定，他们不仅把工具卖给你，还给了你拿起来动手的底气，而这恰好
David Rosenthal：就是软件行业眼下正在经历的时刻，能亲手做出真东西的人，门槛彻底被打破了，工程师就不用说了，还有自己发布产品的设计师，从来没在科技公司干过的创始人
Ben Gilbert：只要描述自己想要什么，然后看着AI把它做出来的人，对，现在人人都是软件的建造者，所以难点已经不再是写代码了，而是写完之后的环节，线上环境出了问题，你得弄清楚到底是哪里崩了，好 David 我们回到家得宝的旧熟，天哪，那阵子情况变得相当低迷，对吧，是的 [02:06:44]
David Rosenthal：幸运的是，这里也有一段绝地反击的故事，所有这些背后的背景是这样的，我们后面会聊到所有人士和文化的变动 2006年房地产泡沫破裂了，对，大家都知道2008年的全球金融危机，那是在这次领导层交接之后，交接是在2007年1月，但如果回头看2006年，家得宝的财报里就已经能看出苗头了，从2006年到2007年，家装用品上的消费出现了断崖式下跌，而针对这批不符合资质的买家，彻底停止新建房屋，花了差不多18到24个月，才一路传导穿透整个金融体系，最后把一切都引爆了，但对家得宝来说，他们的营收从2007年就开始下滑了，营收在2010年见底，实际上一直到2014年才恢复到2007年的水平 整整7年的时间跨度，净利润也是一样的情况，营收和利润都跌落到了之前的历史高点之下
Ben Gilbert：对我觉得这或许能稍微解释董事会的做法，又一次我们手头没有熟悉且信任的后备人才梯队，能拉出来接管公司，糟了，我觉得咱们只能尽量跟这家伙绑在一起，当时家得宝的其他高管层，即便不算全部，绝大多数也都是Nardelli的人，要是他们把Bob撤了，后备梯队里也全都是更多的Bob
David Rosenthal：至少他们当时是这么想的，至少他们是这么想的，平心而论，虽然Bob的策略，并不适合这家公司的核心能力，文化和使命，但几十年来，顺丰一直都站在家得宝这边，房地产市场，曾经有过那么惊人的繁荣，结果突然间全没了，在那种环境下，想要管好公司，并做出生长，就是很难，对 2007年1月2日，董事会开完 Nardelli被解雇，黑马人选Frank Blake 成了CEO 那Ben Frank究竟是谁 Frank本科是学法律出身，在华盛顿特区的联邦政府，当过公职人员，做过最高法院大法官助理，后来去了通用电器，一路做到并购主管，跟Bob Nardelli一起来到家得宝，担任高管，但他从来没有独立负责过盈亏，他之前的工作跟CEO该干的事，完全不是一码事，没错，他在公司里 [02:08:37]
Ben Gilbert：没有负责过具体业务运营，他跟门店员工，没有直接打过交道，他也没在一线巡查过卖场，但他之所以是合适的人选，原因在于，他懂这里的文化，懂家得宝的独特之处
David Rosenthal：懂公司最初的创立原则，懂这一切，其中一个缘由是，他在Patrick主持的，顶尖投资人访谈节目播客里，聊到过这个，他的儿子就在家得宝上班，对没错，所以他能听到最原汁原味的声音，而不是经过大公司象牙塔层层过滤后的信息，他是在自家的餐桌上，听儿子聊门店里究竟是什么样，对，显然不仅是因为这一件事，但他带着这种心态接下了这份工作，我们该怎么把自己定位成门店支持中心，而不是高高在上的总部，对 Frank出任CEO后 [02:09:44]
Ben Gilbert：在1月2日的那场董事会上，他对董事会说的第一件事，提的第一个要求就是，我想给伯尼打个电话，到那个时候，伯尼已经彻底从董事会退休了，而且对公司的现状深感厌恶，从他那句，又是他妈的通用电器出来的人，就能看出来 Frank明知道伯尼对自己有敌意，还是打通了他的电话，说服伯尼让自己登门拜访，好好聊一聊，接着Frank和Ken 赶去伯尼县居的佛罗里达见他，紧接着的那个周末一起吃了早餐，然后伯尼和Frank一起出门寻店，但寻的不是家得宝的店，他们一起走访的第一家店是开示克，因为在伯尼眼里，家得宝的门店已经不再体现，优秀零售商的价值和品质了，他想把这些传授给眼前，这位年轻的绝地武士 Frank做的第一件事，就是修复跟伯尼的关系 [02:10:21]
David Rosenthal：直接向他讨教，你心目中的企业文化，到底是什么样的，他在这里的全部时间，一直都是在Bob手下干 Frank以前没在伯尼手下干过，他的态度就像是，我要试着重塑，重振当年那份独特的文化，请帮我弄清楚，那到底是什么，他提出来的一件事，就是家得宝那个，传维佳化的道金字塔架构，想象一个倒过来的金字塔，最底层是CEO CEO只是底下尖尖的一小块三角，而最顶上宽大厚重的那一层是顾客，紧接着顾客下面就是一线员工，背后的理念是，真正能在项目上直接影响顾客体验的，是一线员工，他们底下的所有人，都只是为了服务他们而存在 Frank把这套理念重新拾了起来，当作一种管理工具带回公司，提醒大家 [02:11:14]
Ben Gilbert：我们得重新重视这件事了，对，打完电话给伯尼之后 Frank上任CEO后，跟董事会说的第二件事就是，我们得让家得宝CEO薪酬这个话题，彻底从报纸上消失，我们得让这事别再成为新闻热点，很显然，我的薪酬必须比Bob当年低得多，而且我想把自己的利益，跟你们跟公司跟股东完全绑在一起，不管大家最终商定出来的数字是多少，只要是对家得宝CEO合适的金额，我都希望其中90%拿股票期权，这样我就能跟公司股东以及员工利益一致，我要彻底回到这家公司，过去一直坚持的股权激励路线上，好嘛，这表态确实够鲜明，只要公司干得好，你就能赚大钱，对，而且在Frank引导下，公司确实做得很好，接下来 他就彻底叫停了，家得宝的新店扩张，他说，好，如果我们想让这家公司，恢复增长，就必须靠同店销售额，这事特别不可思议 2008年的时候 [02:13:00]
David Rosenthal：他们已经扩张到了 2300家店，而今天 18年之后，他们只有 2400家店，对 2008年之后是这么走过来的，他们马上关了大概30家店，他们把所有正在筹备的新店项目，做了一笔10亿美元的资产减计，也就是所有这些新店开发计划，他们说，不行，这些店我们一家都不开，我们就专心提升单店效益，接下来的11年里，除了零星每年开个四五家店，他们一家新店都没开，这十几年里店面数量基本没动过，与此同时，他们的业绩又在恢复增长，不可思议的是，在没开新店的情况下，他们的营收从700亿增长到了1300亿，净利润从40亿涨到了110亿，全靠死抓现有门店的产出回报，在那11年里 单店销售额从3000万左右，涨到了大概6500万，每家店，对太夸张了，我是说，他们就是玩命抠单店效益，对，我们待会就会聊到电商，这在里面起到了很大作用，没错，真巧，我接下来也想聊这个，我当时就觉得，这就是缺失的那部分，对，拼图碎片，但我觉得这里面，有一个很有意思的，文化层面的东西，他们自创立以来，增长一直靠的就是多开店，开店就像一张安全网，觉得只要一直在开店，就能一直交出增长的数据，这也就意味着，第一，你不会真正去优化现有的门店，你不会想着从他们身上榨出最大价值，因为你有别的路子来实现增长，第二，如果你觉得开店本身就天然正确，那不管合不合适，你都会一直开下去，很多开出来的店可能本来就不该开 要么得关掉
弗兰克·布莱克的整顿与业务聚焦
David Rosenthal：要么得关掉，要么得把效益提到它该有的水平，没错，比如星巴克就碰到过好几次这种情况，在他们的公司发展历程里，是的 [02:14:59]
Ben Gilbert：多开店本身并不是什么天生正确的品质，对 Frank当时马上做的另一件大事，就是把Nardelli之前收购的一些，其他业务剥离并卖掉，对他们做了一个叫 [02:15:09]
David Rosenthal：Home Depot Supply的业务，算是他们在2000年到2006年间，买下的好几家公司的拼凑体，他主要是一家分销商，这个叫Home Depot Supply的业务，服务的是房屋建筑商，基建承包商，市政部门，维保专业人员，都是些大型商业客户，他们的野心比原本的专业客户服务台要大得多，他们想覆盖建筑资产的全生命周期，满足这期间冒出来的所有需求，而不是只做这种单次供单，单个承包商订点东西，我们供货的生意，这跟他们传统上高度聚焦，一切都围绕门店赚的模式完全不同，他们必须去搭建这些全新的业务能力，能力本身是好的，但也会分散你的专注力，比如批发分销，提供商业信贷，组建专门的销售团队，给大型商业项目，把大批货物直接送到工地上 到2006年，他在家得宝总营收力的占比，确实涨到了13% 所以对他们来说，已经算是一块很大的业务了，但Frank承认后的判断是，这个业务差别太大了，而我们自己现在一团糟，宏观环境也开始显得有点不对劲，动荡，对我觉得Frank应该不会懒工，说自己早就料到，他会波及整个金融系统，但至少当时已经在冲击建房和建材行业了，于是在2007年，他们把HD Supply 以大约83亿美元，卖给了一家私募财团，把精力重新拉回核心零售业务上，不过他们带回核心零售业务的，可不仅仅是精力 Frank在看得极力催促下，对，意识到这家公司的核心业务其实极好，对，围绕这块业务的周边领域可能很棒 [02:16:16]
Ben Gilbert：但我说不准，但核心业务绝对是极好的，我们开始做对了一些事情，我们开始让局势好转了，如果我们能持有更多核心业务的股份，岂不是更好
David Rosenthal：他们拿着这83亿美元做的事，真算得上胆大包天，他们全拿去回购了，没错，他们就是把助权压在自己身上，他们觉得，用这80亿美元，能带来的最高投资回报，就是买自家家得宝的股票，第一年他们就火速回购了 14%的全部流通股，而在Frank的整个任期内，他总共回购了 30%的全部流通股，他大幅缩减了，股东总股本规模，那些回购大多是在，每股30到50美元的价格完成的，要知道，今天的家，德宝股价可是340美元一股，是，说这叫胆大包天都算轻的了
Ben Gilbert：从2007年夏天开始，回购公司30%的股本，更何况你本身，还是处在房地产行业，身处房地产行业，眼睁睁看着房地产泡沫在眼前破裂，却依然把这项回购计划，硬生生贯穿了整场金融危机，这完全就是Ken Langone的手笔，如果说Ken在Nardelli时代的家得宝犯过什么错，那他现在就是在彻底赎罪 [02:17:58]
David Rosenthal：我们会把这张图表放到邮件里发给大家，全部流通股总数的走势图，简直就像一个，以2001年为中心的完美对称小山峰，在公司处于增长期时，不断增发新股，发行越来越多的股份，一路持续到2001年前后，然后在Nordeli时代，他们开始慢慢往回买，接着Frank Duyken 也是彻底放开了杆，说不不不，这家公司从根底上看棒极了，我们得尽可能多拿他自家的股份，这几年曲线走平了，因为他们最近搞了几笔巨额并购，又碰上了疫情，走平是有正当理由的，但今天的流通股数量，几乎已经一路跌回到了，当年刚IPO时的水平，我知道，这简直太不可思议了，而且在很大程度上，多亏了这点，在金融危机期间 [02:18:25]
Ben Gilbert：家得宝的股票表现好的出奇，这实在太反直觉了，你会以为金融危机，对家得宝股票来说，肯定是灭顶之灾，但从2008年到2012年，家得宝的股价涨了132% 而且这之后，涨势还在继续 2013年进入股息后，涨了33% 2014年涨了27% 2015年涨了26% 富力增长的魔法又回来了朋友们，为什么会这样
David Rosenthal：难道只是华尔街突然开始相信某种神话，觉得Frank仿佛能踏水而行，还是说在公司内在层面上，究竟发生了什么在驱动它的价值
Ben Gilbert：这就引出了Frank Blake为家得宝做的下一件，坦白讲很可能是最大的一件事，那就是他们如何在不增加门店数量的情况下，实现业务增长，答案就是电子商务，这绝对令人惊叹，因为正如我们整集里一直提到的，互联网其实曾给家得宝带来过相当大的颠覆性威胁，威胁不是来自亚马逊，亚马逊我们待会儿再讲，而是来自YouTube 你看他拆解了门店里最核心的价值定位，也就是那些专业经验和知识，这些先是流失到了互联网上，在Nardelli时代初期就有一点，可一旦YouTube在2006 2007年横空出世，这对公司来说就是巨大的威胁了，如果你能在YouTube上免费学到所有知识 [02:19:56]
David Rosenthal：你从哪买东西似乎就无所谓了，有点意思，这在抽象层面上听着很有道理，我很好奇如果你真是一名家得宝的店长，这到底会对你有多大冲击，肯定有人进店就说，我是在YouTube上学到这个的，然后你就不得不跟他说，行吧，你现在觉得自己什么都懂，但还是让我帮你省点麻烦吧，我猜这类事肯定不少，但我觉得随着时间推移 [02:20:46]
Ben Gilbert：YouTube在把最优质的视频，推送出来这方面，变得相当厉害，高质量的，对，针对加装项目，自己动手的视频，我觉得大概确实是这样，对没错，家得宝在这个时期，能跟上时代，保持对顾客的吸引力，很大程度上靠的就是电商 Frank投了大量资金去建分拨中心，这很有意思，因为他们当时并没有在扩建门店 [02:21:11]
David Rosenthal：对没错 2009年他们建了12个大型分拨中心，内部叫做快速分拨中心，这跟最早那种厂商，直接把货发到门店的模式相比，是个巨大的转变，这就是把供应链集中起来了，意思是说，听着我们希望所有货都先发到这12个分拨中心，由我们快速拆包分拣后，再送到各个门店，而且这样一来，我们也就有了集中的发货地点，毕竟如果整套电商业务全从，门店，全从门店发货，对，那样根本搞不定，不过有一个例外，他们其实也会这么干，上周我就在家得宝的电商上体验了两次，一单是在Home Depot Tom上买的，两天后就送到了，就跟我们平时在亚马逊上买东西一模一样，那单肯定是从分剥中心发出来的，另一单是能更快拿到手的，两小时内就拿到了 因为他们有现货，去店里自提，在门店有货，但不是自提，是当天晚上，他们派人开车给我送过来的，哇，那太棒了，从西雅图Sodo的那家店送过来的，离我家大概20分钟车程，但几个小时内就送到家了，因为它是从门店就近发货的，所以他们既能从门店发货 [02:22:32]
Ben Gilbert：也能从分拨中心发货，非常灵活，是的，电商对家得宝来说，其实是一个绝佳的机会，而恰恰就在那个时候，亚马逊正在横扫，其他实体零售业，把一切都搅得天翻地覆，不过仔细想想，看看家得宝最核心，最畅销的那些商品，像木材石膏板水暖建材，屋顶材料外墙挂板，保温隔热棉，你想象一下，让这些东西走，亚马逊的物流体系，对吧，他们得专门为此搭一套专用系统才行，确实，亚马逊根本没有能力送这些，你能想象把200立方英尺，重达6000磅的木材，塞进一辆亚马逊配送车里吗，就靠那种小Rivian面包车，盖一个户外露台，差不多就得用这么多木材，对，所以在搭建这种体系，拿下家居建材和五金电商这块市场上 家得宝处在一个相当独特的位置，至少因为这类商品完全不一样，像亚马逊或沃尔玛，在配送这类商品的电商竞争中，其实拿不出什么杀手锏，而且还不止于此，在五金工具电商里，其实还有一个完全不同的客户服务环节，是家得宝可以深耕的，那就是你在做工程的时候，把需要的所有东西一次性备齐，非常非常重要，一旦用完了什么必须尽快补上，因为要是钉子用光了，整个活就得停摆，如果你是专业施工人员，这当然是个大麻烦，但对于普通消费者来说，更是如此，因为你周末，只有那么一点时间来搭露台，或者给卫生间重新贴瓷砖，如果到了周日上午，你贴瓷砖的填缝剂突然用完了，你真愿意等上两天，等填缝剂送上门吗，到那个时候都已经是工作日了，你得去上班，卫生间也弄不完 只能干等到下个周末，绝不可能，你肯定会想尽一切办法，尽快搞到填缝剂，这正好引出了一个问题
David Rosenthal：在我深入调研这期节目之前，我真的从没想过这一点，大多数时候，大家一提到电商，就会把它等同于送货上门，在大家的观念里，这两件事是绑在一起的，我想用手机或电脑下单，然后希望短时间内就能送到我家，而在家得宝，电商里很大一块其实是到店自提，因为如果我是，正因为这种局面，填缝剂用光了，我现在就得要，我不想等，我马上就能上车，我只想知道，我到那的时候货已经备好，而且结账流程越省事越好，我的天，我填缝机用完了，糟糕，我直接在手机上下单，然后车开出车道，直奔家得宝，就算他们用最快的速度给我送，可能也至少比我自己说一句，算了，我现在有空要慢上半小时，一小时甚至两小时 [02:24:51]
Ben Gilbert：我现在就直接开车去店里，对，一点没错 2009年3月，公司把那句，很多美国人可能还记得的，长期口号给换了，原先是你能做到，我们能帮到，顺便说一句，我们前面没聊到这句口号，但他特别完美地概括了，家得宝最初模式的价值主张，你能做到，我们能帮到，他们的营销顾问随着时间推移，水平高多了，对，高太多了，他们废弃了那句口号，改成了，省的更多，做的更多，这能琢磨出多少层意思来，这反映了战略上的转变，对吧，省的更多，意思就是说，行，我们明白了，我们不再靠打包提供的指导，靠我们能帮到来做差异化了，我们要重新把精力投在省钱，这一价值主张上，也就是我们战略里，开示课的那套元素 但同时还要做的更多，这就是我们刚才聊的，糟糕，我填缝剂用光了，现在是周日下午，我得在今晚结束前，把这间浴室弄好，做的更多，对，打开网页，拿出手机，我们马上给你搞定，这一切加起来，最终沉淀成了，家得宝如今的战略，那就是全美90%的家庭，不论要做什么项目，所需的任何建材，也就是超过100万种SKU 都能在2到24小时内，送到家里，施工现场，或者附近的门店，要做到这一点 [02:26:37]
David Rosenthal：他们需要极其惊人的门店密度 David 我给你发过短信聊这个，我说真不敢相信，光是加州就有250家家得宝，华盛顿州有48家，你当时怎么说的来着，对比一下华盛顿州只有两家一家，只有两家一家，但如果要做到那种价值主张，让90%的家庭在2到24小时内，拿到任何项目所需的100万种SKU 就必须满足两点，第一，离许许多多的门店非常近，这也是他们最初的市场战略，也就是在去下一座城市之前，先把本地的密度做上去，第二，要有一个规模大的，不可思议的分销中心布局，来撑起电商这块业务，所以我尽量做了调研，想弄清楚，他们现在的分销中心网络，究竟是什么样的，自2009年以来，这个网络演变了太多 而且他们真正摸索出了，如何布局各种不同类型的，专业分销中心，他们有7个进口分销中心，负责把境外货物运进来，这还仅仅是在美国境内，他们有18个快速分拨中心，负责接收制造商的货物，完成拆零，然后把商品送进门店，还有专门的备货和大宗仓储分销中心，用途是储存库存，而不是拆零后送进门店，还有17个平板卡车分销中心，完全是用来履约专业客户那些，大体量订单的，要是你需要大批量的货物，装上平板卡车，他们还有160个市场配送运营中心，属于月库作业设施，用来处理像庭院家具，这类不想经由门店中转的大件商品 David 正如你所说的，真正得益于专业化的供应链，这样的规模布局堪称不可思议，在电商方面 他们有20个专门的支配旅游中心，只做这一件事，是2014年开始建的，这些中心储备的SKU 比你在任何一家门店里建过的，都要多得多，他们所有纯线上销售的货，都是从这儿发的，这就解释了，为什么我上周买的一件东西，买的是个露营提灯的电池，大概花了两天半才送到我手里，而另一件，直接从门店发货的东西，只要几个小时就送到了，因为那个提灯电池，是个纯线上的SKU 更不用说，这事我们待会儿会聊，他们后来重新收购了HD Supply 还做了一些别的收购，单单HD Supply一家，就有130个专属分拨设施，这布局简直大的吓人，就为了完成你说的那个使命，既吓人又极其专业化的布局，看着跟亚马逊完全不一样，金融危机之后
Ben Gilbert：这差不多就成了这家公司，和这只股票的故事主线，大家都在喊，实体零售倒闭潮来了
亚马逊时代的专业零售护城河
Ben Gilbert：实体零售倒闭潮来了，亚马逊在抢所有人的饭碗，唯独抢不走家得宝的，因为这是一个高度专业化的，物流与履约网络，再说一遍，属于专业零售，而且家得宝已经把它建成了，而且通过他买的都是单价非常非常高的东西，利润其实也还不错，毛利率有33% [02:29:57]
David Rosenthal：这可不是开市客，拿还不错的利润率，乘以高课单价的商品，再乘以庞大的数量，再乘以全美，每一户家庭，这数字就变得非常庞大了，没错
Ben Gilbert：Frank Blake在2014年退休，跟公司之前任何一个阶段都不同的是，他真正建立起了一支管理层，人才储备，留下来接替他的那些人，其出彩程度
David Rosenthal：只有当年同一拨人里，如今在掌舵其他公司的人，能与之媲美，比如UPS的CEO 对 Carol Tom Fay 她当过好长一阵子家得宝的CFO
Ben Gilbert：还有兼任Floor Fay Decor公司的首席执行官，对Tom Taylor 传奇人物 Frank退休时，把接力棒交给了Craig Manier 他掌舵了8年，在2022年退休，把接力棒交给了Ted Decker 他们俩都是从公司内部，一步步升上来的，几乎一辈子都奉献给了家得宝，说到2022年，当疫情来袭时，这整套战略和这批人 [02:30:57]
David Rosenthal：看起来简直就是绝顶天才，是不是很神，他们早在十年前，就停止新建实体门店了，他们砸了几十亿美元，建了几十个旅游中心，所有的心血，全倾注在那上面了，在居家改造这个品类里，接着突然之间，我们全被困在家里，想订东西改造自己的家，想搞些家装项目，又不想大老远跑去门店，到了2020年
Ben Gilbert：他们早就把这些产能建好了，钱也全投进去了，或者能够进店买我们需要的东西，但尽量减少跟人接触，你猜怎么着，家得宝早就建好了线上或手机下单，到店自提的全部基础设施，这简直是有史以来，最不可思议的一场歪打正着，疫情期间，家得宝的营收增长直接飙风了，营收从1100亿，一路窜到了大概1600亿 [02:31:49]
David Rosenthal：就用了三年，那之后显然有点宿醉效应，营收有所下滑，得花上几年才缓过来，但即便如此，全美国都想去他们那买东西，而且老天，他们早就把接住，这波需求的产能给建好了，然后到了2024年，大家又都想把钱，花在家装以外的事情上了，对，所以，确实，确实Ben 你刚才提到了 HD Supply的那趟来回倒手
Ben Gilbert：就在金融危机前夕，房地产泡沫破裂的时候，他们把这家公司剥离出来，卖给了私募股权机构，他们卖掉的主要是那个分销公司，生意还算可以，但算不上多好，对 [02:32:42]
David Rosenthal：拿着那些资金全去回购了股票 13年之后，又按当初卖掉的价格，把这家公司买了回来，对吧，他们其实只买回了其中一部分，也就是最值钱的那块，花了80亿美元，但从那之后，通胀很厉害，说成是以同样的价格买回来，其实不太客观，他们买回最优质资产所花的价格，绝对比当初卖掉时要低，不过没错，这么做的目的，先抛开资本配置不谈，是他们想更好的，服务那些运营维保客户，而要满足这种更大，更复杂的计划性采购，你多少，得依靠零售门店之外的，专业分销网络，而不是像家得宝零售门店，真正做的那样，只为项目临时补缺或应急采购，对，他们接下来的动作，是在2024年收购了SRS 这是一笔巨额交易 规模达182.5亿美元，是公司历史上最大的一笔收购，他们当时其实暂停了股票回购，为了完成这笔交易，没错，他们的态度是，确实得集中资金，把这块硬骨头吃下去 SRS是一家专业建材分销商，服务对象包括专业的屋顶施工承包商，景观美化人员，泳池承包商以及其他工种，你差不多可以把它看作是，像香林领域的扩张，在做大自己的潜在市场总额，逻辑跟HD Supply类似，但它没那么聚焦于维保，而是更聚焦于全新的建筑外立面施工项目，所以这些都是提前计划好的大宗订单，会用专门的送货车队，直接运到工地上，同样，他们如今拥有了，又一套专门匹配自身业务的，分销中心和车队 大部分都在传统零售门店之外运作，这块业务还在持续扩大，他们已经在SRS内部，完成了一笔数十亿美元的收购，来做室内业务，比如干壁，天花板等等，进一步补足了SRS传统的室外强项，所以，这就像是一条平行运作的业务线，服务那些规模更大，从事不同工种的专业客户，整套履约都可以在门店之外搞定，而这批专业客户，在施工过程中需要应急时，大概率还是会走进家得宝的零售门店，有意思的是 Bob Nardelli当年靠拓展相邻领域，来求增长的想法其实没错 [02:34:39]
Ben Gilbert：只是时机不对，时机不对，去做的时机不对，做的方式也不对，对，对，对，现在公司的战略转向了电商，对分销物流和履约的依赖度高得多，随着物流成为核心竞争力，像这些相邻领域扩张就变得更顺理成章了，是的，而且现在核心业务也重新恢复健康了 [02:35:19]
David Rosenthal：我是说在企业文化经过一番整顿之后，现在的门店确实已经发挥出了最高的评效和效率，对好的，那带我们看看今天的情况吧，好的，如今的业务体量，年营收已经达到了1650亿美元，它并不是一家增速极快的公司，年增速在2.5%到4.5%之间，过半的营收来自专业施工承包商，另一半来自自己动手搞装修改造的普通消费者，再说利润，毛利率略高于33% 营业利润率是12.5% 去年的净利润是140亿，所以赚到的1650亿美元里，他们大约能留下140亿美元，算一下的话，净利润率大约是8.5% 他们现在拥有2400家门店，每年大约新开15家 其中90%的地产都是自持的，他们只租用了大约10%的门店，因为一旦资金不再是问题，自身开始源源不断产生自由现金流之后，他们意识到拿下最优质的地产并永久持有，在租约到期时不受制于地产谈判，其实是一项竞争优势，早期他们显然做不到这点，他们当时会有意去做像Jesse Penney那样的交易，租赁二手的零售卖场，以便迅速把新店开起来，但随着时间推移，自持地产显然变得越来越划算，这也正是国际化拓展一直很艰难的原因，或者说是原因之一，欧洲许多最顶级的地段都已经被占满了，但在80年代的佐治亚州，大把顶级的商业地段都空着韧条，他们算是伴随着美国的发展一起成长起来的，我是说，这么说可能有点奇怪 因为美国当时建国都已经200年了，但他们确实是赶上了美国郊区人口爆发式增长的红利，他们进军了加拿大和墨西哥，业务正在北美铺开，但在中国却彻底折戟了，他们的判断完全失准了，家里装修改造自己动手这种事，在那边根本算不上普遍习惯，在中国，凡是自己动手做可不是什么值得推崇的美德，大家的想法差不多是，干嘛不花钱雇个人帮你弄好呢，而且有钱人都住在城里，所以86%的门店都在美国本土，要是看传统的零售指标，看看库存周转率，它比劳市高，但也没多夸张，他们每年的库存周转大约4次半，而劳市是3.3次，作为参考，开市客每年的库存周转是13次，对，高得吓人，所以话说回来，这俩完全是不同的品类 开市客把货架上的商品卖出去的速度，比给供应商付款的账期还要快，家得宝就做不到这一点，他们的情况就像我们之前提到的，在任何时候，大约一半的库存，都是靠还没结款的供应商在垫资，这里很关键的一点是，家得宝每年的库存周转，能达到四次半，简直不可思议，因为他们卖的商品单价极高，又很专业，而且他们有35000个SKU 相比之下，开市客只有4000个，对，店里这么多，线上还有一百万个SKU呢，没错，考虑到他们的业务性质，这个库存周转率，算是挺不可思议的，对，在任何时候，家得宝一家门店里压着的库存，大概有1100万美元，劳氏也差不多是这个数，只要你看家得宝和劳氏的对比图表，有趣的地方就在于 过去差异极大，现在基本差不多了，随着时间推移，他们真的彼此越来越像了，有一点我们还没聊到，就是自营品牌，他们早在1985年，就开始慢慢做这个，后来逐渐成了，他们战略里很大的一块，也就是做自由品牌，以及家得宝独家专供的品牌，但你可能没意识到，百色熊涂料也是，比尔就只有家得宝，才买得到 Hampton Bay的灯饰和吊扇，我记得那是 Pat Farah的拿手好戏，对,Glacier Bay 卫浴五金利优比，这牌子非常，电动工具，最近特别火，尤其是草坪护理，任何代理电池的东西 Rigid, Power Tools, Anvil, HDX, Everbuilt, EcoSmart, Jaumein, Husky Gonji 其实有好多品牌，我之前都不知道是家得宝独家的 他们现在其实不公开披露了，但行业估计他们有15%到25%的销售额是，自由品牌，自由品牌，当然，这比不上，开示克三分之一的销售额，都来自克克兰，但即便如此，我是说，这也是个庞大的数额了，我觉得自由品牌，现在也变得越来越有意思了，尤其是在电动工具领域，你看利优比电池，能建立起品牌忠诚度，我其实属于另一个阵营，我没有利优比的东西，我用的是Ego 当时买了一台Ego割草机，附带了一块Ego电池，所以这些年下来，我现在有了一台Ego 对，你就产生了转换成本，打草机，我还有一台Ego绿离修剪机，一台Ego吹叶机，我觉得这差不多就把我，排除在家得宝这类产品的生态之外了，那想想看，要是我当初先买的是利优比割草机 家得宝能从我身上赚走成千上万的美元，说回电商，讨论了这么多，线上销售额依然只占他们总销售额的，大约15% 他们在那里还有这么大的施展空间，极大的施展空间，他们有47万2000名员工，如今的市值是3500亿美元
Ben Gilbert：最能概括这家公司和这门生意现状的一点是，劳氏现任CEO 曾是家得宝的高管，是Frank Blake一手带出来的，真的吗，没错，如今家得宝高管和CEO的人才谱系，都延伸到街对面的对手劳氏去了 Marvin Ellison当年在Frank Blake手下，当过门店业务负责人
David Rosenthal：后来去接手JC Penney当了CEO 接着在2018年成了劳氏的CEO 后辈人才梯队，身后倒连竞争对手的CEO 都是你们培养出来的，没错 [02:41:49]
Ben Gilbert：我觉得Frank会挺骄傲的，对，家得宝的故事，差不多该给最初的元老班底，加上Frank画个句号了，伯尼·马库斯在2024年，以95岁高龄去世，走过了漫长又精彩的一生，晚年还和Pitbull成了朋友 Pat Ferrer还建在 80多岁已经退休，为人很低调，阿瑟·布兰克，我们之前说好要回过头来聊聊他的，如今83岁，大家可能知道，他是NFL球队亚特兰大猎鹰的老板，手里还有另外几支球队，阿瑟是过去20年里最有影响力的NFL球队老板之一 NFL联盟几乎所有关键委员会，他都深在其中，我们在NFL那期节目里聊到的一切，以及让NFL成为当今美国体育界，乃至美国媒体界霸主的各项战略决策，他都深度参与其中，尽管他打着家得宝的深刻烙印
David Rosenthal：但我看他现在和猎鹰队，以及NFL的绑定更深，毫无疑问，他在NFL这边名气大得多，每次看到他的访谈，头衔都是猎鹰队老板，而不是家得宝联合创始人 [02:42:53]
Ben Gilbert：没错，我们之前说过他拿到了第三只金马蹄 2002年他买下猎鹰队的时候，刚好是他彻底离开家得宝，一年后，没错，他当时花了5.45亿美元买下这支球队，在当年看来简直是个天价，按目前外界流传的最新公开估值，猎鹰队现在值70亿美元，不可能，他们绝对远不止值这个数，那太低估猎鹰队的实际价值了，海鹰队刚按9.5交易掉，对，海鹰队刚达成96亿美元的出售协议，之后胡仁队按12.5 对，按12.5 单拿猎鹰队和海鹰队比，整个亚特兰大都会去的市场，就比西雅图大约30% 更重要的是，亚特兰大，梅赛德斯，奔驰体育场的球场协议，比海鹰队和刘明球场的协议，好得多 所以我觉得猎鹰队至少值100亿，说不定还要更高，加上他的其他资产，和他手里剩下的家得宝股份，阿瑟应该是家得宝所有联合创始人里最富有的，听众朋友们，录制后商业复盘节目，剪辑室有一条最新动态，利英对刚同意按106亿美元的估值，出售少数股权，看来我们还真猜准了 David 你算得太准了，现在回到正片，接着说Frank Blake 当年传出接管公司的消息时，伯尼马库斯还强烈反弹，骂他又是该死的通用电器那帮人，如今Frank负责管理，伯尼·马库斯的基金会，太不可思议了，那是一家规模约40亿美元的，限期散进型基金会，而传奇人物 Ken Langone 马上就91岁了，至今从未卖过一股家得宝，他手里的公司股份 今天价值约60亿美元，我回过头去算了下，他创立时拿到的那点 他创立时拿到的那点
创始人持股、长期持有与复利
Ben Gilbert：他创立时拿到的那点 5%的股份，近半个世纪以来 [02:44:58]
David Rosenthal：年化复合增长率达到25% 但大家其实都明白，真正难的地方，并不在选股上，难的是一直拿着 1985年的时候，这也是Arvind整理的一个很棒的数据，老听众都知道 Worldly Partners 他们的全部核心，就是琢磨透，怎样才能做成一家，在上市后还能涨100倍的公司，然后再想办法在低股期，有足够的定力一直拿着，因为这些涨100倍的巨头路上，总会有巨大的回撤，你看，英伟达，你就是得熬过去，而且得足够懂这家公司，相信他能挺过来 1985年那会儿，股价跌了66% Ken一股没卖，到了2002年跌了70% 他一股都没卖，接着到了2008年 Nardelli那档子事，再加上房地产泡沫，股价又跌了70% 他还是没卖 如果你在1999年的最高点，买了这只股票，你的投资会整整浮亏套牢12年，直到2012年，股价才回本，但Kent依然一股没卖，对 [02:45:58]
Ben Gilbert：他这人讲义气，价值全在持有里，没错，没错，让人吃惊的是，家得宝可能还不是Kent最大的持仓，因为在1977年，也就是参与家得宝之前 Kent把一家医疗器械公司，卖给了李来换取股票，当时拿到了李来2.5%的股权，而且据我所知 Kent应该也从来没卖过一股李来，不过那就是商业复盘节目 2027年要讲的故事了 [02:46:10]
David Rosenthal：确实，好复盘分析，来吧，前面我们一路讲下来，做了很多分析，我有一个大话题，想跟你聊聊，我觉得这一期，再合适不过了，正好可以，对你跟我预告过这个，但没告诉我具体是什么，所以，正好拿来聊聊，我都等不及了，好这个话题，我们其实一直在聊，我有点记不清，有没有在商业复盘节目里，聊过了，但平时咱俩通电话，总是聊个没完，那些曾经让你，与众不同的特质，往往反过来限制你，在规模做大之后，我挑几个例子出来，都是我当初读，从零到百亿那本书时特意划线的，我们希望大件货物就卸在停车场最前面，让所有人都能看见，不是的，他们现在显然全都有装卸货平台了，在门店后半部分，书里说商品绝不电子摆整齐，没人会到处走动去转动商品，确保正面冲外，我上周逛了逛店里 看到的大多数商品绝对都是正面冲外，以最好的卖相呈现在顾客面前，承包商没有任何后门待遇或折扣，我们的定价对所有人都公道，不是只照顾一小群人，他们现在明明设了专业大客户价柜台，他们在书里还大谈特谈，说自己像沃尔玛一样搞天天评价，免得在顾客眼里显得虚伪，也不让大家算计着时间来买，结果我三天前刚收到一封邮件，上面写着每日特惠，四上画了一个大大的美元符号，免费送货，仅限线上，售完即止，我正想说呢，我很确定，自己去国家得宝的，阵亡将士纪念日大促，肯定有，在我们的店里，你看不到货道编号，为什么，因为如果有了货道编号，顾客问某样东西在哪时，店员就会图省市，随口说在8号货道，要是没有编号 店员就只能说，咱们走两步，我陪您一起去找，我一周前刚去国家得宝，店里绝对是有通道编号的，千真万确，分散决策，或者让厂家直接发货到店，也都是这样，这些全都变了，那这里的启示是什么，我觉得可以从两个角度看，我也很好奇你怎么看这事，第一个角度，公司随着规模做大，大体上就是会变得越来越普通，这就像商增一样，你做大之后，大环境就会推着你，变得越来越像其他公司，而那些能保持独特的，像开世客，劳力士，爱马仕，先锋领航，这些都算是在对抗重力的公司，想要死死抓住当初让你与众不同的特质，不变得千篇一律，可以说是难得离谱，但另一个角度是，在大多数情况下，这么做其实完全是对的，你在规模还小时 为了吸引眼球，为了显得特别而做出的所有特色，到了做大之后，多数时候反而会拖累你，人很容易觉得我们必须继续那么干，因为那是我们当初成功的原因，但你现在成功的原因，跟你规模还小的时候相比，很可能已经完全不一样了，对，而且通常市场也会变，对吧
Ben Gilbert：就像这个故事里的典型例子，早期的家得宝，绝对不会去建旅游中心和配送中心，而今天的家得宝，要是没有这些，直接就完蛋了，完全没错，我觉得第二点其实才说对了 [02:49:39]
David Rosenthal：那就是战战兢兢，死守着当初的洞察，在规模做大之后，还能靠它成功的，终究是极少数，我觉得很多时候，你能在庞大规模下成功，原因恰恰就在于，你的规模本身，你必须做出符合超大体量公司的决策，像爱马仕哪怕到了今天这么大的体量，勃金包依然坚持手工缝线，这简直是百万分之一的特例，是极少数坚持某种初创期打法，在今天依然管用的情况，初创时的价值观很重要，但初创时的具体战术，很可能并不重要，对我完全同意，说到拥抱你的规模，规模经济，我觉得这正好能切入，家得宝的竞争壁垒分析，是的各位听众，这里就要用到，汉密尔顿赫尔默同名著作里的，商业七例框架了，我们要分析一家公司，到底拥有什么 能让它获得持续的超额回报，或者能够持久的，比最直接的竞争对手更赚钱，这七种力量分别是，规模经济，网络效应，逆向定位，转换成本，品牌效应，垄断性资源，以及流程优势，首先你得确信的一点，就是家得宝能持久地，比劳氏更赚钱，他们确实更赚钱 [02:50:45]
Ben Gilbert：但差距并没有你想的那么大，家得宝的盈利水平，只是略微高于劳氏，随着时间推移，两者的差距收窄得非常厉害，对，对我来说
David Rosenthal：最大的一项是规模经济，我觉得是因为他们能跟供应商拿到最低的进价，能找最好的制造商来做自己的自由品牌等等，毕竟他们的规模差不多是劳氏的三倍吧，对差不多三倍，所以现在这是最大的一张牌，早期的话，我觉得肯定是逆向定位，肯定是的，劳氏在1990年的转型并没有得到足够的认可，想想看当时传统五金店面临的种种不利因素
Ben Gilbert：你的单店面积更小，也就是说，你必须彻底改变整个商业地产策略，基本上，你原有的所有地产都没用了，你可能不得不压低毛利率 [02:51:50]
David Rosenthal：但你的走货量又撑不起更低的毛利率，所以你根本没法降，除非你能像家得宝那样，拿出点神奇的本事，去说服别人，跟着你干前途无量，收获满满，虽然你现在体量还不算大，他们也应该给你极好的优惠，那些老牌店竟然能把家得宝这套策略学过来，真是让人难以置信，而且他们以前很可能依赖分销商，所以必须砸掉原有的整套供应商关系，直接去找生产厂家，对，对没错，现在自由品牌带来了一些转换成本，不过我觉得转换成本，可能更多体现在那些已经把家得宝，融入自己工作流的专业客户身上
Ben Gilbert：对我觉得专业客户的转换成本确实挺大的 And 就是因为这个原因，可能还有针对专业客户的品牌效应，而且我觉得硬核的周末加装客群体，也更喜欢家得宝，不过原因跟专业客户是一样的，对，我也这么觉得，我觉得如今依然存在逆向定位，只是形式截然不同了，是跟亚马逊在物流和旅游上的，逆向定位，说得好，网络，亚马逊正在搭建更多，针对特殊品类的旅游和物流，但亚马逊要想在五金建材领域，赶上家得宝的规模，会非常难，对我同意，不过差不多就这些了吧，我也觉得就这些了，大量的规模经济，大量的规模经济，对，一家零售商来说，完全合情合理，是的，是的，好 [02:52:43]
David Rosenthal：聊聊这一期的极致典范，听众朋友们，我和David之前聊过，我们决定这一期的极致典范，也就是核心收获，想试着回答一个问题，为什么家得宝能做得这么独一无二，这么好，家得宝是全世界唯一能跟开市客沃尔玛，以及亚马逊零售平起平坐的垂直品类零售商，他是怎么做到这一步的 David你肯定不会意外，我准备了一个分几个部分的答案，或者说一个公式来回答这个问题，哟公式啊，行，你确实把我的兴趣勾起来了，因为这基本上是好几件事相成的结果，比如，比如，里面包括规模经济共享吗，你听听看怎么说，这整件事最核心的奇妙之处在于，先别管家装这码事，只要你能让消费者兴奋地走进一个，毫无多余修饰的仓库里买东西 后续就会带来数不清的好处，我们整期节目都在聊这个，特别是省掉了，必须把后厂库房和前厂展厅分开的成本，通常来说，这个前提要求极高，但家装偏偏是一个完美的品类，在仓库里买锤子和木材，大家买得特别乐意，所以根本不是问题，这是第一个因素，第二，市场极其庞大，如今，全美家装行业的规模，是3000亿美元，作为参考，可以对比一个，类似的市场，全美家具行业，是1800亿，哪怕是其他，大型零售品类，面对的市场，也没这么大，第三，他们吃下了，这个市场的，绝大部分份额，过去这个市场，非常分散，但现在，家得宝，占了51%的市场份额，劳氏占了29% 接下来最高的 Manards 占比还不到5% 到2026年，家得宝和劳氏加起来 占了家装卖场市场的80% 对太夸张了，这门生意里的规模经济，在当年还只是个，小而分散的市场时并不明显，但其实已经带来了
Ben Gilbert：赢家通吃大部分的局面，对而且事实上，我觉得管理层自己多年来，对家得宝和这个市场的说法，一直是，我们在市场里占比还很小呢，现在，盐 [02:55:33]
David Rosenthal：已经不是这么回事了，这取决于你怎么定义市场，不过对，如果你把它定义为，家装建材卖场的话，对，他们占了51% 而且他们按理，就应该能从厂家拿到最便宜的价格，只要他们能很好地把这部分让利给你，这就应该体现在市场份额上，对，好，这就是第三点，第四点，美国存量住房的老化，我想把这个专门留到最后讲 Arvind对这块做了一些非常精彩的研究，那个统计数据太绝了，从1940年一直到1980年，存量住房的房龄中位数，大体稳定在23年左右，战后建设时期，你在不断往总存量里添新房子，美国郊区大扩张，所以房龄中位数一直很年轻，因为你在大量注入新的独栋住宅，到了1980年，正好赶上家得宝创立的时候 这种情况结束了，到了1990年,房龄中位数稍微涨了一点,到了25年,然后到了2000年,变成了30年的房子,然后到了2010年,成了33年的房子。今天,美国住房的中位房龄是42年。这家公司创立并上市所面对的,是一个房屋只会越来越老,需要越来越多修缮的市场。而作为一个在旧金山拥有一栋 [02:56:41]
Ben Gilbert：115年老宅的自豪房主，我跟你讲，过去几年我们为了维护这栋房子，可忙坏了，这是我们在商业研究里，见过的最大顺风之一，而且还是一个非常容易预测的顺风
David Rosenthal：我是说有一件事我能肯定，如果现在美国中卫住房的房龄，已经很老了，那五年后它肯定也还是老的，对而且会更老，所以你看这个市场，这是切入市场的另一种维度，但也是个很疯狂的数据 1975年，美国消费者在住宅改造和修缮上，花了280亿美元，那正好是这家公司创立前不久 280亿 5年后，那280亿涨到了470亿
Ben Gilbert：今天，美国消费者，花在房屋修缮和翻新上的数字，是6000亿美元，挺有意思的，我们整集其实都没怎么聊这个，但就像我们在商业复盘节目里，讲过的很多其他伟大公司一样 [02:57:47]
David Rosenthal：家得宝也是一个抓准了，绝佳市场时机的故事，第五点，他们极大的壮大，乃至发明了DIY这个概念，第六点，专业客户市场的施展空间，最终远超所有人的想象，而家得宝聪明地打造了，这些非常灵活的供给，以及供你采购的并行方式，有不同的商业模式，有不同的分销模式，所以如果要我回答这个问题，它为什么能变得这么大，它就是这几样东西，实打实相成出来的结果，庞大的市场，靠规模经济拿下了其中很大一块份额，老化的存量住房，发明了至少是成规模的DIY概念
Ben Gilbert：然后差不多在吃下消费级市场的同时，也把专业客户市场给吃下来了，对没错我很赞同，我觉得要说对那个漂亮的等式，补充点什么可能只有一点，它也是美国经济与产权政策决策的产物，在过去100年左右的时间里，这些政策造就了这样一个美国住房市场，让美国很大一部分家庭，都拥有自己的住房 A 独栋独立建筑，住房对，而那是家装建材行业，能做到这么大所必须的前提条件，如果你要么是，而且美国还给他提供融资 [02:58:38]
David Rosenthal：我是说事实就是这样，而且美国还给他提供资金，对没错，这种30年期房贷，简直是有史以来最离谱的金融工具，大家明明根本没有足以买下，这些房子的本金
Ben Gilbert：我们却能让人们拥有住房，还有为了买房，办房贷带来的强力税收优惠，对，等等等等，如果美国的住房自有率没有这么高，或者像中国那样，人们拥有的存量住宅类型根本不同，因为中国的住房市场，其实比美国还要大，但对家装行业和家得宝来说，那是一个非常糟糕的市场，对，说得很对，我想说的就这些，这个补充很好 这个补充很好
节目总结与好物推荐
Ben Gilbert：这个补充很好，好各位听众，这就是我们总结的，极致典范，这一期很有意思，一路走来登场了好多人物，好多人物 Carvelts [02:59:59]
David Rosenthal：也就是好物推荐环节，你准备了什么，好物推荐环节，好听众朋友们，这个环节我们会推荐一些，跟本期节目毫无关系，但我们最近很喜欢的东西，我推荐的一个是，末日地宝第三季，我感觉我以前可能推荐过，末日地宝第一季和第二季，好像是，我也可能推荐过原著，原著很棒，我觉得你推荐过原著，我从来没读过原著，而且书里对剧集有严重的剧透，所以千万别跟我讲任何关于书的内容，这句真的很好看，演技一直很棒，导演一直很棒，剧情一直很棒 Apple TV出的东西确实好，对，我每周都演巴巴等周五晚上，可不是为了大家平时期待周五的那些理由，而是因为，那是末日地宝更新的时候，那，太棒了，我怎么推荐都不为过，非常非常优秀的科幻剧 [03:00:10]
Ben Gilbert：又回到了当年定时守候收看的感觉，没错，我的第二个推荐，也是一部电视剧的第三季，轮胎之争，哦对，是Shane Gillis演的那个，对吧，是的天哪 [03:01:04]
David Rosenthal：太搞笑了，我一般是晚上把儿子哄睡了之后，看简直笑得不行，我总担心会把他吵醒，真的太棒太棒了，我很高兴他们拍了第三季，因为Shane拍完第一季和第二季之后，名气大涨，我当时还以为，完了，这个他和朋友一起拍的低成本小作，肯定就没了，结果他回来了，原版人马全员回归，而且比以前还要好，所以我强烈推荐，不错，不错，我的第三个推荐是Ratio8咖啡机，它是一台全玻璃，陶瓷和金属材质的咖啡机，我这才意识到有多蠢，我这辈子绝大多数时间里，每天早上喝咖啡前，竟然都用滚烫的开水冲过某块塑料，这台Ratio 8首先外观非常漂亮，本质上其实是一台高端精密的自动手冲咖啡机，我们会把链接放在节目简介里，煮出来的咖啡特别好喝 特别是配合我一直在试用的另一个叫Trade Coffee的服务，他们会按固定周期送来不同的咖啡让你尝鲜，每两周一次一周一次，或者按你想要的任何频率都行，诶不错，而且我会无咖啡因和普通咖啡换着来，这样早上就能把它们混在一起，做成半低音咖啡，哦挺好，对我就推荐这些 [03:02:10]
Ben Gilbert：不错那我觉得我可能会让你大吃一惊，我有两个推荐，一部电视剧一部电影，居然推荐电影了 David Rosenthal 我知道居然看起电影和电视剧来了，这在商业复盘节目之外可不是我的常态，第一个是奈飞上的电视剧《四分位》 我们录这期节目的时候正好是8月，我实在太想看橄榄球了，天哪，奈飞这部《四分位》拍得太棒了，上线的时间刚刚好，正好赶上训练营开营，正是大家极度渴望看橄榄球内容的时候，这一季讲的是田纳西泰坦的Cam Ward 我上赛季没怎么看泰坦队的比赛，所以对Cam Ward了解不多，他是去年选秀的前状元秀，我很看好他，我觉得他未来能成为联盟里的球星，太棒了，好的，奈飞上的四分位，我的第二个推荐，是杰里送飞的老电影，喜剧演员 我是看了本节目的好友 Jeremy Giffen 发的一条推特，才去看的，这部电影太有意思了，讲的是杰里，在送飞正传剧中之后的故事，哦，他回到纽约的那些俱乐部，脱口秀俱乐部，完全从零开始，打磨一套全新的脱口秀段子，你想想看，他在剧集刚完结的时候，可是杰里宋飞，可能是全纽约最红的人 [03:03:29]
David Rosenthal：结果他跑到那些小俱乐部，去试新段子，现场冷场演砸了，但看着特别精彩，看起来太有意思了，哦太赞了，我一定得去看看，你知道我去住酒店时，最喜欢玩什么游戏吗，哦不知道，我打开电视，看看能不能找出一个，整点是没有任何频道，在重播宋飞正传的，这部剧的辛迪加播映权，分销的太广了，我感觉宋飞正传，在某些地方永远是全天24小时都在播，肯定是的，现在奈飞上也有了，是的，好了，我们要感谢一些在这期节目中，帮助过我们的人，首先，我整期节目都在提他们 Worldly Partners的Arvin Navaratnam 他总是会做这种长达100页的精彩研究，而这一期尤其在用他的专长，因为为了寻找下一家能投资，并持有几十年的百倍公司，他会做这种实地一线调研，他会去门店，而且他在Worldly Partners 聘请了一名全职员工，常年在全国各地跑，走访家得宝，劳氏开市客等门店，做价格对比，切实采集一手真实数据，去研究这些门店，随着时间的推移，是如何演变和变化的，它们的价格是如何变化的，购物体验又是如何变化的，所以他针对这一期的研究报告，写得特别棒，大家可以去worldlypartners.com看看，他的所有其他研究也都在上面，而且这一次 Arvind在给哈佛商学院和波士顿学院的学生开课，通常这些是不公开的，他采访了Ken Langone 并且对方同意配合本期节目的上线，把那段视频公开发布，他也会把视频放到worldlypartners.com上，非常感谢Arvind提供的研究协助，也谢谢Ken 对，跟他聊天太有意思了，很会讲故事的人 还要感谢本节目的老朋友Frank Blake Frank是你这辈子能见到的，最不可思议的谦逊的人，肯会坚持说是他拯救了公司，要是没有Frank出来挽救局面，这家公司早就没了 Frank当然会说，绝对不是那么回事，事实证明，当时的情况并没那么凶险，在这件事的看法上，我想我是支持肯的，是的 [03:05:42]
Ben Gilbert：谢谢你Frank 还要感谢帮我干活的承包商 Ross and Dylan Murphy 感谢他们帮我在旧金山建造，修复和维护我那栋 115年的老房子，也帮我们准备了这期节目，没错
David Rosenthal：如果你喜欢这期节目，可以去听听我们关于，优秀零售商的其他节目，开示课，沃尔玛 Trader Joe's 宜家，还有亚马逊，我们真的算是在拼出，这样一幅零售版图
Ben Gilbert：我知道，贯穿史中的脉络，美国那些伟大的零售商，我们可能得做几件T恤，印上省更多，做更多这类的口号，没错，你做得到
David Rosenthal：我们帮得上忙，没错，对于一直希望看节目图表资料的听众，可以去查看我们的配套PDF 它会在本期节目上线的当天推出，并且后续会不断更新完善，如果你看过我们迪士尼第一部分，或第二部分的PDF 它们从最初发布到现在，都有了非常大的提升，所有这些图表，数据和核心概念示意图，都在Library Acquired FM 欢迎订阅邮件列表 Acquired FMF email 我们会发送调研的花絮照片，往期节目的纠错，还能对未来的节目选题投票，也欢迎到Acquired FMF Slack 加入Slack 和David 我以及整个社群一起讨论，听众朋友们就到这里，我们下期再见，下期再见 [03:06:45]